Consultoria comportamental e práticas emocionais

Optamos por utilizar a terminologia “consultoria comportamental” em um exercício para descrever uma categoria mais ampla de profissionais que trabalham diretamente com as emoções nas organizações, sem nos restringirmos à um ou outro campo específico. De acordo com a literatura, os consultores que trabalham em práticas emocionais em contextos organizacionais podem ser classificados como pertencentes à diferentes campos de conhecimento, tanto campos psicológicos como não psicológicos, tal como consultores da área de Recursos Humanos (RH) e áreas correlatas, profissionais da Psicologia Industrial e Organizacional, da área de treinamento e desenvolvimento de pessoal, aconselhadores organizacionais/profissionais (workplace counselling), coaches, mentores e demais profissionais com expertises específicas que atuam em Programas de Assistência ao Empregado (Employee Assistance Program – EAP). Em resumo, argumentamos que todas essas categorias, quando analisadas no contexto organizacional, contemplam uma área mais genérica: a área de Desenvolvimento de Recursos Humanos (Human Resource Development – HRD) (CHALOFSKY et al., 2014; KORMANIK; SHINDELL, 2014).

Na literatura encontramos definições similares, complementares e sutilmente distintas sobre esses profissionais, sendo que a maioria evidencia diretamente ou indiretamente a dimensão emocional como um fator constituinte dessas práticas. De acordo com a American

Counselling Association (ACA), a prática de aconselhamento profissional/organizacional é

definida como:

a aplicação de princípios de saúde mental, desenvolvimento psicológico e desenvolvimento humano, por meio de estratégias de intervenção cognitiva, afetiva, comportamental ou sistêmica que abordagem bem-estar, crescimento pessoal ou desenvolvimento de carreira, bem como patologias (ACA, 2010).

De modo similar, Burkes e Stefflre (1979) explicam que o aconselhamento profissional denota

um relacionamento profissional entre um aconselhador treinado e um cliente. Esse relacionamento geralmente é de pessoa para pessoa, embora às vezes possa envolver mais de duas pessoas. Ele foi projetado para ajudar os clientes a entender e esclarecer seus pontos de vista sobre o espaço de suas vidas e a aprender a alcançar seus objetivos determinados por meio de escolhas

significativas e bem informadas e pela resolução de problemas de natureza emocional ou interpessoal.

No campo da psicologia, os psicólogos industriais e organizacionais, por sua vez, podem ser definidos como pesquisadores e/ou consultores organizacionais que se utilizam de princípios e ferramentas da psicologia para lidar com questões presentes na sociedade e nas organizações, tais como estresse excessivo, baixo desempenho no trabalho, desenvolvimento de carreira, liderança, motivação, treinamentos, diversidade, seleção e renteção de funcionários, entre outras questões (SPECTOR, 2000). De modo geral, um dos principais objetivos dessa categoria de profissionais é ajudar as organizações a funcionarem de modo mais eficiente. Áquem ao campo psicológico, temos os mentores, os quais se configuram como indivíduos com vasta experiência que orientam o “mentorado” através de um relacionamento ativo e formalizado de auxílio, focado no ensino, na aprendizagem e na reflexão, estando relacionado principalmente a questões de carreira e desenvolvimento pessoal (COMBS, 2014). Em um processo de mentoria é essencial que o relacionamento entre mentor e mentorado envolva proximidade, apoio emocional, empatia, confiança e sensibilidade (ALLEN; EBY, 2004).

Uma categoria similar aos dos mentores que se evidencia como significativamente representativa dos consultores comportamentais atualmente é o coaching. De acordo com Grant et al. (2010), as definições de coaching variam, assim como suas especialidades, mas a maioria das definições assume que se trata de um relacionamento colaborativo entre um coach (consultor) e um coachee (cliente) com o objetivo de alcançar resultados favoráveis ao desenvolvimento profissional e pessoal do coachee. Em resumo, a prática de coaching auxilia as pessoas a identificar resultados desejados, estabelecer metas específicas, aumentar a motivação, identificar e construir a auto-eficácia, formular planos e ações específicas, monitorar o progresso em direção às metas e modificar planos com base em feedback (GRANT et al., 2010).

