Organizações e práticas emocionais

As emoções, genericamente falando42_{, nem sempre assumiram uma posição relevante} no universo das organizações, dado que pelo menos até meados de 1980 ainda eram vistas como um conceito carregado de valores frequentemente tratados como inadequados para esse universo em oposição à valorização da racionalidade burocrática. Isso se deve principalmente à dicotomia razão/não-razão herdada de visões tradicionalistas ocidenteais da vida nas organizações, que privilegiava certos valores supostamente relacionados à racionalidade em detrimento de outros considerados como emocionais ou não racionais (PUTNAM; MUMBY, 1993; ASHFORT; HUMPHREY, 1995; FLAM, 2002). Apesar disso, alguns teóricos (BRIEF; WEISS, 2002; FINEMAN, 2001) concordam que o estudo das emoções no trabalho, ainda assumindo uma posição pouco relevante na época, surgiu na pesquisa científica na década de 1930 após as emoções serem percebidas como algo necessário a se aprender e criadas algumas ferramentas metodológicas para estudá-las. Temos, por exemplo, os importantes estudos de Hawthorne entre 1924 e 1927 na companhia Western Eletric e as discussões trazidas no trabalho seminal de Barnard (1938) sobre como as emoções, consideradas parte de um processo não científico, afetam o comportamento dos executivos quando esses enfrentam conflitos em seu código moral.

O que ocorre nesse contexto é o imperativo do que podemos denominar como “mito da racionalidade”, que perdurou (e ainda perdura de modo menos incisivo) durante um longo período na gestão das organizações e, consequentemente, na academia, criando a ilusão de que as emoções não faziam parte desse universo. No entanto, podemos afirmar hoje que todas as decisões envolvidas numa lógica organizacional, mesmo aquelas mais “frias”, estão diretamente relacionadas às emoções (LE BRETON, 2008). A partir do momento que os

42 _{Genericamente, pois conforme explicamos anteriormente, utilizamos o termo “emoções” para nos referirmos à}

uma concepção geral que abrange outros vários outros termos utilizados na literatura academica, tais como paixões, sentimentos e afetos.

indivíduos entram no ambiente de trabalho eles carregam consigo suas paixões, ódios, ansiedades, orgulho, decepções e inveja, criando uma meta-realidade emocional que influencia todas as interações que ali se desenvolvem (FINEMAN, 2003).

Numa perspectiva funcionalista, o problema dessa realidade fantasiosa inerente ao contexto organizacional, isto é, uma realidade altamente irracional e “ingerenciável” permeada por desejos, ansiedades e emoções, é o caráter espontâneo e irrefreável de suas variáveis constituintes. Essas representam uma “ameaça” aos objetivos organizacionais a partir do momento que não são passíveis de um controle total, como as variáveis formais, e são potenciais alteradoras da subjetividade e desempenho individual (GABRIEL, 1995). Por isso as emoções demoraram para serem reconhecidas como fatores inerentes à dinâmica organizacional e foram ignoradas e temidas por um longo período. Inclusive, ainda hoje prevalece o discurso que profissionalidade é sinônimo de não afetividade. As emoções estão atreladas às necessidades dos indivíduos, compondo assim uma parte significativa no principal dilema das organizações: conciliar esses objetivos individuais com o objetivo coletivo da organização (HUCZNSKI; BUCHANAN, 2013).

Apesar dessa dualidade entre racionalidade e emoção, amparada pelo paradigma racionalista da administração, que ainda existe nas práticas organizacionais e na literatura acadêmica (FLAM, 2002; FINEMAN, 2007), atualmente estudiosos como Jack Barbalet (2002a, p.1) consideram essa distinção insustentável:

todas as ações e na realidade a própria razão, requerem emoções facilitadoras apropriadas para que ações ou razões de sucesso sejam alcançadas. Como poderia uma pessoa lidar de forma competente com qualquer problema prático sem a emoção de confiança em suas ações, sem a emoção de confinar nas ações de capacitação dos outros, sem o sentimento de insatisfação com o fracasso em estimular o sucesso, sem a inveja dos competidores na busca por interesses e assim por diante.

Barbalet (2002a) argumenta que sem as emoções as pessoas ficariam sobrecarregadas com a multiplicidade de estímulos à que estão expostas, sendo que essas possibilitam aos indivíduos distinguirem entre estímulos importantes para seus selfs e aqueles que não são. Deveras muitas emoções sempre foram mais legitimadas do que outras nos ambientes laborais, como aquelas relacionadas à aspereza, frieza, agressividade, auto-confiança, assertividade e vigor, sendo inclusive amplamente reconhecidas como primordiais para o sucesso. O que fica claro diante dessas considerações é que “a racionalidade é muitas vezes irracionalidade disfarçada” MORGAN (2006, p. 246), isto é, as estruturas e processos formais das organizações sempre existiram para eliciar as emoções mencionadas anteriormente e inibir outras, como as

relacionadas à insegurança ou aquelas mais orientadas para as pessoas, ligadas, por exemplo, ao altruísmo.

