Etapa de estruturação

Às vezes é preciso ceder para construir alianças. Para Noleto (2000), não existe uma maneira que pode ser considerada a mais correta na construção de uma aliança. Cada empresa precisa ser capaz de identificar seu ponto forte e oferecer às empresas participantes aquilo com que mais pode contribuir. As melhores relações são construídas com base na confiança e na cooperação.

Nem o ramo do participante e nem a atividade determinam a estrutura ideal de uma relação entre os parceiros. Yoshino e Rangan (1996) orientam para que seja dada uma importância muito grande à estrutura de propriedade, fazendo algumas recomendações.

Uma das recomendações dadas pelos autores citados diz respeito à importância das estruturas. Não se deve descartar o valor da estrutura de capital, no sentido de preservar os direitos e as obrigações dos parceiros na relação de aliança estratégica.

Para esses autores, se a estrutura de capital não fosse tão importante, os gerentes não gastariam tanto tempo com ela. Segundo uma pesquisa que realizou, todo administrador entrevistado considerou que o êxito ou o fracasso de uma aliança dependia em muito de sua estrutura de capital.

Para Yoshino e Rangan (1996), uma estrutura de domínio da propriedade bem elaborada pode não garantir o êxito da aliança, mas aumenta em muito as suas chances de êxito. Consideram os autores que a importância da estrutura de propriedade está no fato de que ela propicia o cenário para a interação contínua entre os parceiros aliados, bem como para o

estabelecimento dos objetivos estratégicos e operacionais. Esses objetivos, declarados ou ocultos, só podem ser alcançados se a estrutura da aliança assim o permitir. Os motivos cruciais para buscar a estrutura de propriedade ideal, dentre outros, são a garantia de acesso aos controles de informações, permissão para aquisição de certos tipos de conhecimentos e informações transferíveis.

Para esses autores, na fase de formação de aliança estratégica os administradores podem deparar-se diante de uma escolha entre acordos de capital e de não-capital ou, de modo geral, entre mercado e hierarquia. Informam que existe uma variedade de acordos contratuais (alguns mais hierarquizados que outros) e que as empresas geralmente chegam a um ponto intermediário de acordos, envolvendo tanto a participação de capital quanto contratos minuciosos, o qual chamam de “quase-hierarquias”.

Entendem os autores citados que é muito importante a escolha adequada de estrutura para a aliança, pois ela reflete dois conjuntos de considerações: um estratégico e outro operacional. A estrutura deve facilitar a realização dos objetivos estratégicos da empresa e também ser viável no plano operacional. A decisão de buscar uma aliança é “estratégica”, mas os administradores devem ter em mente que tipos de acordos convêm às necessidades da ocasião, ou seja, muitas vezes os acordos são desejáveis no plano operacional e não o são no plano de celebração de acordos de capital, contratual ou de mercado.

A estrutura da aliança deve considerar a interdependência estratégica dos parceiros. Para Yoshino e Rangan (1996), a estrutura deve ficar o mais restrita possível a uma determinada atividade, não devendo extrapolar muito para outros ramos. Isso permitirá que seja constituída por um acordo contratual simples, pois quando as relações entre empresas se tornam muito envolventes e interdependentes, um dos integrantes (ou todos) tendem a insistir em uma estrutura hierárquica.

Uma outra determinante de igual importância para a estrutura, ainda os autores mencionados, é a eficiência operacional. São questões relacionadas à eficiência da empresa. Informam que acordos contratuais também podem ser usados para controlar os custos operacionais das

alianças e que aumentam os custos associados à coordenação e à comunicação à medida que aumentam os requisitos de coleta de informações para a decisão aliada. Em resumo, a estrutura ideal de uma aliança, isto é, a mais “eficiente”, é aquela que protege os interesses estratégicos dos dois parceiros e ao mesmo tempo maximiza a eficiência operacional da relação.