Já os consultores de Recursos Humanos, também representantes de uma categoria mais ampla que pode englobar as demais, se evidenciam como especialistas em processos de gestão de pessoas que lidam principalmente com registros, regulamentos e procedimentos de pessoal, avaliação de trabalho (job valuation), remuneração, recrutamento, seleção, indução, promoção, disciplina, recisão de contrato, tratamento de queixas, motivação, treinamento, desenvolvimento de carreira, planejamento de sucessão, avaliação de desempenho, desempenho organizacional e individual, cultura organizacional, entre várias outras questões

que envolvem as relações entre funcionários e entre funcionários e a organização (KUBR, 2003).

Conforme argumentamos anteriormente, todas essas categorias, além de outras mais específicas que não foram citadas, apesar de apresentarem diferenças, as quais não vamos entrar em detalhes, podem ser agrupadas à área de Desenvolvimento de Recursos Humanos (HRD). A prática de HRD, de modo genérico, representa “uma série de atividades organizadas realizadas dentro de um tempo específico e projetadas para produzir mudanças comportamentais” (NADLER; NADLER, 1970, p. 3). A teoria de sistemas, a qual representa uma das perspectivas teóricas mais importantes da área, entendem a prática de HRD como voltada para três fatores principais: treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de carreira (JACOBS, 2014; MCLAGAN; SUHADOLINK, 1989).

Na literatura sobre Desenvolvimento de Recursos Humanos (HRD) existem várias perspectivas e paradigmas pelos quais essa área é vista, cada qual com suas próprias definições e implicações teóricas e práticas. Chalofsky (2014), por exemplo, explica que essas perspectivas se resumem em três principais: humanística, aprendizagem e desempenho. McGuire et al. (2001) seguem os mesmos passos do autor anterior e sugerem que a área de HRD pode ser analisada por outras três perspectivas: construcionismo social, gerencialismo e teoria crítica. Yang (2004), por sua vez, explica que o HRD é um campo que se apoia principalmente em três perspectivas teóricas: econômica, psicológica e sistêmica.

É diante desse contexto que Lee (2014) e McGoldrick et al. (2002) argumenta que devido à natureza da área de HRD, é inapropriado definí-la de forma objetiva. Trata-se de um exercício irrealista, visto que há um enorme grau de variação nas práticas de HRD em todo mundo, além das várias perspectivas teóricas, tornando-se inviável buscar uma definição padronizada ou global para a área. Segundo a autora, as práticas de HRD são contextuais, situadas, dinâmicas e continuamente negociadas através das interpretações feitas pelos atores organizacionais como co-criadores (LEE, 2014). Nesse contexto, autores como Sambrook (2000), por exemplo, definem a área como uma construção social e discursiva, de modo a conectar modos de pensar, falar e praticar a HRD. Devido a isso, não vemos como apropriado e necessário trazer uma definição padronizada sobre os consultores comportamentais ou partir de uma única perspectiva para estudá-los. Ao invés disso, os consideramos como todos aqueles que atuam na área de HRD como consultores organizacionais e que estão envolvidos continuamente em “práticas emocionais”. Cabe a nós utilizar perspectivas teóricas e

metodologias que se demonstram mais apropriadas para nosso problema de pesquisa, análise e discussão dos resultados.

Esse envolvimento contínuo dos consultores comportamentais em práticas emocionais é explicado pelas características e atividades das categorias profissionais anteriores e, sobretudo, pelas discussões do capítulo 2.4.1. “Se as emoções são verdadeiramente onipresentes e influentes na vida organizacional, a presença e impacto dessas nas situações em que a ajuda de consultoria é solicitada e/ou oferecida é especialmente importante” (LUNDBERG; YOUNG, 2001, p. 530). Assim, argumentamos que os consultores comportamentais, ao atuarem como consultores organizacionais, participam do conjunto de práticas que constituem a “meta- realidade emocional” das organizações, contribuindo para a produção, reprodução e sustentação das práticas emocionais ali existentes. Quando consideramos a transubstanciação de aspectos emocionais em ganhos econômicos e de performance, essa participação torna-se ainda mais clara.

