Consultoria organizacional e o setor brasileiro

Os consultores organizacionais são atualmente um dos principais geradores e distribuidores de novos conhecimentos para a sociedade, organizações e instituições (CLARK, 1995; THRIFT, 2005; ALVESSON, 2004; ARMBRÜSTER, 2006) e representam agentes vitais na produção de mudanças discursivas e práticas dotadas de poder suficiente para moldar o conteúdo da vida profissional das pessoas e produzir modelos culturais mais gerais que afetam todas as dimensões restantes das vidas dos indivíduos (THRIFT, 2005), ou seja, representam novas figuras chaves da sociedade no papel de produtores culturais (BOURDIEU; WACQUANT, 2001). Alguns autores afirmam, inclusive, que atualmente os consultores organizacionais tendem a substituir os acadêmicos e até alguns gerentes como os principais especialistas em assuntos relacionados à gestão de negócios e, como tais, são substancialmente influentes na determinação de nossa compreensão das questões organizacionais e sociais contemporâneas (KIPPING; CLARK, 2012).

Esses profissionais são compreendidos e analisados através de inúmeras formas, em debates, teorias, perspectivas, níveis de análise e focos empíricos diferentes (STURDY et al., 2009; ARMBRÜSTER, 2006). Apesar dessas diversas formas, de modo geral a consultoria é vista a partir de duas abordagens científicas principais: uma abordagem funcionalista e outra crítica (ARMBRÜSTER, 2006; WERR; STYHRE, 2003; STURDY et al., 2009; NIKOLOVA; DEVINNEY, 2012). A primeira abordagem, grosso modo, entende os consultores e empresas de consultoria organizacional como intermediários e transmissores de conhecimentos de gestão (ARMBRÜSTER, 2006), como profissionais inovadores (STURDY et al., 2009). Já a literatura crítica assume, de modo geral, que os consultores organizacionais são legitimadores (STURDY et al., 2009) e apesar de não necessariamente questionar a utilidade da consultoria para os clientes, argumenta que essa visão de que os consultores são especialistas e fornecem conhecimento e análises aos clientes por um valor específico é muito simples para compreender o que de fato ocorre nesse campo (CLARK; FINCHAM, 2002). Nos parágrafos que seguem utilizaremos principalmente da literatura acadêmica funcionalista para descrever os principais

aspectos da consultoria organizacional. Apesar de nosso enfoque crítico nesse trabalho, como já ressaltamos anteriormente e vamos discutir mais a frente, ambas as abordagens possuem limitações em explicar as relações que caracterizam esses profissionais quando utilizadas de forma isolada. Por esse motivo optamos por considerar também referências menos críticas e mais funcionalistas. As considerações críticas serão mais amplamente utilizadas na Análise e Discussão dos Resultados.

Segundo o Oxford Dictionary, a consultoria pode ser definida como a prática de envolver-se em um negócio e prover assistência e aconselhamento pautados numa expertise específica e/ou especializada para pessoas que trabalham em um campo específico. Em uma perspectiva funcionalista, a consultoria representa “qualquer forma de fornecer ajuda sobre o conteúdo, processo ou estrutura de uma tarefa ou série de tarefas em si (STEELE, 195, p. 3). É um serviço especializado que geralmente é contratado e prestado às organizações e profissionais por pessoas altamente treinadas e qualificadas que auxiliam, de modo objetivo e independente, a organização de um cliente ou o próprio cliente e buscam identificar problemas de gestão, analisá-los, recomendar soluções para esses problemas e auxiliar na implementação dessas soluções, quando solicitado (KUBR, 2003; BLOCK, 2000). Algumas definições importantes também são feitas por associações profissionais e institutos de consultores, como o Institute of

Consulting da Inglaterra, que define a consultoria empresarial como:

O serviço prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas qualificadas para prover assistência objetiva relacionada à estratégia, estrutura, gestão e operações de uma organização, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

Em resumo, a consultoria pode ser vista como um serviço profissional ou como uma metodologia para fornecer auxílio e aconselhamento. Logo, a característica fundamental da consultoria organizacional é o processo de auxílio. A consultoria se trata sempre de um processo interativo entre dois agentes, em que o consultor ou a organização de consultoria deve assumir a posição de influenciar um determinado indivíduo, um grupo ou uma empresa (clientes), através de um “conjunto estruturado de atividades sequenciais, que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa” (OLIVEIRA, 2015, p. 21).

