Contextualização do tema de investigação

Para se poder compreender e delimitar o tema de investigação, duas grandes áreas científicas deverão balizá-lo – a óptica do turismo, por ser o sector em análise e a óptica da gestão, que tem gerado respostas conceptuais aos desafios da moderna economia e que constituiu o nosso ângulo de análise.

1.1.1. A perspectiva do turismo

Existe consenso na literatura científica de que o turismo é um complexo de actividades interdependentes e interrelacionadas, visando satisfazer as necessidades de um consumidor tipo – o turista ou visitante. Como tal, é considerado um produto compósito (Silva, 1998), onde se conjugam agentes diversificados com objectivos diversificados, por vezes contraditórios, mas com um fito comum. O consumo do turismo assume-se,

acima de tudo, como uma experiência, quer na vertente tangível, quer intangível, mediatizada na maior parte das vezes pelo elemento humano, usufruindo quer de recursos naturais, quer construídos, obedecendo o seu uso a padrões geográficos bem delimitados (Gunn, 1994, Jansen-Verbeke, 1995).

Consomem-se recursos naturais, culturas e histórias, consomem-se locais e zonas urbanas, obedecendo a interesses e motivações individualizados e segmentados (Plog, 2001) – a “customerização” também começa a chegar ao turismo (Poon, 1993).

Como resposta a essa pulverização de aspirações e necessidades, alinha-se um grande número de agentes do lado da oferta, quer públicos, quer privados, comunidades residentes e agentes individuais, constituindo uma multiplicidade de stakeholders, para quem o turismo é fonte de lucro, factor de crescimento económico e de concretização de políticas, sinónimo de crescente bem-estar ou fonte de realização pessoal.

Esta amálgama de produtos turísticos e agentes, oferecendo ao consumidor uma experiência nem sempre articulada e integrada, com um padrão circunscrito de localização, enforma o conceito de destino turístico (Davidson e Maitland, 1997), verdadeiro sistema local de produção e consumo do turismo, envolvendo um portfolio determinado de produtos turísticos.

Apesar desta tendência para um percepcionamento global da realidade de funcionamento dos destinos turísticos por parte dos consumidores, responde a realidade institucional e empresarial com a falta de coordenação e de sintonia de actuação, “a lack

Por outro lado, tendo sido destacada a dimensão individual da experiência turística, não é menos verdade que este é um fenómeno fortemente massificado, sobrevindo essa massificação na fase madura do destino e adquirindo extrema importância a dimensão ou escala da sua exploração, seja no alojamento, no transporte ou na vertente de promoção e comercialização.

E é precisamente essa massificação que origina os efeitos positivos e negativos que se repercutem pelos vários sectores da actividade económica e social. Os impactes do turismo são múltiplos, variados e profundos. Se os positivos não oferecem contestação, os negativos – as externalidades ambientais ou o usufruto não controlado dos bens públicos – levantam o problema da ineficiência do mercado e colocam a necessidade de intervenção do Estado (Davidson e Maitland, 1997), no sentido de garantir a sustentabilidade da base natural e ecológica do turismo, preservando a qualidade da experiência para quem nos visita e permitindo uma utilização singular dos nossos recursos (Murteira, 2001).

No nosso país, a intervenção pública, se se tem feito sentir a nível do ordenamento e do planeamento nos seus múltiplos níveis, do nacional ao local, não tem impedido a emergência de efeitos negativos duradouros nos diversos campos mencionados anteriormente, revelando falta de articulação entre o nível nacional, regional e local, evidenciada quanto mais não seja, pela legislação dispersa e ausência de uma “lei- quadro” do turismo, que integre, coordene e hierarquize níveis de intervenção e competência.

Carece ainda o sector de uma dinâmica organizativa e de uma liderança (Costa e Bernardo, 1997) que potenciem o aproveitamento dos recursos, o desenvolvimento sustentável do turismo, uma intervenção concertada e integradora, o controlo dos excessos, especialmente ao nível dos sistemas locais de produção e consumo do turismo.

Surge, assim, claramente, um espaço carenciado de uma intervenção ao nível da gestão – não se trata só de gerir atracções, acessibilidades, infra-estruturas ou serviços de apoio ao turista, mas mais se trata de articular os interesses de stakeholders diversos com a necessidade de sustentar o destino turístico no longo prazo, de assegurar a sua competitividade, introduzindo e criando todo um novo instrumental da área da Gestão, que nos permita alcançar tal desiderato.