A perspectiva psicológica da área de HRD, por exemplo, ressalta a “importância de considerar as necessidades emocionais das pessoas nas organizações como determinantes potenciais do desempenho” (BROOKS; NAFUKHO, 2006, p. 119). Além disso, é preciso ressaltar que serviços de consultoria comportamental não são contratados somente em termos de desempenho, mas especialmente para lidar com circunstâncias negativas que envolvem emoções (LUNDBERG; YOUNG, 2001). Muitos consultores organizacionais se especializam em oferecer programas, genéricos ou personalizados, como cursos e treinamentos, “destinados a ensinar as pessoas habilidades emocionais para “enfrentar o trabalho” e maneiras de “ler”, controlar e apresentar sentimentos (STURDY, 1998). As emoções “moldam e lubrificam as transações sociais, portanto, a inteligência emocional como uma ferramenta de desenvolvimento organizacional é amplamente aceita entre gerentes, consultores e profissionais” (FINEMAN, 2000, p. 11). De fato, todos nós estamos envolvidos em práticas emocionais situadas e relacionais constantemente (WETHERELL, 2012), ponderando, quando possível, sobre o que devemos fazer com nossas emoções, mas os consultores organizacionais “resumem isso a uma habilidade que pode ser aprimorada e direcionada aos melhores comportamentos gerenciais” (FINEMAN, 2000, p. 111).

Além de se demonstrarem como importantes nessas relações entre consultores e clientes, as emoções também se demonstram como importantes para a própria profissão do consultor comportamental: “atividades racionais como definir e abordar os objetivos do projeto de consultoria estão necessariamente imbuídas de emoções [...] como uma paixão pela

objetividade ou um desejo sentido de conclusão bem-sucedida” (STURDY et al., 2007, p. 135). De acordo com Lundberg e Young (2001, p. 530),

todo consultor ‘sabe’ que as emoções influenciam em qualquer percepção, pensamento e comportamento, e geralmente são as variáveis críticas em projetos eficazes e ineficazes [...] nenhuma compreensão completa dos eventos organizacionais pode ser alcançada enquanto se ignora as emoções; toda ação é emocionalmente carregada, independentemente de reconhcê-la ou não.

De modo geral e em uma perspectiva funcionalista, as práticas emocionais em que consultores comportamentais e clientes estão envolvidos, sem nos limitarmos às especificidades das abordagens, especializações ou diferentes categoria de profissionais mencionadas anteriormente, podem ser resumidas em cinco tipos genéricos de ajuda emocional, de acordo com Lundberg e Young (2001):

a) Fornecer suporte psicológico com uma escuta empática e estando totalmente presente ao dialogar com os clientes, se comportando de uma maneira calma e centrada pessoalmente. A essência do suporte psicológico é ajudar os clientes a se sentirem totalmente compreendidos, à medida que experimentam condições estressantes, para que possam começar a sentir que são capazes de lidar com tais condições.

b) Modelar a ajuda emocional, isto é, comportar-se na presença dos clientes de maneiras que eles possam “imitar” para fins próprios. Descrição, foco em detalhes, eliminar distrações e não negar as emoções (ou expressá-las conforme apropriado) são exemplos de modelagem positiva. A essência desse tipo de ajuda emocional é demonstrar como lidar e experienciar as emoções de forma construtiva.

c) Permitir a expressão emocional, ajudando os clientes a entrar em contato e expressar suas emoções, geralmente refletindo o que os clientes dizem ou nomeando emoções que estão implícitas, mas que não foram ditas. O principal nessa ativação da expressão emocional é auxiliar os clientes a não alimentarem sentimentos negativos que inconscientemente impedem o pensamento e a ação.

d) Assistência às reformulações, quer dizer, ajudar os clientes a ver as situações de forma diferente. São várias as maneiras desse tipo de assistência, tal como uma simples nomeação de problemas por trás de sinais percebidos, criar metáforas que forneçam novas ideias, sugerir mudanças de crenças inapropriadas, entre outras. A

essência desse tipo de ajuda emocional é auxiliar os clientes a entenderem as situações que vivenciam de uma maneira nova e presumivelmente mais útil e menos ameaçadora.

e) Fornecer recursos, no sentido de prover aos clientes algo que eles precisam mais ainda não possuem, para que possam lidar melhor com circunstâncias da vida e do trabalho. Esses recursos podem ser novas informações, ferramentas para solução de problemas, modelos conceituais, desenvolvimento de habilidades específicas, entre outros. Essa ajuda emocional tem como objetivo principal ajudar o cliente a lidar com circunstâncias que os afligem.

Em síntese, os consultores comportamentais participam de práticas emocionais que incorporam métodos, ferramentas e técnicas de diferentes campos, pelas quais podem eticamente “capacitar outras pessoas a alcançar as mudanças desejadas em seus comportamentos e atitudes, a fim de servir de maneira mais eficaz à causa maior na qual o indivíduo, a equipe e a organização estão envolvidos” (HAWKINS; SMITH, 2006, p. 3).

