Críticas ao Detalhamento do Método de Trabalho

Um questionamento frequentemente levantado refere-se à rigidez dos procedimentos para execução da tarefa, isto é, o nível de detalhamento do padrão. Spear e Bowen (1999) apontam que o trabalho padronizado no STP é altamente especificado em termos de resultados desejados, tempo, conteúdo do trabalho e seqüência. Os mesmos autores acrescentam que para entender o sucesso da Toyota é preciso desvendar o paradoxo entre a especificação rígida do trabalho e a criatividade e flexibilidade.

Spear e Bowen (1999) destacam que a especificação do trabalho no STP constitui-se em uma hipótese explícita da melhor prática, constantemente testada e desafiada por intermédio de métodos científicos. As alterações são feitas mediante o uso rigoroso de métodos de resolução de

problemas e as propostas testadas experimentalmente. Segundo os referidos autores, o maior benefício desta prática é a aprendizagem intensa dos funcionários da empresa.

Para Koskela (2001), esta intensa aprendizagem é a principal explicação para o paradoxo entre a especificação rígida e a criatividade e flexibilidade, na medida em que favorece a formação de uma estrutura modular que aceita modificações sem repercussões drásticas nas interfaces.

Contrapondo-se a esta idéia de especificação rígida, Kondo (1991) enfatiza que no que se refere aos três componentes do padrão, a meta deve ser claramente especificada e perseguida por aqueles que executam a tarefa, as restrições devem ser rigorosamente obedecidas, porém, o método de trabalho deve ser flexível. Kondo prossegue argumentando que as restrições devem sofrer uma avaliação crítica e, sempre que possível contornadas de forma a eliminá-las, permitindo, assim, um método de trabalho flexível. Segundo esse autor, um método de trabalho rígido prejudica a criatividade do operário e o senso de propriedade, favorecendo desculpas quando da ocorrência de falhas.

O posicionamento de Kondo (1991) não é contrário à padronização, mas o mesmo afirma que dificilmente um único método de trabalho se constituirá na melhor forma de execução da tarefa para todo e qualquer operário. Nesse sentido, Kondo sugere que devem existir dois tipos de manuais para orientar os procedimentos de execução: um apropriado para o treinamento de operários iniciantes (aprendizes), no qual devem constar apenas os procedimentos básicos, e outro no qual são descritos métodos e técnicas para operários experientes. Kondo (1991) destaca que, no treinamento para operários aprendizes, deve ficar claro que, uma vez dominados aqueles procedimentos básicos, o operário deve procurar métodos apropriados às suas características (psicológicas e temperamentais).

Nesta mesma linha, o Productivity Press Development Team (2002) recomenda que apenas os procedimentos a serem cumpridos por todos devem constar nos manuais, ao contrário daqueles relacionados à preferência, que não devem ser incluídos. Esta medida visa a facilitar o processo de aprendizagem e de verificação da adesão ao método padronizado.

Os argumentos de Spear e Bowen (1999) e Treville e Antonakis (2005) para combater os inconvenientes da rigidez do trabalho padronizado são a intensa participação dos operários na definição dos procedimentos e na sua melhoria e a crescente aprendizagem proporcionada pela aplicação de métodos e ferramentas para solução de problemas. Treville e Autonakis (2005)

explicam ainda que, a criatividade e a flexibilidade são estimuladas pela presença de quantidade escassa de recursos.

Spear e Bowen (1999) destacam que no STP, os operários são constantemente auto desafiados por ideais comuns. Os mesmos autores acrescentam que a noção de ideal é altamente difundida na Toyota e tem importância fundamental para entender o STP. Explicam que o ideal não significa algo abstrato, mas bastante concreto e alinhado com os objetivos da empresa. Para um operário da Toyota, a sua produção, ou a do grupo ou da máquina ideal consiste em: (a) isenção total de defeitos; (b) lote unitário; (c) entrega imediata; (d) inexistência de desperdício de material, mão de obra, energia ou outro recurso, inclusive, custos associados a estoques; e (e) um ambiente de trabalho seguro sob o ponto de vista psicológico, emocional e profissional para todo e qualquer empregado.

Chew, Leonard-Barton e Bohn (1991) também destacam a importância da intensificação da aprendizagem proporcionada pela aplicação de métodos para solução de problemas. No entanto, os autores entendem que justamente esta capacidade de resolver problemas à medida que os mesmos aparecem deve ser valorizada em detrimento aos planos detalhados, principalmente em situações novas em que o grau de incerteza é elevado.

