Gestão de Redes Colaborativas

A gestão da rede envolve um conjunto de instrumentos que visam coordenar, criar salvaguardas para as trocas realizadas entre as organizações, mecanismos que aumentem a confiança e a reputação, minimizando os riscos e comportamentos oportunísticos na rede (JONES, HESTERLY, BORGATTI, 1997; DYER, SINGH, 1998). Ainda há escassez de estudos que abordam como gerenciar redes, assim como instrumentos que auxiliem o gestor a fomentar, constituírem e desenvolver uma rede (BALESTRIN, VERSCHOORE, 2008). Assim, nessa seção abordo aspectos relacionados à como incentivar a colaboração, a orquestração de redes, confiança e instrumentos de gestão.

Hansen e Nohria (2004) afirmam que a vantagem competitiva no futuro só será obtida por aqueles que estimularem e suportarem a colaboração entre as unidades e seus parceiros, com o objetivo e alavancar os recursos dispersos. De acordo com os autores quatro barreiras se interpõem à colaboração: a) ausência do desejo de buscar coisas novas e de aprender com os outros; b) falta de habilidade em buscar e encontrar a expertise; c) falta de desejo em ajudar/cooperar; d) falta de habilidade no trabalho conjunto e na transferência de conhecimento. Para transformar o ambiente numa organização que crie valor (capaz de transferir e receber boas práticas, solução conjunta de problemas, venda-cruzada; polinizar idéias e projetos conjuntos e gerar idéias ousadas) é necessário atuar com uma liderança, valores e metas claras, atuação ativa da área de RH e ferramentas que reforcem a cooperação. Christensen, Max e Stevenson (2006) propõem um conjunto de ferramentas para melhorar o grau de cooperação: ferramentas de poder, usadas quando há dificuldade em decidir como

atingir as metas, basicamente variações de coação e ordem; ferramentas de liderança, usadas quando não há acordos de qual plano de ações seguir, baseadas em carisma e exemplo de um superior; ferramentas de gestão, usadas quando há consenso na relação de causa-efeito, porém dificuldade na decisão da ação, baseadas em treinamento e sistemas de mensuração; e ferramentas de cultura, quando há resistências e dificuldades para mudar, ações baseados nos rituais e folclore.

A orquestração da rede é definida como um conjunto deliberado e objetivo de ações que são tomadas pela firma central como meta para perseguir/ buscar a criação e extração de valor da rede. Os três processos envolvidos na orquestração da rede são: gerenciamento da mobilidade do conhecimento, apropriabilidade da inovação e estabilidade da rede (DHANARAJ, PARKHE, 2006).

O gerenciamento da mobilidade está associado à facilidade com que o conhecimento é compartilhado, adquirido e disseminado dentro da rede. Os recursos para criação de conhecimento tem maior valor quando permanecem como entidades independentes, e não formando unidades hierárquicas de comando, de forma que possam ser acessados entre os limites da rede e que combinados e disseminados conduzam sinergeticamente para o incremento e melhoria da inovação. A firma central aumenta a mobilidade do conhecimento, reforçando uma identidade comum entre os membros da rede, usando a capacidade absortiva e a socialização interorganizacional, e aumentando o capital social e relacional.

A apropriabilidade identificada por Teece (2006) envolve como o inovador captura os benefícios (ganhos, lucros) da inovação, coíbe a imitação não autorizada e a fortalece (via patentes, copyrights, trademarks etc.). No nível da rede, a inovação pode ser estimulada ou reprimida, dependendo do regime de apropriabilidade criado para a rede. A firma central deve assegurar que as atividades de desenvolvimento de conhecimento entre os membros da rede é a prova de “roubo” ou cópia indevida pelos parceiros e que não há riscos de “vazamento” para

atores conectados às redes competidoras. A firma focal atua na distribuição equitativa do valor e mitiga as preocupações relativas: à confiança, aos procedimentos legais e à propriedade comum de ativos (join assets). É fundamental neste processo confiar nas interações sociais com firmas parceiras, usando de confiança e reciprocidade, compartilhamento de informações e solução conjunta de problemas. Um dos papéis centrais na orquestração de redes é o da liderança na construção de níveis de confiança, comunicação clara e atuação com sansões pré-estabelecidas, para os casos de violações de confiança.

Como a proposta é que as redes tenham laços mais frouxos, para prover agilidade e adaptabilidade, pode ser que tenha a conotação de impermanência e instabilidade, para que as pressões competitivas podem exacerbar esta instabilidade, levando ao rompimento dos vínculos. A manutenção da estabilidade é o terceiro processo da orquestração, que envolve: o desenvolvimento de uma estabilidade dinâmica; o fortalecimento da reputação, buscando legitimidade no mercado e conectando com os líderes do mercado; e a manutenção da coesão da rede, criando novas parcerias entre membros, promovendo a cooperação e a multiplexidade (relação entre mais de dois membros).