Como já brevemente discutimos no capítulo anterior, trazemos nesse tópico também uma contextualização histórica sobre quais os principais acontecimentos, publicações, teorias e personalidades em âmbito internacional que influenciaram nas concepções teóricas e práticas e no discurso da consultoria comportamental que conhecemos hoje (Quadro 1). Ainda, considerando nosso enfoque na relação emoções e organizações, a contextualização também leva em consideração a temática das emoções nesse contexto evolutivo. Para tanto, utilizamos como referencial base uma tese de doutorado da Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da Universidade de São Paulo (FFLCH-USP) intitulada “Paixões, sentimentos morais e emoções: uma história do poder emocional sobre o homem econômico” de Daniel Pereira Andrade (2011), atualmente professor de sociologia da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-EAESP), na qual o autor traça com maestria uma longa genealogia da concepção de “homem econômico emocional” que existe hoje no discurso do management.

Datas, períodos e

países

Principais acontecimentos, publicações, teorias e personalidades que marcaram a evolução da consultoria comportamental e o discurso das

emoções nas ciências da administração

Início do século XX

o Psicologia acadêmica e seus laboratórios experimentais cruzam o caminho das renomadas empresas norte-americanas. A psicologia adentra-se nas ciências da administração;

o Crescimento da organização sindical dos trabalhadores em um momento em que a oferta de mão de obra diminuía por causa de sua absorção, por

exemplo, pela Primeira Guerra Mundial e em razão da redução da entrada de imigrantes que fez também com que os empresários e os managers dessem maior atenção aos especialistas em conduta humana que oferecessem modos mais efetivos de controle do trabalho;

o Surgia simultaneamente nos Estados Unidos a Psicologia Industrial e a Psicologia Aplicada, incluindo a atividade econômica de trabalhadores e consumidores em seu campo de análise;

o Psicologia Industrial parte principalmente de autores como Charles Darwin, Francis Galton, Wilhelm Wundt, William James, James McKeen Cattell e William McDougall;

o Publicação do livro “The theory of advertising” de Walter Dill Scott, que marca o início da aplicação do saber psicológico na administração. Nesse livro Scott buscou estabelecer alguns princípios de psicologia e aplica-los à prática da profissão de publicitário, tais como a questão da atenção envolver também processos dos quais nós sentimos, sejam emoções ou sensações de prazer ou de dor.

o Nas décadas de 1910 e 1920, os estudos de Scott passam a ser aplicados também na formação de vendedores pelas empresas, com o intuito de controlar o mercado pelos instintos dos consumidores pelos representantes comerciais das empresas. Resultou desses estudos e aplicações o livro “Increasing Human Efficiency in Business: A Contribution to the Psychology of Business”, publicado pelo autor em 1911. Nesse livro Scott explicava que os managers poderiam tornar os trabalhadores mais eficazes eliminando seu “pensamento supérfluo” ao escolher empregados adequados a um trabalho específico e ao inculcar hábitos eficientes.

1920 e 1930

o Intensificação da Psicologia Industrial nas Ciências da Administração. Os campos de aplicação iniciais foram os processos de seleção (admissionais) dos trabalhores e a verificação a inadaptação dos trabalhadores aos seus cargos e funções. A Psicologia Industrial prometia tanto resolver problemas de gestão da produção dos managers ao propor uma solução para o controle disciplinar por meio de uma adequação entre o caráter do trabalhador e o cargo a ser exercido por ele como ao pensar as formas de resistência e baixa produtividade como um tipo de inadaptação emocional, os desvios da norma eram convertidos em características psicológicas dos sujeitos; o Em 1925, cerca de 4,5% das grandes empresas americanas utilizavam-se

métodos da Psicologia Industrial, tais como testes psicológicos de seleção de candidatos. Essa porcentagem chegou a 7% em 1930;

o O livro “Psychology and Industrial Efficiency” publicado em 1913 por Hugo Münsterberger, formado em Harvard, ganha notoriedade nessa época e propõe, de modo geral, que “todas as variações de vontade e de sentimentos, de percepção e pensamento, de atenção e emoção, de memória e imaginação são incluídas” (Münsterberger, 1913, p. 28) na determinação do melhor indivíduo para a função econômica;

o Adolph Judah Snow publica em 1925 o livro “Psychology in Personal

ao propor uma psicologia de vendas sem recorrer à teoria dos instintos, mas em argumentos fisiológicos;

o V. Fisher e J. Hanna publicam em 1930 o livro “Dissatisfied Worker”, apresentando a teoria de que grande parte da inadaptação vocacional no trabalho era resultante de “tendências de desajuste emocional”.

