Cultura organizacional

A cultura organizacional, assim como a cultura de forma geral, pode ser considerada a partir de distintas concepções. Para Fleury (2013, p.9) a cultura organizacional compreende a complexidade das organizações, podendo ser entendida como “o substrato de crenças e valores que fundamenta as práticas formais e informais que constituem a dinâmica de cada organização”. A autora (2013. p.9) destaca que “o limite do que era considerado relevante para compreender os fenômenos organizacionais” foi ampliado para buscar compreender as relações de poder, as organizações e seus públicos. Nesse sentido, Fleury (2013, p. 9) afirma que o conceito de cultura é trazido para as organizações para contemplar as “situações concretas nas quais os processos organizacionais não são suficientemente explicados por suas características objetivas”. Considerando conflitos e reações que não estão relacionados somente a questões técnicas e administrativas do trabalho.

A partir disso, a autora (2013) constata que são pensadas algumas formas de lidar com essas novas relações, como a pesquisa de clima. De acordo com Fleury (2013) a pesquisa de clima é a abordagem mais simplista sobre a forma de conhecer a cultura organizacional de uma organização específica, é realizada com empregados sobre a forma como se sentem no ambiente de trabalho em relação a diferentes aspectos para chegar a compreensão dessa cultura. Assim, com base num somatório de opiniões e percepções dos membros da organização se procura identificar a cultura organizacional.

Por sua vez, Schein (2009, p. 1) acredita que ao introduzir a cultura no plano da organização e de seus grupos internos, fica evidente a forma como ela é “criada, inserida, envolvida e, finalmente, manipulada” do mesmo modo como “restringe, estabiliza e fornece estrutura e significado aos membros do grupo”. Seguindo essa lógica, o autor acredita que os processos de criação e gerenciamento da cultura nas organizações são a

essência da liderança. Schein (2009, p. 1) propõe que liderança e cultura “constituem dois lados da mesma moeda”, e que os líderes são fundamentais para os processos de criação e gerenciamento da cultura, através da imposição de seus próprios valores e suposições a um grupo.

Dessa forma, a cultura é compreendida como um “padrão de suposições básicas compartilhadas que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna” (SCHEIN, 2009, p. 16). Esse aprendizado do grupo sobre a solução de problemas passa a ser considerado válido e repassado aos novos membros como “o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN, 2009, p. 16).

Para analisar a cultura organizacional, Schein (2009, p. 24) apresenta três níveis, de acordo com o grau pelo qual os fenômenos culturais são visíveis ao observador: os artefatos, as crenças e valores assumidos e as suposições fundamentais básicas. Assim, na ordem crescente de complexidade, conforme o autor (2009), o nível dos artefatos é mais facilmente perceptível, diz respeito aos aspectos visíveis da organização, como estrutura física, linguagem, tecnologia e produtos, vestuário e maneiras de se comunicar, mitos e histórias sobre a organização, materiais, rituais e cerimônias explícitas da organização. Esse nível, apesar de ser o mais acessível, é considerado pelo autor (2009) como difícil de interpretar, pois é preciso compreender as implicações subjetivas que os levam a manifestar-se dessa forma.

O nível intermediário, das crenças e valores assumidos, exige maior habilidade para sua identificação. Para o autor (2009, p.26) “qualquer grupo reflete as crenças e valores originais de alguém” de modo que:

quando um grupo é criado ou enfrenta uma nova tarefa, questão ou problema, a primeira solução proposta para lidar com ele reflete algumas suposições próprias do indivíduo o que é certo ou errado, o que funcionará ou não funcionará. Esses indivíduos que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certa abordagem ao problema, no final serão identificados como líderes ou fundadores.

Para analisar esse nível, Schein (2009) recomenda que sejam feitas entrevistas com os fundadores ou líderes da organização. O cuidado a ser tomado neste aspecto é que, de acordo com o autor (2009), na maioria dos casos, os líderes apresentam apenas os valores já manifestos pela cultura, ou seja, seu discurso é baseado nos artefatos visíveis.

