Evolução das Abordagens de Padronização

Hopp e Spearman (1996) citam que a proposta de Taylor consistia no estudo detalhado de cada tarefa por parte de um especialista até estabelecer uma melhor forma para executá-la. Este estudo baseava-se na divisão do trabalho em unidades menores de forma a permitir a análise minuciosa dos movimentos do trabalhador, resultando na prescrição de um procedimento padrão para execução. O entendimento era de que quando este procedimento padrão era rigorosamente seguido, atingia-se a produtividade de um operário classe A, sendo esta marca fonte de incentivo e referência para remuneração da força de trabalho.

Hopp e Spearman (1996) acrescentam que a divisão do trabalho estendia-se também às funções de planejamento e execução: Taylor entendia que o limitado nível de educação dos operários era um obstáculo ao uso de métodos científicos para gerenciar as fábricas. A solução foi separar as funções de concepção da execução propriamente dita.

É importante observar que, embora achasse necessária a divisão das funções, Taylor valorizava a cooperação entre operários e gerentes e entendia que os ganhos de produtividade provenientes deste trabalho conjunto deveriam ser repassados aos operários (HOPP; SPEARMAN, 1996). No entanto, o fato dos proprietários das fábricas aplicarem os princípios de Taylor para melhorar a produtividade, sem repassar os ganhos para a remuneração dos operários contribuiu para que o Taylorismo ficasse associado à exploração da força de trabalho (SANTOS, 1999).

Juran (1992) aponta que, neste contexto de divisão do trabalho, foram criados departamentos de planejamento com responsabilidade para desenvolver métodos científicos para a execução do trabalho, desenvolver metas de produtividade, estabelecer sistemas de premiação para o cumprimento das metas e treinar o pessoal para o uso dos métodos.

A divisão das tarefas em operações simples e de ciclo curto contribuiu para que as mesmas pudessem ser executadas por trabalhadores não qualificados e para o aumento da produtividade (HOPP; SPEARMAN, 1996). No entanto, a repetitividade do trabalho e a sua excessiva simplificação levaram à desmotivação do operário. A ênfase da abordagem de padronização proposta por Taylor na produtividade teve um efeito negativo na qualidade, levando à criação de um departamento nas empresas com a função específica de controle da qualidade (JURAN, 1992).

Com a evolução no nível de educação em muitos paises, a premissa de Taylor de que a classe operária não era capaz de contribuir para planejar a execução da tarefa passou a não ter mais fundamento (JURAN, 1992). Além disso, conforme menciona Kondo (1991), em níveis de educação mais elevados, a possibilidade de aumentar ganhos financeiros através de melhor produtividade não é suficiente para motivar o trabalhador. São necessários outros tipos de incentivos, tais como envolver o trabalhador na concepção do trabalho e na definição de metas, conforme mencionado no tópico 2.6.2.

Juran (1992) observa que, apesar das críticas à abordagem de padronização proposta por Taylor e do aumento na concessão de participação da força de trabalho na tomada de decisão, muitas idéias da Administração Científica ainda permaneceram em uso em empresas americanas. A criação de departamentos independentes de inspeção e, mais tarde, os departamentos de controle de qualidade constituídos de profissionais com formação para a função de controlar a qualidade é um exemplo. Ou seja, ainda que fossem treinados para executar sua tarefa, os operários muitas vezes não eram considerados capazes de cumprir a função de controlar (JURAN, 1992). O movimento da gestão da qualidade total buscou contrapor-se a esta visão, ampliando a responsabilidade pelo controle da qualidade a todos os departamentos da empresa (CAMPOS, 1992).

O STP também adota uma abordagem oposta a de Taylor no que diz respeito às relações do trabalhador com a padronização do trabalho. Treville e Antonakis (2005) afirmam que a perda da motivação diante da falta de autonomia para escolha do método de trabalho a ser empregado é compensada com a participação ativa do trabalhador na definição do método padronizado e na

sua melhoria. Os mesmos autores destacam que a própria padronização do trabalho traz benefícios que repercutem na motivação do operário. Além disso, Treville e Antonakis (2005) e Imai (1997) afirmam que a padronização do método de trabalho no STP favorece a facilitação do trabalho (disponibilidade de condições para execução do trabalho, equivalente ao que Imai denomina 4Ms) e esta, por sua vez, repercute positivamente na motivação do trabalhador.