Uma definição um pouco menos generalista encontrada na literatura é a de Schein (2008). Em consonância com as definições anteriores, o autor aponta que dentre as características fundamentais da consultoria podemos citar a recomendação e aconselhamento,

ou seja, o processo de ajuda. Sua definição de consultoria, no entanto, é um pouco mais específica, pautado principalmente nos processos sociais e psicológicos que sustentam a relação de assistência e auxílio, o autor define o conceito de Consultoria de Processos (CP), definindo- o como a “criação de uma relação com o cliente que permita a ele perceber, entender e agir sobre acontecimentos progressivos que ocorrem no seu ambiente interno e externo de modo a melhorar a situação tal como definida por esse cliente” (SCHEIN, 2008, p. 41).

Os consultores organizacionais podem intervir de várias maneiras diferentes, as quais variam de acordo com a expertise do consultor e as necessidades dos clientes. Segundo Kubr (2003), a maior parte das intervenções em consultorias empresariais ocorrem através de uma ou mais das dez formas a seguir: 1) fornecendo informações; 2) fornecendo recursos especializados; 3) estabelecendo contatos e vínculos comerciais; 4) fornecendo opinião de especialistas; 5) realizando trabalho de diagnóstico; 6) desenvolvendo propostas de ação; 7) desenvolvendo sistemas e métodos; 8) planejando e gerenciando mudanças organizacionais; 9) treinando e desenvolvendo equipes; 10) aconselhamento e coaching.

Essas intervenções dependem dos diferentes e variados formatos e tipos de consultoria existentes atualmente, os quais dependem também da diversidade de clientes e mercados atendidos, dos serviços oferecidos, abordagens adotadas, personalidades envolvidas, história do setor e o ambiente de elevada concorrência (KUBR, 2003). Nessas condições, de acordo com Kubr (2003) podemos citar alguns dos principais formatos de grupo de agentes que representam hoje o mercado de consultoria, a saber: 1) grandes empresas de consultoria multifuncional, as consideradas “gigantes” do setor e que empregam um elevado número de consultores; 2) as consultorias estratégicas e de desenvolvimento de negócios, tais como a McKinsey, Boston Consulting Group, Bain, Booz-Allen, entre outras, as quais também fazem parte da categoria anterior; 3) consultorias em tecnologia da informação e e-business; 4) consultorias especializadas em benefícios do trabalhador; 5) consultorias generalistas e especialistas de pequeno e médio porte, as quais, obiviamente, podem ser consideradas de médio ou grande porte dependendo do país que se encontram. Essas consultorias atuam em diversas áreas do negócio e fornecem serviços para clientes variados; 6) consultores autônomos e pequenas parcerias de consultores, de 4 a 5 indivíduos. Geralmente esse formato atua em áreas mais gerais da organização, resolução de problemas e aspectos comportamentais; 7) consultores acadêmicos, tais como treinadores, pesquisadores, professores e instrutores, que geralmente atuam com outras atividades além da consultoria; 8) consultorias de escolas de gestão e centros de produtividade; 9) redes de consultoria ou consultores associados, geralmente formadas por parcerias de longo prazo baseadas em acordos formais de cooperação que operam

conjuntamente em projetos e tarefas de curto prazo; e por fim, acrescentamos um tipo não discriminado por Kubr (2003), os denominados consultores virtuais, os quais, segundo Crocco e Guttmann (2010), trabalham de maneira remota e toda a intervenção é feita à distância.

Ainda, podemos dividir os tipos de consultoria de acordo com a estrutura da consultoria, as quais podem ser artesanais/customizadas ou por pacote e levam em conta o grau de flexibilidade, metodologia, adequação à realidade do cliente, tempo para contratação, complexidade e dificuldade de negociação e nível de aceitação ou resistência (CROCCO; GUTTMAN, 2010; BLOCK, 2000). A consultoria customizada é aquela desenvolvida exclusivamente de acordo com as necessidades do cliente, em que o grau de flexibilidade é de alta adaptação, faz uso de metodologias específicas para cada conjunto de necessidades, possui foco em adequar-se a realidade do cliente, geralmente possuem uma contratação longa, o nível de negociação é suave e o nível de resistência é baixo (BLOCK, 2000). A consultoria por pacote, por sua vez, serve para diferentes situações de empresas diversas e adota uma metodologia genérica e abrangente, é rígida e possui um nível de flexibilidade reduzido, utiliza- se de um desenho metodológico fechado, a adequação a realidade do cliente é substancialmente reduzida, a contratação é demorada e a negociação geralmente é difícil e complexa, visto que o nível de resistência geralmente é alto (BLOCK, 2000).