As suposições básicas são o nível mais profundo entre os três, pois buscam os pressupostos inconscientes dos membros da organização. É a partir desses pressupostos que é determinada a forma como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. De acordo com Schein (2009), esse nível se materializa quando a solução de um problema funciona repetidas vezes e passa a ser considerada uma verdade absoluta e está tão fortemente assumida pelo grupo que contestá-la é inconcebível, tornando-se extremamente difícil de ser modificada.

Apesar do vasto reconhecimento que essas proposições de Schein possuem no campo da Administração, Fleury (2013, p. 22) considera que há certa limitação em suas teorizações, isto é,

apesar de suas fortes raízes antropológicas e psicológicas, observamos que esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. A dimensão do poder, intrínseca aos sistemas simbólicos, e o seu papel de legitimação da ordem vigente e ocultamento das contradições, das relações de dominação, estão ausentes nestes estudos.

Portanto, busca-se nas ponderações de Baldissera (2009a) fundamentos para compreensão da cultura organizacional de forma mais abrangente e complexa. Assim, alicerçado na concepção de Geertz, Baldissera (2009a, p. 57) considera que a cultura organizacional pode ser compreendida como “teias de significação do subsistema organização, (re)tecida por sujeitos que, ao (re)tecê-la, prendem-se a ela”. Nesse sentido Baldissera (2009a, p.57) afirma que:

Essa compreensão considera que a Cultura Organizacional é (re)tecida por diferentes sujeitos em relações de comunicação, alguns com mais poder de decisão, e portanto de imposição de seus desejos, valores e verdades, como por exemplo os gestores, líderes, e/ou donos da organização, e outros menos incisivos em suas influências, mas, assim mesmo, agentes de construção da teia de significação, como por exemplo os empregados e os prestadores de serviços. Da mesma forma, há que se considerar a existência de sujeitos que se materializam como públicos (todos os públicos relacionados à organização), instituições e/ou outras organizações, que também se exercem como forças nesse processo.

Nessa direção o autor (2009a) considera as diferentes relações de poder atribuídas aos sujeitos da organização. Sujeitos esses que representam de alguma forma a cultura de suas comunidades de origem, e que na busca pelo “objetivo comum” da organização, imprimem suas visões de mundo e contribuem com novas significações à cultura organizacional.

Dessa forma, compreende-se, a partir de Baldissera (2009a, p. 59), a cultura organizacional como “uma teia de significados (todo) que articula as várias culturas de origem dos sujeitos (subsistemas/partes) que com ela se relacionam” sendo que essa articulação é construída por e nos processos de comunicação. Destaca-se ainda que, segundo Baldissera (2009a), cultura implica um processo dialógico em que há movimentos contrários/contraditórios concomitantes que a reorganizam/desorganizam permanentemente. Para o autor, a comunicação é fundamental neste processo, ou seja, “considerando-se que a cultura não pode estagnar-se sob risco de „morrer‟ e que ela necessita ser compartilhada pelo grupo, pode-se dizer que a construção e a própria existência de uma dada cultura pressupõe e exige comunicação” (BALDISSERA, 2009a, p. 54).

Entretanto a comunicação também implica cultura, pois é constituída pelas manifestações culturais. Logo, comunicação e cultura se tornam interdependentes, já que uma está de alguma forma vinculada a outra:

É na cultura, em seus pressupostos básicos (valores centrais), que a comunicação encontra sua orientação; a cultura tende a prescrever e proscrever a comunicação. Indica, orienta e regula explicitando “qual” comunicação deseja/permite e quais sanções serão impingidas quando tal prescrição não for seguida. No entanto, essa regulação não é total. Os sujeitos, em algum nível, encontram formas de resistir, inventar e/ou subverter a própria cultura. (BALDISSERA, 2009a, p. 54)

Nesse sentido, mesmo que a cultura possua caráter regulador, o autor defende que os sujeitos são capazes de inventar e/ou subverter em sua própria cultura. É possível atribuir a isso uma das razões pelas quais as culturas socialmente minoritárias e/ou minorizadas não deixaram de existir ao longo da história. Dessa forma a comunicação pode contribuir no tecer de novas culturas e para valorização de culturas que antes foram anuladas.

Assim, tendo em vista que comunicação e cultura se atualizam em relação de interdependência, serão abordados fundamentos sobre comunicação organizacional no item a seguir.