Outro ponto importante que diferencia a abordagem da padronização no STP, refere-se à questão do controle ao longo do processo de produção. As diferenças constituem-se não apenas no ponto da linha de produção onde ocorre o controle, mas também em como e em quem o executa. Monden (1998) esclarece que o trabalho padronizado no STP inclui pontos específicos no processo de produção e procedimentos rotineiros em que o próprio operador realiza inspeções de qualidade e segurança.

O operador é auxiliado, ainda, por dispositivos à prova de falhas, denominados poka-

yoke, que tem como objetivo realizar inspeção na fonte, a todo o momento, ou seja, inspeção

100% (SANTOS; POWELL, 1999). Conforme Ghinato (1996), esta concepção de controle diferencia-se da inspeção utilizada normalmente para detectar ou reduzir defeitos uma vez que visa a eliminar os defeitos (CQZD – controle de qualidade zero defeitos) e, consequentemente, a necessidade de realizar a inspeção. O Productivity Press Development Team (2002) destaca que, no STP, a padronização constitui-se em fonte de conhecimento para que o próprio operário contribua para o desenvolvimento de dispositivos poka-yoke, na medida em que é aumentada a sua capacidade de detectar problemas e de oferecer oportunidades para apresentar idéias de melhorias.

Monden (1998) aponta que, a padronização do trabalho no STP tem três objetivos: (a) garantir que os trabalhadores atinjam alta produtividade sem esforço excessivo, mas através da redução de movimentos desnecessários; (b) atingir o balanceamento por intermédio do cumprimento do conjunto de operações dentro do takt-time; e (c) permitir que a produção ocorra com a mínima quantidade de trabalho em progresso.

Conforme Antunes Junior (1998), a padronização no STP destaca-se pela contribuição para redução de quatro das sete perdas relacionadas por Ohno (1997)15: perdas por superprodução, por produção de produtos defeituosos, por movimentação e por espera. Embora

15

As sete perdas relacionadas por Ohno são: perda por superprodução, perda por transporte, perda por processamento, perda por fabricação de produtos defeituosos, perda por movimentação, perda por espera, perda por estoque.

Antunes Junior (1998) não inclua a redução da perda por estoque, esta também é combatida através da padronização no STP, uma vez que se busca operar com uma quantidade mínima de trabalho em progresso, reduzindo assim, os estoques intermediários. Pela mesma razão, a perda por transporte é indiretamente combatida.

Os dois últimos objetivos citados por Monden (1998) indicam que a padronização no STP cumpre um papel na gestão da produção mais amplo do que simplesmente aumentar a produtividade do operário, conforme preconizava Taylor. Pode-se afirmar que a abordagem de padronização proposta por Taylor focava-se principalmente em melhorias na transformação, ao passo que, no STP, busca-se atender aos três aspectos mencionados anteriormente: transformação, fluxo e valor. Atende a transformação uma vez que busca eficiência do operário, eliminando movimentos desnecessários e distribuindo as operações entre os operadores de forma a cumprir o tempo de ciclo. Atende ao fluxo porque, a partir do estudo dos tempos e movimentos, treina os operários para manterem o ritmo de produção, reduzindo a variabilidade e, consequentemente, a espera do processo. Atende ao valor porque atrela o tempo de ciclo ao

takt-time. Ou seja, a padronização constitui-se em importante ferramenta, adequada ao contexto

de evolução histórica da gestão da produção apresentada no início deste capítulo.

Outro ponto a ser destacado, refere-se ao enfoque dado para a redução da incerteza pelas duas abordagens. Os objetivos citados por Monden (1998) indicam que no STP, a padronização conduzia à redução da variabilidade de caráter randômico, uma vez que buscava o balanceamento. No entanto, a ênfase na aprendizagem do operário no STP (SPEAR; BOWEN, 1999) visava à redução da variabilidade de caráter epistemológico e permitia que o balanceamento fosse atingido. Já, na abordagem de padronização proposta por Taylor, a ênfase estava na variabilidade de caráter randômico e a redução da variabilidade de caráter epistemológico não era delegada ao operário, mas sim aos gerentes.

A seguir, são apresentados os componentes que constituem o padrão, conforme a bibliografia, uma vez que o presente trabalho investiga as contribuições da prototipagem para a definição do padrão.