Etapa de formação

Os dirigentes, ao fazerem a introspecção para definir a necessidade de buscar uma aliança para a sua empresa, segundo Yoshino e Rangan (1996), devem levar em consideração cinco aspectos importantes.

O primeiro aspecto é a desintegração da cadeia de valor. Trata-se de avaliar as atividades da empresa visando determinar o que pode e o que não pode ser atribuído ou repassado ao(s) parceiro(s), para não colocar em risco a estratégia de longo prazo da empresa.

O segundo aspecto é a reconfiguração da cadeia de valor. Trata-se de definir as atividades que serão atribuídas ao(s) parceiro(s) e aquelas que serão mantidas na empresa, das quais serão extraídas a principal vantagem competitiva.

O terceiro aspecto é a alavancagem com os recursos dos aliados. Quando se executa parte do trabalho e se entrega parte para terceiros, são liberados recursos e se passa a trabalhar mais do que antes, havendo maior tempo para as atividades mais importantes da cadeia de valor. Seria como alavancar a empresa com recursos emprestados, só que, no caso, são os recursos de outras empresas, ou seja, os recursos dos parceiros. Não são unidos somente serviços, mas também recursos financeiros, materiais, humanos etc. As empresas devem procurar parceiros que tenham recursos complementares e aquelas que procuram aliança devem, também, levar em conta a compatibilidade das culturas organizacionais ao escolherem os parceiros potenciais. A gestão das relações é mais fácil quando as empresas compartilham os mesmos interesses, processos decisórios e assim por diante.

O quarto aspecto é a criação de uma posição de recuo. A empresa deve considerar a possibilidade de retorno, mantendo alternativas como uma espécie de “estepe” para que possa continuar com a sua “vida” normalmente, sem que seja prejudicada, caso a aliança não dê certo.

E o quinto aspecto é a manutenção de opções estratégicas. Trata-se de manter um conjunto de opções estratégicas visando defender-se contra a eventualidade de o aliado tornar-se adversário e, de um modo mais geral, dispor de mecanismos para enfrentar as contingências futuras. Deve-se entender que o valor de uma aliança é fruto dos esforços conjuntos dos parceiros. Quando uma empresa inicia uma aliança estratégica precisa saber que tudo o que tem em mãos é um contrato em uma folha de papel e que cabe aos parceiros transformar o acordo em relação produtiva. A transformação da competição em cooperação é o desafio da administração da aliança.

Na fase de estudos para estabelecer uma aliança, Noleto (2000) considera fundamental que se avalie os candidatos a participantes. Deve-se verificar aspectos como: atuação no mercado, tempo de existência, credibilidade, imagem, missão, valores, intencionalidade, ética, capacidade de investimento, saúde financeira, recursos humanos qualificados e projetos já desenvolvidos.

Para essa autora, na fase de estudos e negociações, devem ser observados alguns pontos importantes, tais como: definição das estratégias e objetivos da aliança; avaliação criteriosa dos parceiros em potencial; avaliação das suas possibilidades e o que oferecem; avaliação do impacto da ação conjunta; avaliação dos prováveis resultados que podem ser obtidos e planejamento de como será feita a integração.

Com relação à escolha dos parceiros, essa autora recomenda o equilíbrio das forças, pois entende que uma organização que procura se fortalecer por meio de uma empresa mais forte pode terminar sendo dominada por ela. Por outro lado, uma aliança entre duas empresas fracas não tem muita probalidade de sucesso.

Roos e Lorange (1996) recomendam que as empresas participantes devem estar seguras de que possuem a aprovação e o apoio dos acionistas para estabelecer a aliança. Durante a fase de negociação devem ter certeza que, internamente, possuem o entendimento, entusiasmo e cooperação de todos na organização.

Segundo Pinho (1977a), em qualquer tipo de concentração de empresas cooperativas, seja por meio de integração vertical, integração horizontal, integração mista ou participação de empresas não-cooperativas, a deliberação é de competência exclusiva da assembléia geral extraordinária dos sócios, com votação e aprovação de, pelo menos, dois terços dos associados presentes.

Para a autora, dentre a variedade de acordos existentes, apenas serão aplicáveis às cooperativas aqueles que não conflitarem com a legislação cooperativista em vigor, ou seja, a lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971, e as Resoluções do Conselho Nacional de Cooperativismo, especialmente com relação ao objetivo legal das cooperativas brasileiras, que é o de prestação de serviços aos associados.

O Direito Cooperativo Brasileiro, segundo Pinho (1977a), orienta que é possível as cooperativas se concentrarem entre si de forma vertical e horizontal. A concentração vertical ou integração de cooperativas permite a ação de cooperativas em planos maiores, através da reunião de cooperativas que cuidam das operações de transformação de uma determinada matéria-prima em produto semi-acabado ou acabado.

Com relação à concentração vertical, vários autores se manifestam. Segundo Pinho (1977a), as principais formas de concentração vertical disciplinadas pela legislação cooperativista brasileira são as centrais, as federações e as confederações. Entre centrais e federações não há diferenças, pois as duas são constituídas por, no mínimo, três cooperativas singulares (ou de primeiro grau), que têm por fim a busca em comum de maior escala de produção, dos serviços econômicos e assistência de interesse das filiadas, integração e orientação de suas atividades, bem como a utilização recíproca de serviços.

Para essa autora, a legislação não limita a concentração vertical somente às cooperativas de uma mesma categoria (singulares ou de primeiro grau), podendo fazer parte cooperativas de segundo grau (centrais) e até mesmo em caráter excepcional (em áreas que não existem cooperativas singulares) associados individuais (pessoas físicas), desde que a cooperativa central tenha como objetivo a prestação de serviços de interesse comum.

Com relação às confederações, elas têm por finalidade orientar e coordenar as atividades das centrais e federações filiadas. As confederações são chamadas de cooperativas de terceiro grau e representam o ápice da pirâmide integracionista, com as centrais e federações no centro e as cooperativas singulares na base. Para a formação de uma confederação é preciso a reunião de três federações de cooperativas ou de cooperativas centrais, podendo ser da mesma ou de diferentes modalidades.

Com relação às federações, as mesmas têm finalidade de orientar e coordenar as atividades das cooperativas centrais. São chamadas cooperativas de 2º grau e são constituídas por, no mínimo, três cooperativas centrais, podendo, eventualmente, participar cooperativas singulares. Tais filiadas podem ser de modalidades diferentes.

Com relação às cooperativas centrais, as mesmas têm a finalidade de concentrar atividades das cooperativas singulares. São constituídas por, no mínimo, três cooperativas singulares e, em caráter excepcional, podem participar associados pessoas físicas.

Tanto nas cooperativas centrais como nas federações ou confederações, a representatividade das filiadas se dá por meio de delegados, indicados em assembléias gerais, credenciados pela respectiva diretoria e indicados na forma estabelecida por seus estatutos. Nesta representação, a lei faculta a opção pelo critério da proporcionalidade, exceto às centrais e federações que exerçam atividades de crédito.

Seja qual for o modelo de centralização de cooperativa, a aprovação deve-se dar em assembléia geral dos associados, com base em estudos que demonstrem a sua viabilidade. Em se tratando de desmembramentos para constituição de centrais e federações, no caso

específico de cooperativas singulares muito grandes, tais estudos de viabilidade devem prever o rateio, entre as novas cooperativas, do ativo e do passivo da sociedade desmembrada e, dentre as cooperativas desmembradas, definir para a cooperativa central ou federação o montante das quotas-partes que as associadas terão no seu capital social e um plano de atuação.