Conteúdo transacionado

A mentoria, através do modelo de Kram (1985), fez parte da dimensão relacional. Como mencionado anteriormente, foi utilizado o questionário de Régis (2005) para a medição das funções da mentoria entre os sucessores. Através dos itens que mediram as funções da mentoria para cada pessoa da rede do sucessor, também foi possível medir os conteúdos transacionados no que diz respeito às relações de amizade, de informação e de confiança (APÊNDICE E).

Para isto, aqueles indivíduos que foram avaliados pelos empresários e que obtiveram um valor médio maior ou igual a 4 (escala Likert de 1 a 5) nos itens que mediram os conteúdos de amizade, informação e confiança foram considerados como amigos, informantes e confidentes. Desta forma, além da rede de mentoria (73 atores), foi possível identificar no número de atores que compõem as redes de amizade (101 atores), de informação (103 atores) e de confiança (110 atores). Estes conteúdos foram medidos individualmente através do questionário (APÊNDICE E).

De acordo com Kuipers (1999), a rede de amizade se define como uma rede informal baseada na troca de amizade e socialização que fornece apoio e melhoram a auto-estima, além de encorajar certos comportamentos que aumentam a aceitação junto a grupos dentro da organização; a rede de informação é uma rede informal onde o conteúdo transacionado diz respeito ao que está acontecendo na organização como um todo, em relação a oportunidades de ascensão, processos decisórios e/ou sucesso organizacional. Estas informações normalmente afetam todos os membros da organização; e a rede de confiança é definida como uma rede de laços informais onde um ator corre riscos ao abrir mão do controle dos resultados por aceitar a dependência em relação a outro ator, sem força ou coação da relação, seja contratual, estrutural ou legal.

Foi possível observar que para os sucessores das empresas familiares do agreste pernambucano não há variações relevantes que diferenciem o tamanho das redes de confiança, amizade e informação. De acordo com os dados, a rede de confiança é a maior delas com 110 atores, seguida pela rede de informação com 103 atores e por último, as redes de amizade e mentoria com 101 e 73 atores, respectivamente (Gráfico 7).

Gráfico 7: Relação das redes de mentoria, amizade, informação e confiança.

Este resultado é contrário aos resultados encontrados por Kuipers (1999), Marinho-da-Silva (2003) e Santos (2004) que estudaram empresas em contextos corporativos. Estes autores encontraram que as redes de confiança são menores que as redes de informação, que por sua vez, são menores que as redes de amizade. Além disso, os resultados encontrados também diferem do trabalho de Régis (2005), realizado com empresários em processos de incubação, ou seja, fundadores do próprio negócio, onde a rede de amizade foi a maior, seguida das redes de confiança e informação.

Segundo Kuipers (1999) as relações de amizade e suporte social se desenvolvem rapidamente durante curto período de tempo, enquanto que o

0 20 40 60 80 100 120

desenvolvimento de laços de confiança requer mais tempo e da mesma forma, dura mais tempo. Os resultados, com relação às dimensões das redes, mostram que os empresários sucessores possuem muitos contatos na rede que são pessoas de sua confiança. Isto parece ser característica das empresas familiares, onde o pai é o fundador da empresa e devido à longa convivência profissional e familiar durante a formação do sucessor, acaba fazendo com que familiares sejam parte da rede de confiança do sucessor. Assim, propõe-se que no contexto das empresas familiares, a rede de confiança está mais presente no desenvolvimento da carreira do sucessor do que a rede de amizade. Esta distinção entre redes de confiança e amizade mostra que, no contexto dos sucessores, as relações entre pais e filhos, ou entre familiares próximos, são baseadas nas relações de confiança.

Contudo, os dados mostram um pouco menos de troca de informações entre os sucessores e as pessoas citadas. Isto parece ser uma especificidade da empresa familiar, visto que, grande parte, principalmente as menores, limita a troca de informações aos membros da família. Um outro aspecto relevante diz respeito ao grande volume de trabalho, realizado por eles, não disponibilizando tempo para ampliar o número de laços com pessoas que forneçam informações úteis para o desenvolvimento da empresa. Desta forma, predominam os laços familiares como mostrado no Gráfico 5 (Pág. 68), onde os pais, irmãos, parentes e cônjuges somam 63% dos papéis sociais das pessoas que compõem as redes dos sucessores.

Neste ponto, considerando apenas as relações de mentoria, pode-se observar no Gráfico 8 (Pág. 73) a diversidade dos mentores. Mantendo-se a característica da rede empreendedora de mentoria, conforme Higgins e Kram (2001) – Figura 4 (Pág. 37). Verifica-se que 54% dos empresários que possuem relações de mentoria, desenvolvem estas relações com três ou mais mentores.