Outras duas distintas e complementares categorias relevantes quando analisamos a consultoria organizacional também devem ser mencionadas, especificamente as diferenças entre consultorias internas e externas. A primeira é representada por uma unidade que é estabelecida dentro da organização para fornecer serviços de consultoria a outras unidades e departamentos da mesma organização (KUBR, 2003). Segundo o autor, os consultores internos geralmente atuam em diferentes pontos da estrutura organizacional e podem tanto ser um serviço contratado pela organização ou representar uma função ou cargo estabelecida formalmente e conhecido pela maioria das pessoas na organização (KUBR, 2003; BLOCK, 2000). Já a consultoria externa, categoria da qual objetivamos analisar no presente estudo, contempla consultores que estão sucestíveis às condições contratuais, isto é, à padrões, práticas e princípios previamente estabelecidos na relação consultor-cliente (OLIVEIRA, 2015).

Ainda, as relações entre a empresa de consultoria ou o consultor e seus clientes compreendem, de acordo com Oliveira (2015), cerca de oito interações principais, a saber: assessoria, que se traduz em uma atividade sistemática de auxílio em assuntos gerais ou específicos; conselho consultivo, que busca alavancar resultados para o cliente; consultoria executiva ou consultoria em gestão, em que ocorre um processo interativo onde o(s) consultor(es) se comprometem em coordenar um processo decisório e operacionalizar

determinadas ações na relação empresa-cliente; consultoria de risco, na qual o consultor também busca resultados efetivos; treinamento, isto é, um processo educacional aplicado de modo sistemático e organizado para a qualificação dos trabalhadores da empresa em consonância com os objetivos estabelecidos; coaching, abordagem confidencial de aconselhamento e consultoria entre o consultor e a pessoa que está sendo treinada, geralmente líderes, visando o desenvolvimento pessoal e profissional desses; palestras, que geralmente se traduzem em apresentações genéricas de um assunto específico para o quadro de funcionários; e, por fim, pesquisa, em que ocorre uma investigação sistemática de fatores principalmente mercadológicos e organizacionais.

Conforme brevemente destacado antes em relação aos formatos e tipos de consultoria, é válido reforçar que as cinco principais áreas que as consultorias atuam hoje e devem permanecer atuando nos próximos anos se resumem em: tecnologia da informação, estratégia, marketing, operações e recursos humanos (GREINER; POULFELT, 2009; NISSEN, 2019). Em cada uma dessas áreas e suas respectivas sub-áreas, geralmente a demanda por consultores se justifica por cinco motivos principais, conforme aponta Kubr (2003): alcançar objetivos e metas organizacionais; resolução de problemas e gestão de negócios; identificar e aproveitar oportunidades; melhorar a aprendizagem; e, por fim, implementar mudanças. Lembrando que esses motivos se traduzem sempre na busca por ajuda, seja externa ou internamente à organização, e um dos critérios fundamentais para que o processo de consultoria obtenha êxito é que essa ajuda envolva ambas as partes, isto é, o relacionamento entre consultor e cliente (pode ser um único indivíduo, um grupo de trabalho, departamento ou a organização/instituição como um todo) deve ser de cooperação (HIRSCHLE; MATTOS, 2007).

Os trabalhos de Donadone (2002; 2009), incluindo uma tese de doutorado sobre o tema do espaço de consultoria brasileiro, evidenciam que as consultorias atuantes no mercado brasileiro se dividem em três pólos principais: consultorias multinacionais, consultorias brasileiras e consultorias universitárias. De acordo com o autor, o Brasil é um importante centro para as empresas de consultoria, posto que a maioria das “gigantes” do setor possuem escritórios no país, sendo a maioria responsável pelas operações não só no Brasil, mas também em boa parte da América do Sul (DONADONE et al., 2012).

Em relação ao primeiro pólo, as consultorias multinacionais, Donadone et al. (2012) e Donadone (2001) explicam que essas se dividem em dois sub-pólos: accounting firms e consultorias estratégicas. O primeiro sub-pólo é representado por cinco empresas líderes do mercado mundial: Pricewaterhousecoopers, Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG e Deloitte Consulting. Essas empresas se instalaram no Brasil a partir do final dos anos 1950,

acompanhando o movimento de multinacionais americanas, as quais eram seus clientes. Já o segundo sub-pólo é representado pelas grandes empresas que atuam na área estratégica, tais como a McKinsey & Company, Booz-Allen & Hamilton.

