Crises e dificuldades conjunturais e de gestão nas cooperativas

As crises e as dificuldades vivenciadas pelas cooperativas agropecuárias a partir de 1990 podem ser, também, conseqüência de outros fatores não oriundos do seu próprio negócio. Para Dornelas (1998) e Nicácio (1997), uma das origens das dificuldades financeiras das cooperativas agropecuárias foi o acesso fácil e a fartura de recursos de crédito rural que o governo destinou à agricultura. Isso incentivou e levou muitos dirigentes de cooperativas a recorrer a tais recursos para financiar o giro dos negócios da empresa. O custo do capital subsidiado escondia a falta de capital de giro e as deficiências administrativas.

As cooperativas, segundo Ricken (2000), não contam mais com os empréstimos internacionais, os mercados commodities estão cada vez mais competitivos e o crédito, que era abundante e barato, ficou escasso e caro. Com isso, ficou evidente a falta de capital de giro das cooperativas, as quais passaram a ter despesas financeiras muito altas.

Para Dornelas (1998), outro fator que contribuiu para a crise das cooperativas foi a perda do foco de atuação de muitos dirigentes de cooperativas, os quais desviaram a empresa dos objetivos econômicos e a direcionaram para a atividade de bem-estar social e coletivo de seus associados, que em nada contribuiu para o aumento das margens operacionais, pelo contrário, majorou os custos da empresa e comprometeu a sua competitividade em relação às empresas concorrentes.

O crescimento das cooperativas, segundo Nicácio (1997), foi impulsionado pelas suas operações comerciais de compra e venda de insumos agrícolas, trouxe problemas financeiros

quando muitos de seus associados entraram em crise e ficaram inadimplentes nas cooperativas. Ainda, no caso específico das cooperativas agrícolas, em busca de novas áreas de produção a partir da década de 80, passaram por transformações extraordinárias: abandonaram a região pioneira em busca de novas áreas de produção agrícola; passaram a desenvolver grandes projetos de expansão da agricultura de exportação; diversificaram suas linhas de produção e suas atividades e construíram grandes unidades de beneficiamento e de industrialização.

A imobilização de muito dinheiro na industrialização, segundo Geus (2000), foi uma das causas do endividamento de muitas cooperativas, e as mesmas não puderam repassar melhores preços aos produtores. As multinacionais, por sua vez, com capital para investir, o fizeram, e as cooperativas, precisando acompanhar os preços, ficaram sem fôlego para sanear suas contas. Investiram em capital imobilizado, como empresas prontas a abocanhar mercados. A estrutura ficou cara e hoje demanda que a empresa seja extremamente eficiente a fim de não quebrar.

Um outro aspecto apresentado por Nicácio (1997), que ajudou a agravar a crise financeira do setor cooperativista, foi o financiamento do seu crescimento na década de 80, com recursos de terceiros, sem uma correta análise de viabilidade econômica dos projetos agroindustriais. As demonstrações financeiras de muitas cooperativas apresentavam graves irregularidades, além de não refletirem o alto grau de endividamento, devido a manipulação de dados contábeis. Muitas vezes eram fabricadas e distribuídas sobras oriundas do saldo credor da correção monetária ou de reavaliação de estoques acima do preço de mercado.

Uma outra questão levantada por Nicácio (1997) foi a ausência de suporte administrativo. Alguns dos fatores que favoreceram a crise das cooperativas foi a falta de controles internos, de visão administrativa e de profissionalismo na administração das mesmas. Realça o autor citado alguns problemas levantados em seu diagnóstico:

a) excesso de imobilizações, financiadas com capital de giro tomado junto a órgãos financeiros com taxas e prazos inadequados para esse tipo de investimento;

b) imobilizações realizadas com sobra (lucro) de comercializações, esgotando os recursos próprios;

c) investimentos realizados sem a co-participação do quadro social, sendo assumidos pela cooperativa e não pelos associados;

d) concessão de créditos ao quadro social em volumes de grandes riscos, sem garantias e sem critérios homogêneos, concentrados em um número pequeno de associados;

e) não-utilização dos meios jurídicos para executar os associados inadimplentes, devido aos interesses políticos e pessoais dos dirigentes;

f) péssima administração dos estoques, ocasionando, com isso, uma rotatividade lenta, aumento dos encargos financeiros e perdas;

g) tratamento inadequado dos padrões de classificação dos produtos, beneficiando associados, não associados, dirigentes e funcionários, provocando expressivos prejuízos à cooperativa na comercialização final desses produtos;

h) excessivo número de funcionários, elevando por demais os custos sem a sua correspondente produtividade;

i) descontrole dos custos administrativos e financeiros, provocando desperdícios e abusos nos gastos fixos e variáveis;

j) descontrole na programação financeira, levando a administração ao desconhecimento da real situação e, com isso, sendo necessário recorrer a empréstimos de capital de giro para liquidar débitos vencidos com associados, fornecedores e órgãos financeiros.

Um outro aspecto das cooperativas que, segundo Antonialli (1998), vem recebendo muitas críticas, diz respeito às várias deficiências que vêm comprometendo a sua competitividade, citando como exemplo a ineficácia administrativa. Destaca, entre outros aspectos, os seguintes: lentidão nas decisões por envolver consenso entre os cooperados; falta de competência administrativa dos dirigentes; centralização do poder; rodízio do poder entre um grupo de associados; remuneração demasiada dos dirigentes, motivando-os a ser assalariados ao invés de produtores; pouca participação dos associados nas assembléias e falta de planejamento de longo prazo.