Com bem expõe Flam (2002), muitas orgazanições tidas como altamente racionalizadas na verdade estabelecem para os indivíduos formas específicas de sentir e administrar suas emoções ao definirem suas regras e normas, exigindo expressões, repressões e atuações emocionais de seus membros visando atingir objetivos organizacionais. Como exemplo podemos citar a necessidade de bancários em demonstrar discrição, delicadeza, sensibilidade, bem como inspirar confiança em seus clientes. Do mesmo modo, Niven (2015) também aponta o papel crucial das emoções em labores cotidianos diversos, como a tentativa de funcionários do setor varejista em induzir felicidade em seus clientes ao atende-los com um sorriso, ou o papel dos gerentes em entusiasmar seus subordinados através de discursos motivadores e empolgantes, colegas de equipe que tentam reduzir a ansiedade do próximo oferecendo apoio e, ainda, trabalhadores que alimentam sentimentos de inveja ao depreciar o sucesso de colegas ao crítica-los. Porém, na maioria dos casos essas ações são orientadas por objetivos e interesses subjacentes da alta administração. No caso do gerente que visa motivar seus subordinados, por exemplo, a razão por trás dessa ação pode ser o desejo desse indivíduo em obter uma promoção ao maximizar a produtividade de sua equipe mantendo seus subordinados engajados (NIVEN, 2015).

De acordo com Fineman (2003), outro construto que tradicionalmente foi separado das emoções, representando ainda o lado racional da dicotomia discutida anteriormente, é a inteligência. Apesar da associação cognitiva à inteligência humana, envolvendo questões de raciocínio verbal, habilidades quantitativas (QI) e de memória e capacidade de raciocínio abstrato ter sido reconfigurada desde 1920 com outras concepções mais voltadas para as relações interpessoais, essa inteligência mais voltada ao social ganhou um espaço de notoriedade nas organizações somente a partir de 1990 com a noção de inteligência emocional [IE] (MAYER; SALOVEY, 1990).

O jornalista científico Daniel Goleman, um dos principais responsáveis pela popularização do conceito43_{, o define como:}

[...] a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela

43 _{Embora o conceito tenha sido popularizado somente nos anos 90, especificamente com o livro de Goleman}

“Inteligência Emocional” publicado em 1995, Mestre et al. (2007) apontam que a primeira referência à noção de IE foi em 1966 no trabalho de B. Leuner e posteriormente numa dissertação não publicada de Payne em 1986, intitulada “Um studio de la emoción: desarrollando la inteligência emocional, la autointegración; desarrollando la inteligência emocional, la autointegración; relacionado com el miedo, dolor y deseoI”.

satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar, ser empático e confiante [...] capacidade de lidar com frustrações, controlar emoções e relacionar-se com outras pessoas (GOLEMAN, 2001, p. 46-47).

Apesar das variações na definição do termo, de modo geral a IE significa a habilidade de perceber e expressar emoções, entende-las e usá-las de modo apropriado e administrá-las visando o crescimento pessoal e profissional. Desde então, especialistas do universo corporativo contribuíram para desmantelar o mito da racionalidade herdado da filosofia e cultura ocidentais, contribuindo para firmar a IE como uma competência capaz de ser aprendida e aplicada nos contextos profissionais. Nessas circunstâncias, as emoções se transfiguraram em um elemento decisivo na competição entre as empresas e como um diferencial no sucesso ou fracasso das carreiras profissionais.

Foi nesse momento que de fato as emoções passaram a ser percebidas como elementos substancialmente determinantes de um gama considerável de fatores nos ambientes empresariais, como da motivação dos trabalhadores, das tomadas de decisão, na adaptação a riscos e mudanças em organizações cada vez mais flexíveis, na persistência por atingir as metas organizacionais, na cooperação e coordenação dos processos de produção, na concorrência mercadológica e na percepção de desvios irracionais de comportamento organizacional (ANDRADE, 2012). O comportamento emocional, nesse contexto, passou a ser tão central quanto o comportamento econômico no âmbito das organizações. A IE acabou sendo convertida em um instrumento de classificação no ambiente laboral, o qual foi e ainda é utilizado para controlar, prever e aumentar o desempenho dos funcionários. Isso contribuiu para torna-las mensuráveis, isto é, como categorias passíveis de classificação, ranqueamento e quantificação (ILLOUZ, 2007).