O segundo pólo, substancialmente mais fragmentado do que o primeiro, é constituído por empresas de consultoria brasileiras de pequeno e médio porte. Apesar de não existirem dados robustos sobre esse pólo, como declaram os autores (DONADONE et al., 2012), sabe-se que a maioria dessas empresas foram surgindo no Brasil a partir de ex-funcionários de empresas privadas ou multinacionais que perderam ou deixaram seus empregos devido às mudanças econômicas dos anos 90 e a legitimação desses profissionais se fundamenta no conhecimento de aspectos específicos das instituições e setores do país, principalmente no que diz respeito a questões fiscais. Um outro mercado importante de atuação desses consultores, de acordo com Donadone et al. (2012) e Ralio (2007), é o auxílio em projetos desenvolvidos por consultorias acadêmicas ou entidades, tais como o Sebre, Senai e Fiesp.

O terceiro pólo do subcampo da consultoria empresarial brasileira, por sua vez, é aquele representado por agentes relacionados às universidades, os quais atuam fornecendo consultorias vinculados a instituições (DONADONE, 2001), tal como a empresa de consultoria da Fundação Getúlio Vargas, a FGV Projetos. A legitimidade dessas empresas se baseia sobretudo na aplicação dos conhecimentos acadêmicos de seus professores-consultores e dois fatores principais explicam o advento e crescimento desse pólo da consultoria empresarial brasileira: a legislação que garante prioridade na contratação desse serviço em licitações públicas e a “crescente procura por curso de pós-graduação pelos gerentes das empresas brasileiras, fornecendo novas possibilidades de troca de informações e possíveis consultorias” (DONADONE et al., 2012, p. 162). O que ocorre, nesse caso, é que a atuação desses consultores “espelha sua formação, sendo comuns ‘os projetos’ que são uma tentativa das suas práticas oriundas do habitus acadêmico em um formato que se aproxime daqueles validados no mercado de consultorias (idem).

A consolidação do setor de consultoria organizacional no Brasil como conhecemos hoje é um reflexo tanto do crescimento do setor em âmbito internacional, principalmente a partir da década de 1980, com a tendência à terceirização no setor privado, a necessidade de melhorar o desempenho dos trabalhadores em um ambiente altamente competitivo e globalizado e a privatização do setor público que trouxe muitas empresas internacionais para o Brasil (RALIO, 2007; DONADONE et al., 2012; ALMEIDA et al., 2006), como pelo advento da imprensa popular de negócios no Brasil (movimento atrasado em relação aos EUA), principalmente nos

anos 1990, com a disseminação da prática e da ideologia ligada a “cultura de negócios”46

(SILVEIRA, 2007; PAULA; WOOD JR., 2008; HONÓRIO, 2009). Na década de 1990, com a abertura do mercado no governo Collor, o crescimento da procura por consultores também cresceu de modo significativo, visto que as empresas passaram a buscar as melhores práticas empresariais para aumento de desempenho e produtividade visando garantir vantagens competitivas em um Brasil que estava se inserindo no mundo globalizado (COELHO, 2013).

Atualmente, de acordo com a pesquisa do Laboratório de Consultoria (2019) em parceria com a Associação brasileira de Consultores (ABCO), pesquisa essa que contou com uma amostra aleatória de 438 respondentes de uma população de 37.977 empresas de consultoria e consultores profissionais consultados, o mercado brasileiro de consultoria é representado por uma gama considerável de atuações, compreendendo as seguintes áreas: gestão de negócios/plano de negócios, estratégia, planejamento, gestão de processos, diagnóstico, desenvolvimento organizacional, capacitação e desenvolvimento, gestão financeira, empreendedorismo e inovação, gestão de projetos, recursos humanos, qualidade, marketing e vendas, redução de custos, avaliação de empresas, governança corporativa, contabilidade e controladoria, sistemas e tecnologia da informação, comunicação, gestão do conhecimento, questões tributárias, logística, ambiental, pesquisas, dilligence, entre outras.

Nesse contexto, ainda de acordo com a pesquisa (LABORATÓRIO DE CONSULTORIA, 2019), a maioria das empresas de consultoria e consultores se localizam na região sudeste, representando cerca de 59% do total de consultores em âmbito nacional. As demais regiões representam cerca de 28,3% (sul), 6,8% (nordeste), 3,7% (centro-oeste) e 2,3% (norte). Em relação ao tamanho, considerando o faturamento, apenas 1,8% das consultorias no Brasil são consideradas de grande porte com um faturamento anual maior que R$ 100 milhões.