Por fim, os instrumentos para gestão de redes, baseadas na experiência de Balestrin e Verschoore (2008), são apresentados quatro instrumentos que auxiliam na gestão das redes de colaboração:

 Instrumentos Contratuais – especificam os direitos e deveres dos envolvidos, organizam os recursos existentes, regulam as relações entre os participantes e reduzem os conflitos e a probabilidade de ações oportunísticas. Outra função é de orientar divisão dos deveres e direitos sobre as propriedades e riquezas geradas (apropriabilidade), esta formalização é geralmente feita na forma de um contrato constitucional. Um instrumento alternativo a este contrato é o regulamento ou regimento interno, cuja principal diferença é a flexibilidade de poder ser alterado a

qualquer momento, desde que com a anuência dos participantes. O código de ética e de conduta esperada entre os integrantes também compões este instrumento.

 Instrumentos Estratégicos – está relacionado ao conceito de estratégia coletiva, com a formulação conjunta de políticas e a implantação de ações de curta, média e longa duração. O Planejamento Estratégico Participativo visa fortalecer a união do grupo, desenvolvendo uma visão de conjunto entre os participantes, traçar objetivos e definir as diretrizes gerais da rede. Num segundo instrumento, o Plano de Ação e os elementos para a execução operacional são determinados, em que os objetivos são divididos em metas, as estratégias são subdivididas em ações de curto prazo e os resultados avaliados por meio da definição de indicadores. Para facilitar a implantação dos planos, um instrumento de grande utilidade são as Equipes de Implantação Estratégica, onde um grupo de empregados e empresários de diferentes organizações da rede aliam as suas competências para agilizar a implementação do planejamento e planos de ação da rede.

 Instrumentos de Tomada de Decisão – preconizam o suporte à participação aberta, estimulando a descentralização e o envolvimento dos associados. Os instrumentos de tomada de decisão procuram minimizar as divergências e os conflitos de interesse, podem ser no formato de Conselho de Administração, associados com Assembléias, que também monitora a implantação das macro-estratégias e a consecução dos objetivos. Outro instrumento é a Diretoria da Rede, que é um órgão decisório operacional, com poderes para tomar as decisões relativas às atividades rotineiras.  Instrumentos de Integração – buscam fortalecer as relações, potencializar a interação

entre os associados, alinhar valores, visão e as práticas, a fim de tornar as empresas capazes de unir seus interesses individuais aos coletivos. A integração deve ocorrer em diferentes níveis: a) entre os empregados das empresas associadas; criar um

comitê que se responsabilize pelo evento e priorize o compartilhamento das melhores práticas; b) entre os empresários, definir o tipo de encontro, priorizando as discussões estratégicas sobre a rede, evitando assuntos sobre insatisfações específicas ou questões pontuais; c) entre as famílias, realizar um encontro facilitando a quebra de barreiras de comunicação, promovendo a integração e salientado as relevância da participação dos familiares; d) Integração da rede com o seu entorno, identificar as principais necessidades sociais do entorno da rede, avaliando as possibilidades de ações mais adequadas e de maior impacto social e aproximando de parceiros que possam apoiar o desenvolvimento das atividades.

Os debates relativos às redes, ao fluxo de informações e troca de conhecimentos não são quanto a sua relevância, pois há um consenso da sua importância independentemente do tamanho ou de qualquer tipo de classificação da empresa. O debate surge quanto à forma de promovê-las e operacionalizá-las nos diferentes contextos e realidades, pois a complexidade envolvida requer uma abordagem sistêmica, multidisciplinar e orgânica.

Nesta pesquisa, o foco não está em estudar a rede como estrutura ou as relações contidas na Movelaria Paulista, mas sim em explicá-la dentro do contexto social em que ela está inserida e na visão dos envolvidos.

3 DOMÍNIO SUBSTANTIVO – MOVELARIA PAULISTA (MP)

O objetivo deste capítulo é abordar o objeto de pesquisa de forma mais ampla o possível, sem incorporar pré-julgamentos influenciados pelo domínio conceitual ou metodológico (BRINBERG, McGRATH, 1988). Desta forma, procurei abordar a Movelaria Paulista dentro de uma visão mais abrangente possível, primeiro apresentando uma síntese da história da indústria de móveis, para então caracterizar o setor no contexto nacional e, por fim, introduzir a Movelaria Paulista.