Chew, Leonard-Barton e Bohn (1991) sugerem a aplicação de métodos de resolução de problemas dentro de atividades de experimentação que ocorrem antes e depois do processo de implementação de uma nova tecnologia. As atividades de experimentação citadas pelos autores e de que forma as mesmas devem estar concatenadas serão discutidos no próximo capítulo. Neste momento, interessa destacar que os autores sugerem um plano regido por diretrizes gerais, certa folga de recursos e uma equipe com intenso conhecimento e capaz de reagir a contingências emergentes de um ambiente incerto a partir da experimentação.

A justificativa dos autores para esta sugestão baseia-se no fato de que há um elevado grau de incerteza proveniente de um grande número de contingências e possibilidades de planos de ação. Portanto, o plano de ação não deve conter um conjunto de procedimentos para cada contingência, mas sim uma estrutura para orientar a detecção e resolução de problemas, ou seja, o plano deve apresentar uma configuração investigatória e não prescritiva.

Portanto, Chew, Leonard-Barton e Bohn (1991) e Spear e Bowen (1999) concordam no que tange a geração proativa de conhecimento para embasar intervenções. Porém, suas idéias divergem no que diz respeito à configuração do plano de ação uma vez que, tratam de contextos com diferentes graus de incerteza.

De Meyer, Loch e Pich (2002) identificam diferentes graus de incerteza e distintas formas de atuação para cada contexto. As classes de incerteza determinadas pelos autores são:

(a) Variações: custo e tempo variam randomicamente, porém dentro de um intervalo previsto. Os objetivos e seqüência das tarefas são conhecidos e pequenas variações no tempo são previstas e monitoradas;

(b) Incertezas previstas: eventos previstos e entendidos com base em situações do passado, porém, que não pode se pode assegurar que ocorrerão;

(c) Incertezas imprevistas: como o nome sugere, constituem-se em eventos não previstos durante o planejamento. Pode resultar da combinação de eventos individualmente previstos, porém desprezados;

(d) Caos: ao contrário dos empreendimentos sujeitos a incertezas imprevistas que iniciam com objetivos conhecidos, em empreendimentos caóticos esta situação não ocorre. Nestes casos, há necessidade de continuamente se redefinir premissas básicas e alternativas de atuação com base no aprendizado incremental ocorrido ao longo do empreendimento.

De Meyer, Loch e Pich (2002) recomendam formas de gestão baseadas no planejamento para atuar em ambientes cujo grau de incerteza é classificado como variações ou incertezas previstas. Já, no caso das incertezas imprevistas e do caos, as formas de gestão baseadas em planejamento não são apropriadas, sendo necessárias alternativas de atuação que privilegiem a aprendizagem intensa. Neste caso, os autores sugerem recursos, tais como a prototipagem rápida, dada sua agilidade para experimentar novas idéias, coletar informações e consolidar a aprendizagem.

Vera e Crossan (2005) discutem a respeito das situações em que a aderência a regras é válida e casos em que, ao contrário, a improvisação é benéfica e recomendada. Os autores relatam que os procedimentos padronizados resultam de um aprendizado organizacional que se torna institucionalizado e são válidos em situações rotineiras. Em contraste, a improvisação é aplicada em situações ambíguas e não rotineiras em que uma série de procedimentos padronizados e regras se tornam inflexíveis, não aplicáveis e prejudicam a aprendizagem.

Vera e Crossan (2005) afirmam, ainda, que a habilidade de improvisar pode ser aprendida por membros da organização, não se tratando de um talento nato dos indivíduos. Por

esta razão, os autores destacam a importância de entender no que exatamente consiste o ato de improvisar e que fatores influenciam esta habilidade.

Como fatores com repercussão na capacidade de improvisar, Vera e Crossan (2005) citam: o domínio da tarefa; espírito de equipe; informação e comunicação em tempo real e cultura voltada à experimentação.

Para Vera e Crossan (2005), o espírito de equipe depende de aspectos cognitivos e afetivos. Os aspectos cognitivos estão associados ao entendimento e compartilhamento de um objetivo comum e os aspectos afetivos referem-se a confiança, respeito e cooperação. A cultura voltada à experimentação implica em atitudes de anuência com relação a novas idéias, disposição para discuti-las, testá-las e tolerância a erros.

2.7 APADRONIZAÇÃO E A FUNÇÃO GERENCIAMENTO