Etapa de implementação

O desenvolvimento deste tópico tem por base as orientações de Yoshino e Rangan (1996). Foram os mesmos selecionados, dentre os autores consultados, em função da abordagem que fazem em relação aos aspectos de implementação de uma aliança estratégica.

As empresas que utilizam as alianças de modo mais eficaz, segundo Yoshino e Rangan (1996), são aquelas que atribuem a responsabilidade de geri-las a um gerente ou a um grupo específico, uma vez que existem variadas combinações em termos de importância relativa e tipo de atribuição. A maneira como a função é estruturada depende muito da seriedade com que a tarefa é considerada pela empresa e pela alta direção.

Para os autores, a implementação vitoriosa de uma aliança estratégica depende do desempenho de inúmeras tarefas críticas. E uma dessas tarefas, considerada a mais importante na gestão de implementação das alianças, consiste em estabelecer um “clima” propício. Se não for conseguida a “química correta” entre os correspondentes na empresa parceira, a aliança não acontece. A “química correta” a que se referem os autores é o clima de confiança organizacional, ou seja, o estabelecimento de um sentimento de confiança no interior da empresa parceira, pela criação e manutenção de um ambiente de preservação das empresas.

Para os autores, com a falta de confiança as expectativas dos parceiros aliados tendem a não se concretizar, exacerbando a desconfiança e a decepção e criando um ciclo vicioso. Outro caminho para que se institua a confiança entre as organizações é a familiaridade com a estratégia, organização e cultura do parceiro. A falta de continuidade das equipes de gestão é, talvez, o maior empecilho à edificação da confiança organizacional e ao estabelecimento do tom correto da aliança.

Outra tarefa crítica segundo Yoshino e Rangan (1996), é o monitoramento das contribuições dos parceiros. Uma vez que o valor de uma aliança articula-se, em última instância, com o desejo de os respectivos parceiros fazerem, de uma maneira programada, as contribuições básicas em recursos humanos, financeiros e materiais. O grau de atendimento às obrigações para com a aliança é a prova mais tangível de um compromisso, e por isso deve-se fazer a monitoração das contribuições dos parceiros.

Quando as contribuições dos parceiros são consideradas (ou, mais apropriadamente, julgadas) insuficientes ou insatisfatórias, o gerente da aliança deve estar em posição de tomar as atitudes corretivas necessárias. Além disso, o processo de monitoração deve levar em conta a natureza evolutiva das relações entre empresas. A natureza e a adequação das contribuições dos parceiros talvez precisem ser remodeladas e avaliadas periodicamente, sobretudo quando as estratégias, metas e prioridades da empresa estiverem em mudanças.

A implementação vitoriosa de uma aliança estratégica, para Yoshino e Rangan (1996), também depende do reconhecimento da importância do fluxo de informações. A informação está presente em toda parte e é criada em todas as atividades de uma empresa. Portanto, captá-la, retê-la, remoldá-la, reformulá-la e usá-la é imprescindível para as empresas modernas. Gerir esses procedimentos confere vantagem competitiva. As alianças estratégicas envolvem, também, fluxo, intercâmbio, processamento e utilização de informação.

O fluxo de informação e o aprendizado podem ser aprendidos pelos parceiros simultaneamente, apenas observando um ao outro. O fluxo de informação postula, assim, três desafios simultâneos e freqüentemente contraditórios, que são, em resumo: assegurar, entre

os parceiros, o fluxo suave e cadenciado das informações cruciais para o êxito das alianças; gerir com o máximo cuidado o fluxo de saída de informações, resguardando as posições competitivas das respectivas empresas e explorar as oportunidades extraordinárias de aprendizado com os parceiros, gerindo em proveito próprio o fluxo de informações.

Outra tarefa crítica, conforme os autores citados, é o reconhecimento da importância das relações internas. Os sistemas baseados em alianças são implementados por meio do envolvimento ativo de pessoal de várias funções e de vários níveis da organização. Não basta a um gerente de aliança esperar que as coisas aconteçam. Se os gerentes funcionais e de divisão não querem executar as tarefas necessárias, o gerente de aliança pouco pode fazer.