Como exemplo podemos citar os resultados de estudos que começaram a surgir a partir da década de 90, como uma pesquisa comercial (CHERNISS, 1999) que buscou avaliar as competências da IE em executivos experientes de uma empresa de consultoria multinacional e constatou que dentre os participantes, aqueles com pontuação acima da média em 9 ou mais das 20 competências avaliadas geraram US$ 1,2 milhões a mais de lucro em suas contas do que os outros, gerando um ganho incremental de 139%. Outro exemplo é relatado por Spencer e Spencer (1993), que a partir de um estudo com vendedores de uma multinacional demonstraram que os vendedores selecionados com base em competências emocionais superaram de modo significativo outros que foram selecionados pelo procedimento de seleção antigo da empresa. Aqueles contratados com base em competências emocionais venderam US $ 91.370 mais do

que os outros vendedores, resultando em um aumento de receita líquida em US $ 2.558.360. De acordo com Goleman (1998), pesquisas sobre competência emocional realizadas em mais de 200 organizações sugerem que cerca de um terço da diferença de desempenho de trabalhadores dessas empresas ocorre devido a habilidades técnicas e capacidade cognitiva, enquanto que dois terços dizem respeito a competência emocional. Além disso, foi constatado também que em cargos de liderança, mais de quatro quintos da diferença se deve a competência emocional.

Atrelada a clara possibilidade de transubstanciação das emoções em ganhos econômicos, a expansão e aplicação da IE e das competências emocionais pelas organizações também foi consideravelmente impactada pela disseminação das práticas de psicoterapia no mundo empresarial. Essa prática faz parte do que Illouz (2007) denomina como “campo emocional”, o qual representa uma esfera da vida social em que diversos agentes sociais e institucionais competem entre si para definir os significados da autorrealização, da saúde, das patologias e das formas de competência emocional. Esse campo emocional é continuamente “regularizado pela competência emocional ou pela capacidade de exibir um estilo emocional definido e legitimado pelos psicólogos e profissionais que trabalham com a mente humana” (ILLOUZ, 2008, p. 201). A emoção da felicidade, também a título de exemplo, representa bem essa relação entre o discurso terapêutico e a receptiva audiência organizacional, como apontam Cederström e Spicer (2015). Os autores pensam a seguinte relação: supondo que trabalhadores felizes sejam mais produtivos, as organizações buscam cada vez mais novas formas de aumentar a felicidade de seus funcionários, recorrendo às práticas convencionais legitimadas pelos agentes do campo emocional que possibilitem esse “incremento” de felicidade (CEDERSTRÖM; SPICER, 2015)

Vemos, nesse contexto, que as emoções se configuraram como recursos ou mercadorias comercializáveis que podem ser negociadas, manipuladas ou deixadas de lado no âmbito organizacional e também são sutilmente dirigidas, compradas ou vendidas (FINEMAN, 2007). Os estudos no campo da administração e da sociologia adotaram esse ângulo investigativo principalmente após o trabalho da socióloga Arlie Hochschild (1979; 1983), que discutimos brevemente nos capítulos anteriores. De modo geral, a principal contribuição da autora para o estudo das emoções foi demonstrar que essas têm valor de troca e de uso, em outras palavras, possuem um valor econômico. Esse valor econômico pode ser mais ou menos aparente, dependendo do contexto.

Nessa perspectiva, Gendron (2004) amplia a noção de inteligência emocional ao trazer o seu conceito de capital emocional. Segundo o modelo teórico proposto pelo autor, a partir do

momento que as emoções se configuram como competências cruciais para o desempenho social e econômico, elas podem ser acumuladas, exploradas e gerenciadas na gestão do conhecimento e no trabalho nas organizações como uma espécie de capital. O autor utiliza da teoria de capital de Bourdieu (1986) e das implicações do conceito de capital humano da escola de Chicago para explicar como o capital emocional como recurso e competência pode potencializar e “energizar” o capital humano, social e cultural.

Esses novos conceitos no campo das organizações implicam numa noção de normalidade, isto é, se você é emocionalmente capaz ou inteligente é mais provável que evite os riscos de um comportamento emocional tido como inadequado e aproveite os prazeres de uma expressão emocional “normal” ou autêntica (ILLOUZ, 2007). Ainda, teóricos da inteligência emocional argumentam que ela já faz parte da cognição humana e não diz respeito a habilidades que são praticadas e adquiridas, mas exercitadas e aprendidas. Esses conceitos estão mais relacionados com formas de competência voltadas para o sucesso pessoal no mundo corporativo e não levam em conta aspectos mais macro que influenciam nas emoções e podem alterar de modo significativo a lógica do sucesso profissional. A noção de capital emocional desenvolvida por Gendron (2004), por exemplo, apesar de referir-se à um conjunto de recursos úteis no desenvolvimento cognitivo, pessoal, social e econômico do indivíduo, ainda é dissociada de seu contexto simbólico e social e as diferenças culturais e estruturais não são consideradas de modo claro na manifestação das práticas emocionais.