46 _{A chamada “cultura de negócios” surgiu, segundo Wood Jr. e Paula (2002), a partir de quatro fatores principais:}

o movimento gerencialista iniciado em 1980 na Inglaterra e Estados Unidos que, a partir de uma transformação da cultura e psicologia coletivas, visou elevar os níveis de produtividade e de realização nos campos da economia, política, governo, artes e ciências; o desenvolvimento nos EUA do culto da excelência, que promoveu entre os indivíduos a imagem de autodeterminação no trabalho, levando-os a crerem que o sucesso e o progresso se baseavam em uma iniciativa individual, em um empreendedorismo de si mesmo. O culto da excelência ocasionou três mudanças principais no mundo dos negócios: caracterizou simbolicamente os dirigentes como símbolos de sucesso social e não mais como símbolos de explosão do trabalho humano, configurou o consumo como símbolo de realização social ao invés de símbolo de alienação e passividade e transformou os campeões esportitas em símbolos de excelência; o terceiro fator é a cultura do empreendedorismo, que instaurou um novo código de valores e condutas que orientava as atividades organizacionais para garantir controle, eficiência e competitividade em níveis máximos; e, por fim, inter-relacionando esses três fenômenos anteriores, tem-se o quarto fator, denominado pelos autores como a cultura do management, que se manifestou tanto nas empresas como em livros e revistas de negócios, na retórica de consultores e gurus empresariais e nas ementas e conteúdo dos cursos de administração. Os pressupostos que caracterizam essa cultura são os seguintes: crença em uma sociedade de mercado livre, visão do indivíduo como empreendedor individual, culto da excelência como forma de aperfeiçoamento individual e coletivo; culto de figuras emblemáticas, como os gerentes-herói e os gurus empresariais, e a crença em tecnologias gerenciais que permitem racionalizar as atividades organizadas grupais.

Cerca de 14,2% são consideradas de médio porte (faturamento anual maior que R$ 500 mil e menor que R$ 100 milhões) e aproximadamente 84% possuem porte pequeno (faturamento anual até R$ 500 mil).

Em relação às perspectivas e percepção de mercado dos consultores que participaram da pesquisa do Laboratório de Consultoria (2019), as duas principais formas com que os clientes conhecem as empresas de consultoria e se interessam pelo serviço das mesmas é pela “indicação de outro cliente” e pela “indicação de outro consultor ou empresa de consultoria”. Isso demonstra a importância do fator “indicação” nos processos de contratação das consultorias organizacionais. Seguidas dessas duas principais formas, esse conhecimento e interesse pelos serviços de consultoria se dão, em ordem de representatividade, pela “internet”, pela “participação em congressos e eventos” e “por meio de ações comerciais próprias”. Além disso, de acordo com os consultores que participaram da pesquisa do Laboratório de Consultoria (2019), o que os clientes mais esperam do consultor, em ordem de importância, é “conhecimento”, “experiência”, “comprometimento ético”, “confidencialidade/sigilo”, “habilidade”, “cumprimento de prazo de entrega”, “preço e forma de pagamento compatível/adequados”, “garantia de serviços”, “independência de opinião”, “atenção concentrada”, entre outros fatores menos relevantes de acordo com os participantes.

Para finalizar esse panorama geral da consultoria brasileira e discutirmos as características principais de uma fração desse subcampo, que é a de consultoria comportamental, destacamos mais alguns pontos importantes, de acordo com a pesquisa do Laboratório de Consultoria (2019) e a pesquisa de honorários e tendências da consultoria no Brasil do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (2016). Em primeiro lugar, hoje no Brasil há oportunidades significativas para as pequenas consultorias, apesar do crescimento desse setor ser regionalmente desigual. Essas oportunidades reflete o “enorme potencial” enxergado pelos consultores participantes da pesquisa em relação ao setor, os quais consideram que existe uma forte tendência de contratação de empresas de consultoria no setor privado que só tende a crescer nos próximos anos. No entanto, essas oportunidades precisam se alinhar com estratégias de diferenciação eficazes das empresas, porque é um ambiente extremamente difícil por natureza. Outra dificuldade enfrentada pelos consultores no país diz respeito ao fato de ainda haver uma “miopia e inadequação do papel”, isto é, muitos clientes ainda visualizam os consultores como profissionais que empurram serviços descenessários para as organizações. Existe hoje também uma demanda crescente por consultorias que auxiliem as empresas a integrarem-se no mundo digital e produtos com demanda mal atendida na visão dos clientes, tais como a gestão de mudanças ou change management. Além disso, tem aumentado a procura