INTERORGANIZACIONAL
Merchante e Stede (2012) afirmam que a literatura apresenta várias definições para área gerencial, e todas relacionadas com os processos de organização dos recursos e direção das atividades, visando alcançar os objetivos das empresas. Os autores evidenciam essa ampla área gerencial em elementos menores, apresentando, inicialmente, as seguintes funções gerenciais básicas: (1) desenvolvimento de produtos ou serviços; (2) operações (fabricação de produtos ou prestação de serviços); (3) marketing/vendas (encontrar compradores e garantir que os produtos e serviços atinjam as necessidades dos clientes); e (4) finanças.
Para que haja o pleno desenvolvimento destas funções gerenciais, o gestor necessita de recursos, como: pessoas, dinheiro, máquinas e informação. Estas classificações são denominadas em alguns cursos na área gerencial, como gerenciamento de recursos humanos,
3 Eletronic Data Interchange , que significa Intercâmbio Eletrônico de Dados.
contabilidade gerencial, gerenciamento da produção e sistemas de informação, respectivamente (MERCHANTE; STEDE, 2012). Horngren, Foster e Datar (2000) apresentam tais funções gerenciais básicas, citadas como atividades integrantes de uma cadeia de valor (pesquisa e desenvolvimento; design de produto/serviço/processo; produção; marketing; distribuição; e atendimento ao cliente), de modo que cada uma adiciona utilidade aos produtos ou serviços da organização e a contabilidade gerencial auxilia os gestores na administração e na coordenação destas atividades dentro das empresas.
A contabilidade gerencial surge da necessidade de fornecer as informações relevantes, financeiras e não financeiras, para a tomada de decisões, alocação de recursos, monitoramento, avaliação e recompensa por desempenho aos gestores das empresas (ATKINSON et al., 2015). Outra definição é dada por Horngren, Foster e Datar (2000) de modo que afirmam que a contabilidade gerencial mensura e relata informações financeiras, bem como outros tipos de informações, que contribuem com os gestores em atingir as metas organizacionais. Dessa forma, a contabilidade gerencial desempenha um papel importante na área gerencial quanto ao compartilhamento das informações financeiras e não financeiras de forma a contribuir com os objetivos organizacionais em suas diversas atividades integrantes da cadeia de valor.
A contabilidade gerencial, no início do século XIX, preocupava-se apenas em usar sistemas que medissem o custo de produção de produtos individuais. A evolução da contabilidade gerencial foi lenta, devido às exigências das autoridades regulamentadoras nos anos 19305 que deveriam ser cumpridas pelas empresas em atender às novas exigências quanto à obrigatoriedade das demonstrações financeiras externas e auditorias independentes (ATKINSON et al., 2015).
Em meados do século XIX, já havia sistemas de custos amplos e complexos que permitiam auxiliar os gestores ferroviários por meio de cálculos dos custos de diferentes tipos de cargas e múltiplas rotas. No início do século XX, o foco da contabilidade gerencial foi ampliado além da contabilidade de custos, para o planejamento e controle gerencial, uma vez que as empresas se tornaram mais complexas, as tecnologias mudaram e novos concorrentes apareceram. Consequentemente, as inovações das práticas gerenciais seguem as orientações em função das necessidades de informação das novas estratégias (ATKINSON et al., 2015).
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No início dos anos 90, com a globalização dos mercados, o aumento da competitividade e a pressão para as empresas apresentarem melhores resultados, os gestores passaram a dedicar uma atenção maior aos relacionamentos externos (CULLEN; MEIRA, 2010; CAGLIO, 2017). Com as novas relações interorganizacionais, as informações gerenciais que foram desenvolvidas mais para uso no ambiente interno passaram a adotar uma visão voltada para as ligações externas, extrapolando as barreiras jurídicas das organizações (CULLEN; MEIRA, 2010; MEIRA, 2011).
A contabilidade interorganizacional surgiu, dentro desse contexto, para atender às empresas que atuam em relações interorganizacionais, cujo papel é planejar e controlar, contribuindo com o processo de compartilhamento das informações gerenciais dos integrantes da cadeia de suprimentos. E consequentemente, induzindo-os a tomarem as decisões conjuntamente, auxiliando as empresas a alcançarem objetivos e interesses conjuntos de forma colaborativa.