A falta de profissionalização dos dirigentes, segundo Lourenço (2000), tem conseqüências na gestão da empresa, uma vez que o sucesso de uma empresa depende muito da profissionalização e da capacidade dos dirigentes em buscar alternativas.

Para Colatto (2000), o momento do cooperativismo é de busca de uma identidade própria diante da necessidade do novo milênio. Profissionalização, auto-gestão e administração competentes são os caminhos para enfrentar a concorrência.

As empresas que têm apresentado resultados positivos, segundo Machado (1996), são as que crescem, se desenvolvem, se diversificam e remuneram o capital investido, acabando por tornar-se símbolo de sucesso e, no entanto, participam do mesmo mercado e sofrem o impacto das mesmas adversidades e regras nas quais estão imersas aquelas empresas que passam por crises e não conseguem desenvolver-se, acabando, muitas vezes, até por desaparecer. A causa é a administração deficiente. Isso corresponde a uma série de fatores combinados e, se o problema é a administração e se esta é feita por pessoas, então a origem do sucesso ou do fracasso está na escolha dos administradores, conselheiros fiscais ou outros cargos eletivos da empresa. O próprio fato de a legislação cooperativista determinar que seus dirigentes sejam escolhidos entre seus cooperados, delimita o universo de pessoas que poderão assumir um cargo eletivo na empresa.

Lodi (1988) destaca a importância do Conselho de Administração, uma vez que é um órgão deliberativo representante dos interesses dos acionistas, cuja missão consiste em zelar pela segurança e favorável evolução dos valores patrimoniais da sociedade e das empresas controladas e coligadas. Para o autor, é de competência do Conselho de Administração fixar e aprovar as políticas e objetivos maiores da sociedade e zelar pelo seu fiel cumprimento. Sua presença na sociedade deve ser sentida como um organismo permanente de disciplina e de avaliação da diretoria.

Um outro aspecto que deve ser considerado, segundo Nicácio (1997), está relacionado com a desagregação do quadro social. Ou seja, muitas vezes uma pessoa era associada em mais de uma cooperativa, tendo condições de obter em triplo os benefícios, sem qualquer

comprometimento. Tal situação gerou o "combate entre cooperativas", ou seja, a concorrência entre cooperativas em busca dos melhores produtores, com práticas comerciais desleais, estimulando com isso um crescimento descontrolado e o endividamento das agroindústrias, o que levou muitas delas a dificuldades financeiras. Cita outro fato, o descaso dos dirigentes com os pequenos e mini produtores. Para muitos dirigentes e executivos eles representam um investimento de baixa rentabilidade. Apesar dos discursos e da própria doutrina cooperativista, enfatizando que dentro de uma cooperativa não pode haver discriminação, a prática se mostra contraditória, e a discriminação mais relevante é a financeira. Os mais afetados são os mini e pequenos produtores, que são marginalizados devido à sua racionalidade econômica.

As dificuldades das cooperativas, de acordo com Bialoskorski Neto (1996), também derivam de suas questões doutrinárias: uma delas é a inexistência do lucro, o que leva a empresa a uma situação em que poderá existir uma tendência de maximização do ganho isolado do produtor e não de sua cooperativa, e outra é o entendimento do preceito doutrinário da livre entrada e saída da sociedade cooperativa, induzindo a uma situação contratual frágil, que não proporciona uma valorização adequada do cooperado ativo na sua organização. Assim, o próprio conceito de cooperação fica prejudicado, uma vez que permite ao associado transacionar com a sua empresa somente quando lhe é particularmente favorável, e não com a empresa como um todo.

De acordo com Lopes (2001), o processo democrático e descentralizado de gestão leva à lentidão nas decisões, ao custo administrativo alto e à dificuldade do sigilo comercial.

O crescimento das estruturas cooperativas é seguido pelo aumento da complexidade de sua gestão, o que é típico das grandes corporações. Segundo Zylbersztajn (1994), ao mesmo tempo em que as cooperativas demandam gerentes qualificados para tratar dos complexos problemas do agribusiness, existe forte propensão a manter o corpo executivo formado por cooperados. Considera necessário que as empresas cooperativas saibam separar a propriedade do controle, ou seja, definir pela criação de corpos gerenciais formados por profissionais não detentores de capital e qualificados. Isso se justifica pelo crescente grau de complexidade da

gestão de empresas cooperativas, demandando, cada vez mais, gerentes com treinamento específico para o exercício da atividade. O grau de complexidade da gestão da atividade de produção agrícola ou pecuária também está requerendo certa especialização.

Para esse autor, o princípio “um homem - um voto”, se por um lado representa a base ideológica e doutrinária do cooperativismo, por outro, não pode ser considerado como neutro no desempenho da empresa, induzindo a maiores custos de transação. A estrutura de direito de propriedade, legalmente definida para a empresa cooperativa, limita seu acesso ao mercado financeiro, criando obstáculos para o seu crescimento. Então, o desafio das estruturas cooperativas modernas é manter o seu papel de sistema produtivo centrado no homem e, ao mesmo tempo, desenvolver organizações capazes de competir com empresas de outras naturezas, com orientações para o mercado.

Neste tópico foram apresentadas as crises e as dificuldades vivenciadas pelo agronegócio leite no Brasil e as crises e dificuldades conjunturais e de gestão por que passaram algumas cooperativas agropecuárias. Na seqüência são abordados alguns aspectos relacionados ao ambiente competitivo e às estratégias empresariais usuais.