Outro aspecto que merece destaque para a implementação vitoriosa de uma aliança estratégica, segundo Yoshino e Rangan (1996), é a capacidade do gerente em conduzir a aliança, ou seja, deve ser capaz de mobilizar os recursos de toda a organização, possuir a presteza de intervir com vistas a solucionar as prioridades antagônicas dos diferentes projetos, possuir conhecimento de toda a organização e estar inteiramente familiarizado com a estrutura e a economia do ramo, com a posição da empresa em relação aos principais concorrentes, com a estratégia da empresa e, acima de tudo, possuir credibilidade junto aos gerentes de todos os níveis. O gerente eficaz deve conhecer o funcionamento de cada uma das áreas funcionais primordiais da empresa e estar intimamente familiarizado com a organização e o pessoal da mesma.

Embora o propósito mais amplo de uma aliança estratégica seja freqüentemente determinado pelas estratégias competitivas das empresas integrantes, o contexto e o teor das relações são estabelecidos pelos administradores envolvidos. Nesse aspecto Yoshino e Rangan (1996) consideram muito importante o papel da alta administração, cujo envolvimento em uma aliança estratégica inclui a designação de um gerente de aliança, mas não termina aí. Os gerentes de aliança precisam ser apoiados por equipes ativas e engajadas da alta administração, para poderem assegurar o desempenho ótimo da aliança e, mais importante ainda, o êxito da estratégia baseada em alianças. Mas a participação executiva deve ir além

da formulação de uma estratégia aliada que regule a formação e a estruturação das alianças, deve alcançar o envolvimento pessoal no processo de estabelecimento das mesmas.

A mensagem que a alta administração envia aos seus próprios gerentes e pessoal de linha é tão crucial para o êxito da aliança quanto a mensagem que envia à alta administração das empresas parceiras. No plano interno e externo, a mensagem não é formada com palavras e sim com fatos. Isso fica visível na escolha do gerente de uma aliança, na colocação de recursos para ela e no modo como a alta administração molda o compartilhamento da intenção estratégica, exercendo ou não considerável esforço necessário para remodelar os sistemas de gratificação e catalisar a mudança cultural.

Outra tarefa crítica para Yoshino e Rangan (1996)diz respeito à conscientização das pessoas envolvidas. O efeito do programa de conscientização dos gerentes dos escalões inferiores, do pessoal de linha, quanto à natureza competitiva da aliança, é importante para que todos na empresa percebam que é muito tênue o caminho entre a cooperação e a concorrência.

Para esses autores, a alta administração deve envolver o pessoal no projeto e discutir a questão com uma certa profundidade. Talvez a reforma cultural mais difícil a ser feita pela alta administração seja a de transmitir aos gerentes dos escalões inferiores a habilidade de conseguir o equilíbrio entre o espírito de cooperação necessário ao êxito da aliança e o elemento de competição necessário à preservação das posições independentes dos parceiros. Os gerentes dos escalões intermediários freqüentemente estão presentes às reuniões dos altos gerentes das alianças. Assim, as observações que aqueles fazem da conduta destes, com respeito ao intercâmbio de informações, podem orientá-los no esforço de equilibrar cooperação e competição.

Finalmente, outra tarefa crítica importante, também citada por Yoshino e Rangan (1996), trata do comprometimento com a aliança estratégica. A gestão vitoriosa da aliança requer atenção e comprometimento sistemáticos tanto dos responsáveis pela aliança quanto da alta administração das empresas parceiras.

Até o momento foram abordados: o tema e o problema; os objetivos, a justificativa e a relevância da pesquisa e o referencial teórico. Este constou de quatro partes: o cooperativismo e a empresa cooperativa; as dificuldades vivenciadas pelo agronegócio leite e por algumas cooperativas agropecuárias; alguns aspectos sobre estratégias e a aliança estratégica como uma opção estratégica para intensificar os negócios e, por último, aspectos referentes à concepção, estruturação e implementação de uma aliança estratégica. Na seqüência é apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa em questão, a qual abrange aspectos-chaves relacionados ao delineamento e à delimitação da mesma, aos procedimentos da coleta de dados, à analise dos dados e ao material utilizado.