Com o uso do sistema de controle gerencial é possível obter e utilizar a informação, com o objetivo de ajudar e coordenar as decisões de planejamento e controle, bem como influenciar o comportamento do empregado para buscar atingir os propósitos da organização (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000). O sistema de controle gerencial das empresas nas relações interorganizacionais, estará em busca das informações de cada participante sem perder o foco nos objetivos conjuntos e individuais.
Neste contexto, vários estudiosos afirmam que existem desafios no sistema de controle interorganizacional, porque nas relações interorganizacionais, a gestão transcede as fronteiras organizacionais (SEAL et al., 1999; DEKKER, 2003; COOPER; SLAGMULDER, 2004; MEIRA et al., 2010). Sendo assim, Caglio e Ditillo (2008) trazem um estudo que contribui para evidenciar os tipos e características dos controles interorganizacionais.
Caglio e Ditillo (2008) fornecem uma revisão da literatura sobre diferentes tipos de análise dos controles gerenciais em contextos interorganizacionais. A Figura 5 mostra os três níveis de análises dos controles interorganizacionais apresentados pelos autores.
Figura 5 – Amplitudes de Variação dos Controles Interorganizacionais
Fonte: Caglio e Ditillo (2008)
Os arquétipos de controle estudam as taxonomias dos diferentes tipos de controles, tais como, baseados no mercado, hierárquico/burocrático ou modelos alternativos.
Os estudiosos que apresentaram pesquisas com foco no arquétipo de controle embasadas no mercado parecem concordar que as informações necessárias para regulamentar as transações estão incluídas nos preços de mercado, e algumas das caraterísticas apresentadas nas transações são: não há contratos detalhados e nem investimentos específicos entre as empresas. Quanto ao hierárquico/burocrático, os estudiosos apresentam consenso e afirmam que, nessa situação os contratos são usados para monitorar o desempenho. O acordo entre as partes garante que as disposições contratuais e os controles devem incluir normas específicas, padrões e metas de desempenho, com o objetivo de garantir a supervisão, medição e avaliação deste.
As pesquisas com os arquétipos de controle de modelos alternativos não apresentam consenso por parte dos estudiosos, uma vez que são baseadas em diferentes elementos, tais como, confiança, coordenação descentralizada, comunicação intensiva, e o estabelecimento de relações de terceirização (CAGLIO; DITILLO, 2008). Observa-se que os arquétipos de controle no contexto interorganizacional são misturas de diferentes tipos de controle, ou seja, o controle pode ser exercido com ou sem contratos, simplesmente baseado na confiança.
Os estudos baseados nos mecanismos específicos de controle gerencial estão voltados para a descrição destes individualmente, sem considerá-los em formatos ideais ou padrões que permitam controlar a sua totalidade. Estes se concentram tanto em controles específicos, quanto num subconjunto de mecanismos de controle de gestão utilizados nas relações interorganizacionais, tais como, sistemas de informação, sistemas de controle, sistemas de medidas de desempenho, controle de resultados, controle comportamental e processos de socialização (TOMKINS, 2001; MAHAMA, 2006; CAGLIO; DITILLO, 2008).
As pesquisas sobre controles contábeis e de custos são concentradas nos mecanismos de controle com base nas informações contábeis e de custos das empresas envolvidas. As contribuições destes estudos são mais específicas e têm como foco a troca de informações contábeis e de custos como potenciais canais para o controle dos parceiros, apresentando como foco o open book accounting6 e o uso de técnicas de custos7 tais como, custo total, análise da cadeia de valor, ou metodologias de gerenciamento de custos interorganizacionais (DEKKER, 2003; MOURITSEN; HANSEN; HANSEN, 2001; COOPER; SLAGMULDER, 2004; KAJUTER; KULMALA, 2005; CAGLIO; DITILLO, 2008).
Neste estudo, o foco recai sobre os controles contábeis e de custos, avaliando como ocorre a troca de informações gerenciais nas relações interorganizacionais. Em função das evidências discutidas no estudo de Caglio e Ditillo (2008), a Figura 6 apresenta o ponto de inserção da Contabilidade Interorganizacional na Contabilidade Gerencial.
Fonte: Elaboração Própria
6 Termo que pode ser compreendido como contabilidade aberta ou abertura dos livros contábeis.