Para Yoshino e Rangan (1996) as empresas só se unem para firmar acordos quando ambas acreditam poder oferecer alguma coisa de valor em troca de alguma coisa que querem. Avaliar esse jogo de interesses e as questões que daí resultam é o passo inicial e necessário para o começo da negociação da estrutura da aliança. Sugerem que os administradores considerem o processo de negociação como um meio para alcançar um fim e continuem concentrados nos fatores relacionados ao êxito da aliança, só devendo iniciar as negociações depois de ponderar sobre a forma pela qual se dará a interação das partes no processo e definir a estrutura mais adequada para o êxito da aliança.

O processo de formar uma aliança não termina na escolha da estrutura mais adequada ou ideal. Para os autores, para que haja um bom desempenho da aliança, os administradores precisam, antecipadamente, verificar alguns aspectos, como por exemplo: avaliar se o parceiro pretendido atende às expectativas da empresa em termos de investimentos, em controle de qualidade, aprendizagem, informações, sigilo etc.; avaliar o possível desempenho da aliança com relação à contribuição ou não-contribuição, às circunstâncias que propiciam lograr êxito ou fracasso, às atitudesgerenciais mais eficazes ou ao tipo de aliança a ser celebrada, e assim por diante.

Outro aspecto a ser considerado, segundo Yoshino e Rangan (1996), é o de buscar aprender a respeito de alianças estratégicas, sobre qual a melhor maneira de conceber e implementar estratégias baseadas em parcerias. As experiências das empresas com alianças possibilita que as mesmas possam rever e modificar, segundo a necessidade, suas estratégias, ou seja, as lições aprendidas favorecem as empresas na busca de novos tipos de alianças.

Com relação à estrutura organizacional, às regras de capitalização, aos direitos e às obrigações nas empresas cooperativas, a lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971, determina

que uma cooperativa, para ser constituída, deve possuir um Estatuto Social no qual constem as regras gerais de funcionamento da sociedade, segundo os principios do cooperativismo e de acordo com os anseios dos associados.

Nesse documento são estabelecidos os objetivos da sociedade, algumas políticas que direcionam a empresa a atingir esses objetivos, os direitos e obrigações dos sócios, a formação do capital social, dos órgãos sociais, do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal, do balanço, das sobras, das perdas e fundos, dos livros, da dissolução e liqüidação e trata das disposições gerais e transitórias.

Outro aspecto importante contido na lei cooperativista é a singularidade de voto. Nas assembléias das cooperativas singulares, cada associado pessoa física tem direito a um voto, independentemente do valor do capital que possuir. Nas assembléias das cooperativas centrais, federações e confederações, formadas por delegados representantes das cooperativas filiadas, os votos podem representar proporcionalidade em relação à quantidade de produção entregue ou de associados participantes, mas nunca na proporcionalidade do capital.

Portanto, na empresa cooperativa o Estatuto Social significa um acordo pactuado entre os membros da sociedade. Após aprovado em assembléia geral dos sócios, é válido para todos, independentemente de participação na assembléia de aprovação, ou seja, os presentes tomam decisões pelos ausentes. Daí a importância da participação dos associados nas assembléias.

Nas empresas cooperativas, a legislação limita o número de quotas-partes do capital que cada associado deve possuir, isto é, nenhum associado poderá subscrever mais de um terço do total das quotas-partes da cooperativa, salvo nas sociedades em que a subscrição de capital seja diretamente proporcional ao movimento financeiro do cooperado ou ao quantitativo dos produtos a serem comercializados, beneficiados ou transformados.

Em resumo, nas empresas cooperativas a estrutura de capital não é considerada para fins de determinar o poder de mando ou divisão de lucros e perdas. O Estatuto Social é que

regulamenta o funcionamento da estruturação do capital, os aspectos relacionados com a administração, a fiscalização e o controle da empresa cooperativa, bem como regulamenta os direitos e os deveres dos associados e a forma de distribuição das sobras e perdas da sociedade.

Algumas alianças não dão certo por falta de confiança mútua. Segundo Noleto (2000), documentos legais e acordos bem preparados não são suficientes. É preciso desenvolver uma relação de confiança e fortalecê-la com um acordo bem-feito. Recomenda o estabelecimento de uma comunicação adequada e freqüente, critério nos detalhes do acordo, conhecimento profundo da organização, implantação de uma boa relação de trabalho e a mesma cultura. Também recomenda que não sejam criados subgrupos.