1.1.2. A óptica de Gestão

A gestão, quer como disciplina científica, quer como actividade operativa, não tem ficado indiferente à evolução da economia global. Por entre a abundância de novos modelos e teorias que acompanham a necessidade duma adaptação constante das empresas à mudança e aos desafios da concorrência, parece-nos essencial destacar dois eixos:

- novas funções emergem dentro das organizações empresariais, de que são exemplo a necessidade de gerir a informação, a formação dos recursos humanos, não como reciclagem ou actualização, mas como aprendizagem permanente individual e colectiva, a mudança em direcção a formas mais flexíveis de organização ou “arquitecturas de tipo

confederal ou próximas de um neocooperativismo” (Drucker, 2001), a introdução da inovação nas suas múltiplas vertentes como factor essencial de adaptação e sobrevivência;

- novas formas de relacionamento entre as empresas, as administrações públicas e as entidades criadoras do conhecimento, como as universidades e centros de investigação.

Perante o acesso desigual à informação, perante a reduzida escala da sua produção, perante a constante produção de novos conhecimentos e tecnologias, as empresas viram-se obrigadas a passar a um estado superior de funcionamento – a cooperação.

As empresas turísticas não estão alheias a estas tendências. O sector empresarial do turismo continua extremado numa dualidade organizativa – constituição de grupos estratégicos que fazem da integração diagonal e da internacionalização do capital a chave da sua afirmação competitiva, aliás na linha do que Poon (1993) já previra; em oposição, um sector de micro, pequenas e médias empresas, com altas taxas de natalidade e mortalidade, mas que à margem das dinâmicas concentracionárias dinamizam o tecido turístico local, constituindo a fonte mais importante de emprego, fornecendo serviços diversificados, quer ao turista, quer à população residente, cerzindo o tecido social e económico local (Storey, 1994).

Ora os desafios da nova economia estendem-se por igual a estas duas realidades tão diferentes, seja, a título de exemplo, ao oligopólio dos circuitos de comercialização, ou à micro-empresa de incoming:

- como gerir as necessidades de obter uma informação atempada, compreensível e útil, perante a incerteza dos mercados ou a sazonalidade da procura?

- como actualizar e incorporar no processo de produção, o novo conhecimento e as novas tecnologias, que exigem uma atitude de abertura à mudança e uma aprendizagem ao longo da vida, seja por parte do empresário, do gestor ou do trabalhador?

- como conciliar a concorrência existente no mercado com a necessidade de cooperação, para se criarem economias de escala (como é o caso da promoção externa) ou, pura e simplesmente, fazer face à insuficiência da sua dimensão, do seu conhecimento, em áreas tão diversificadas como a formação de recursos humanos, o respeito por novas normas ambientais, a promoção da qualidade ou a participação activa em redes ou parcerias?

A resposta a estas questões também se faz em dois extremos – as grandes organizações do sector, operadores, cadeias de hotéis, transportadoras, possuem dimensão para responder por si a alguns destes desafios; no outro extremo, muitas das necessidades e desafios só poderão encontrar resposta com recurso a associações do sector ou novas formas de organização e intervenção supra empresas.

O plano de intervenção – destino turístico – pode então fornecer também um quadro referencial de actuação, como resposta a muitas das necessidades e obstáculos que as empresas a nível local e regional enfrentam.

A problematização da Gestão ao nível do destino transpõe e desenvolve para a área do turismo um novo desenvolvimento da gestão que foge da abordagem micro e que, nos últimos anos, tem emergido – a questão da Gestão a um nível mesoeconómico.

Estamos a falar na necessidade que países mais desenvolvidos organizacionalmente (Austrália, Nova Zelândia, África do Sul) têm colocado – a gestão dos clusters ou a gestão da cadeia de valor, como resposta à necessidade de coordenação dos diferentes actores e sistemas incluídos nessas abordagens.

Ao problematizar-se a “Gestão dos Destinos Turísticos” não estamos mais do que a transpor e ao mesmo tempo recriar, reflectir e desenvolver tais conceitos e necessidades, agora sim, adaptados às particularidades e idiossincrasias do sistema turístico. Tal é então também o contributo para o desenvolvimento da conceptualização dessa nova frente que se abre – a gestão de sistemas complexos ao nível mesoeconómico.