Década de 1930

o Eram realizadas entre 1924 e 1933 as famosas experiências na fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company, as quais foram fundamentais para fundar a Escola das Relações Humanas. Os resultados dessas pesquisas foram analisados e apresentados principalmente no livro de F. J. Roethlisberger e William Dickson, “Management and the worker”, de 1939, e o livro de Elton Mayo, “The humans problems of na industrial civilization, de 1933;

o O livro de Elton Mayo deslocou a questão da resistência e da diminuição de produtividade no trabalho de um problema psiquiátrico individual para um problema social, introduzindo assim o discurso da sociologia conservadora francesa nas Ciências da Administração e sugerindo uma nova interpretação do conflito entre capital e trabalho;

o O livro de Roethlisberger e Dickson, na mesma linha do conservadorismo sociológico, consideraram a organização industrial como um sistema social em que os sentimentos dos grupos informais de trabalhadores poderiam ter uma profunda influência nos meios técnicos e na cooperação produtiva da empresa. A gestão de sentimentos era fundamental para obter a cooperação dos grupos informais e atingir objetivos econômicos. Nessas condições, os autores sugerem um dispositivo de gestão sentimental, o qual foi adotado em Hawthorne, denominado como “aconselhamento pessoal” (persononnel

counseling). O conselheiro, após conversar com os supervisores e se inteirar

de seus problemas, devia obter o máximo de dados pessoais a respeito dos empregados e, então, entrevista-los para ouvir suas reclamações e seus problemas. Assim, o empregado passarva por um procedimento terapêutico por meio do qual ele criava uma nova e mais clara compreensão de seu real problema, esclarecendo-se a respeito de qual ação era preciso tomar e responsabilizando-se por ela.

1945 - 1960

o Inicia-se o momento ápice de consolidação do fordismo, que iria perdurar até a metade da década de 1970. Passa-se a falar, após a segunda grande guerra, em modernização, racionalização e planejamento. Além disso, constituía-se nos Estados Unidos e nos outros países capitalistas desenvolvidos uma sociedade de consumo de massa. Ocorre no Fordismo, desse modo, uma generalização da administração científica sobre os trabalhadores e sobre a população e a massificação do consumo, com a consequente difusão dos dispositivos de gestão dos consumidores modernos.

o Ao final da década de 1950 e na década seguinte os teóricos neoliberais iniciam um processo de renovação da concepção antropológica de homo

economicus, fundamentando-se na teoria do capital humano e introduzindo

uma nova grade de análise dos fenômenos econômicos e sociais. Theodoro W. Schultz propõe, ao final dos anos 1950, a teoria do capital humano, que, de modo geral, tratou de provar que o investimento de capital em treinamento e educação deveria “render” retornos maiores que outros investimentos.

o Surge também em meados da década de 50 o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), na Inglaterra, a partir do trabalho de Eric Trist e colaboradores. O conceito se tornaria um movimento de maior amplitude no meio corporativo somente na década de 70, principalmente nos Estados Unidos. A QVT, busca, de modo geral, gerir a dinâmica e contingencias dos fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.

1960 - 1970

o O modelo de gestão fordista começa a ser colocado em xeque, sendo contestado principalmente por uma crítica de esquerda, mediante o movimento de contracultura, quando de direita, pelos teóricos neoliberais; o Surge na década de 1960 nos Estados Unidos o movimento de contracultura

como uma rebelião cultural da juventude de classe média contra o modo de gestão tecnocrático da sociedade fordista e contra os valores do american

way of life (trabalho, dinheiro, sucesso, consumo, monogamia e

heterossexualidade);

o Os protestos advindos da contracultura influenciam no final dos anos 1960 as empresas. As revoltas dos estudantes se estendem aos jovens operários e de outros setores do trabalhado assalariado. Os manifestantes lutavam contra a racionalização produtiva, a organização hierárquica, a separação da concepção e da execução e a aceleração cada vez maior do ritmo de