Embora a literatura organizacional e gerencial tenha contribuído significativamente para o estudo das emoções, amparadas pela psicologia organizacional e industrial, não é o foco desse trabalho aprofundar nos tópicos tratados por esses estudos44, mas analisar as emoções nas organizações a partir de uma perspectiva sociológica e prática. Ambos os campos expandiram consideravelmente nas três últimas décadas, apresentando inclusive alguns pontos de convergência no escopo e foco das análises. Porém, acreditamos que há algumas diferenças: enquanto as perspectivas psicológicas aplicadas no campo organizacional buscam estudar questões emocionais e afetivas internas aos indivíduos, as abordagens sociológicas, embora não ignorem essas questões, dão uma maior ênfase aos aspectos relacionais da emoção. Ainda, no que tange aos objetivos de pesquisa, os acadêmicos organizacionais e gerenciais geralmente almejam entender os fatores que moldam o desempenho individual e organizacional, enquanto os sociólogos estão interessados sobretudo em descobrir as estruturas e processos que governam a organização e a experiência de trabalho (WHARTON, 2014).

44 _{Para um panorama geral sobre as linhas de estudo das emoções na literatura organizacional ver Brief e Weiss}

Apesar dessas diferenças, ambos os campos científicos visam compreender os estados emocionais dos trabalhadores individuais, suas experiências emocionais e a dinâmica do grupo de trabalho. São examinados o controle organizacional e o gerenciamento da emoção, mas também as emoções que são mais espontâneas e dinâmicas. Os principais autores desses dois campos que investigam as emoções concordam também que, apesar de ser consideravelmente importante entende-las no ambiente laboral, o conhecimento ainda permanece incompleto e desarticulado em muitos aspectos (WHARTON, 2014).

Perante as discussões anteriores, percebe-se que as interações e relações organizacionais constituem um contexto único para analisar a experiência emocional e como as emoções se configuram como recursos de poder individuais e coletivos, através dos quais essas relações são criadas, interpretadas e alteradas (WALDRON, 2000). No entanto, qual seria o direcionamento indicado para tais análises? Do mesmo modo que Wetherell (2012) diz que as práticas emocionais representam a unidade de análise mais coerente possível para uma ciência social das emoções, argumentamos que os estudos organizacionais que visam entender as emoções também devem partir desse enfoque analítico, posto que, como nos lembram Santos e Silveira (2015), os estudos baseados na prática permitem compreender o que é concretamente dito, pensado e sentido nas atividades organizacionais, distanciando-se de teorias tradicionais dos estudos organizacionais que focam em aspectos formais e sistêmicos das organizações e de seus membros, explicando-as de maneira muito abstrata ou funcionalista e, nesse sentido, incompatível com a realidade concreta vivida pelas pessoas nesse espaço.

Como explicamos nos tópicos parágrafos anteriores, há nas organizações uma “meta- realidade emocional” composta por um conjunto de práticas em que as emoções incorporadas se configuram como um padrão de ação reconhecível (RECKWITZ, 2012). Ainda segundo Reckwitz (2012), o complexo de práticas que constituem as organizações produz uma espacialidade própria, a qual também é estruturada no âmbito afetivo-perceptivo, produzindo o que o autor denomina como espaços afetivos ou emocionais, em que os corpos humanos participam via subjetivação ou formação do habitus. Do mesmo modo, Schatzki (1996) considera que as organizações “acontecem” por meio de um conjunto intricado de práticas, o qual também possui uma dimensão emocional ou, nas palavras do autor, uma estrutura teológica-afetiva45_{. Para Oliveira (2016), estudar as práticas emocionais nas organizações}

45 _{Segundo Santos e Silveira (2015, p. 85), essa estrutura teleológica-afetiva constitui um conjunto}

hierarquicamente organizado e “normativo” de fins (objetivos, interesses), meios para alcança-los (projetos, tarefas – ações) e, ainda, emoções [...] que são aceitos e aconselhados, considerados como válidos ou legítimos na prática. [...] esses fins e afetos – em conjunto – não “pertencem” aos indivíduos e sim à prática na qual eles estão engajados.

possibilita uma análise ampliada que não se refira somente a quais emoções são vivenciadas e operacionalizadas nos espaços organizacionais, mas quais processos de organização social as emoções produzem, levando em consideração as práticas de “falar, expressar e/ou incorporar o sentir [disposições] de maneira a objetivar a produção das subjetividades [...] é preciso considerar as práticas emocionais que produzem, reproduzem e sustentam nosso cotidiano de trabalho” (OLIVEIRA, 2016, p. 57-58).