Gráfico 8: Diversidade de mentores

Para uma melhor compreensão das relações de mentoria no ambiente das empresas familiares, primeiramente, a Figura 12 (Pág. 74) mostra estas relações dentro da rede geral de sucessores. Observa-se a quantidade de mentores e não mentores dentro da rede geral. Os atores em amarelo são mentores.

Vale destacar que apenas os respondentes (R9, R15, R17, R18 e R30), circulados na cor preta, não possuem mentores, de acordo com as respostas do questionário. Porém, eles se ligam a outras redes através de mentores de outros sucessores, com exceção de R15 que forma uma rede isolada.

Exemplificando, R17 está conectado a R25 e a R26, através do mentor 117 que é mentor apenas de R26. Isto mostra a importância da mentoria para o desenvolvimento da carreira dos sucessores, visto que o mentor aparece como conector e expansor de fronteiras, podendo ser útil na busca de soluções para questões que precisam de recursos e conhecimentos que a organização não tem, sendo necessário buscá-los em outra rede.

17% 13% 24% 25% 21% 5 mentores 4 mentores 3 mentores 2 mentores 1 mentores

Sucessores Mentores

Não mentores

Figura 12: Representação gráfica dos laços de mentoria

Na busca de um maior detalhamento da rede de mentoria, a Figura 13 mostra unicamente estas relações. A seguir é destacada a força dos laços das relações de mentoria.

Dentre as 18 relações de laços fracos encontradas, observou-se que apenas quatro relações de mentoria ocorriam através destes laços fracos (distantes). Estas relações estão destacadas na Figura 13 (Pág. 75) pelas elipses tracejadas. Os dois respondentes (R23 e R24) estão ligados um ao outro através do fundador da empresa (pai) que já é falecido. Provavelmente, este fundador foi considerado um laço fraco, devido ao item 23 do questionário perguntar se a pessoa era um dos seus contatos mais próximos no momento atual. Neste caso, a figura do fundador é mentor com relação de laço fraco, pois contribuiu no passado para a formação e desenvolvimento da carreira dos respondentes, porém o contato hoje é distante.

Todos os outros laços ocorreram com relações fortes, ou seja, nas avaliações feitas pelos empresários sucessores a respeito dos seus mentores (item 23 do questionário) prevaleceu o grau de interação “próximo” e “muito próximo”.

Figura 13: Laços de mentoria com destaque para os laços fracos

Para esclarecer os papeis sociais desempenhados por aqueles que são mentores, o Gráfico 9 (Pág.76) mostra os percentuais dos papéis sociais desempenhados por eles. Este gráfico possui diferenças em relação ao Gráfico 5, que mostrou estes dados para todas as pessoas da rede dos empresários sucessores. Porém, se assemelham em termos percentuais, visto que tanto a rede geral como a rede de mentores demonstra o papel de “familiares”, quando somados (pais, irmãos, cônjuge e parentes) como dominante em suas redes.

Gráfico 9: Papéis sociais dos mentores

No preenchimento do cartão gerador de nomes, quando perguntados sobre a influência de pessoas no desenvolvimento de suas carreiras, todos os sucessores foram unânimes em apontar alguém que contribuiu, influenciou, aconselhou e serviu como referencial na suas vidas pessoal e profissional. Como mostrado no Gráfico 9, para 79% dos sucessores entrevistados, os familiares (pais, irmãos, cônjuges e parentes em geral) foram apontados como principais mentores e exemplos a serem seguidos (Régis, 2005). Esta forte influência, surgida naturalmente, deve-se à longa convivência profissional e familiar durante sua formação, embora outras pessoas externas à empresa também tenham sido citadas como mentores. Assim, fica evidenciada a influência positiva dos familiares, principalmente os pais, na formação profissional e psicossocial dos sucessores, ainda que isso tenha ocorrido na convivência diária na empresa e na informalidade (mentoria informal).

Alguns sucessores que, devido ao falecimento do pai, foi privado de uma maior convivência profissional com ele, suprem esta ausência cercando-se de outros familiares, principalmente irmãos mais velhos, e em outros casos de consultores e conselheiros contratados pela organização. Estes outros atores influenciam e direcionam a formação e estilo de gerenciamento profissional destes sucessores. Assim, eles podem se valer das vantagens advindas de um mentor externo (GROTE,

10% 4% 3% 3% 1% 21% 11% 11% 36% Pais Irmão Conjuge Parente Amigo Colaborador Socio Consultor Professor

2003), que possuem uma perspectiva de fora da organização, e pode assessorá-lo na solução de problemas e na formulação das estratégias organizacionais.

No próximo capítulo são apresentadas as conclusões deste estudo e as sugestões para futuras pesquisas.