Para Kanter (2000), cultura é a forma como as pessoas trabalham efetivamente alinhadas com a mensagem que, em sua opinião, estão recebendo, assim como os valores, o ambiente e o estímulo que as rodeiam. A cultura organizacional é definida por Deshpandé e Webster, Jr. (1989) como o modelo de valores e crenças compartilhadas que ajudam os indivíduos a compreenderem o funcionamento organizacional e assim lhes fornece normas para seu comportamento na organização. Neste sentido, Dehspandé, Farley e Webster, Jr. (1993) definem a orientação para o mercado como o conjunto de crenças que coloca os interesses dos clientes em primeiro lugar, sem excluir aqueles dos demais stakeholders tais como proprietários, gerentes e empregados, para desenvolver uma empresa lucrativa em longo prazo. Varadarajan e Jayachandran (1999) entendem a orientação para o mercado como um conjunto de ações tangíveis que uma empresa introduz, bem como a cultura básica que a capacita a acompanhar as variações da oferta e da demanda no mercado e orquestrar respostas apropriadas para tais mudanças.
Assim sendo, enquanto alguns autores tratam a orientação para o mercado como uma cultura (Deshpandé, Farley e Webster, Jr., 1993; Narver e Slater, 1990), Day (1999) afirma que empresas orientadas para o mercado apresentam uma cultura, ou seja, valores, normas e crenças completamente diferentes das organizações orientadas para si mesmas. Estas organizações se distinguem por sua maneira de criar, partilhar e usar o
conhecimento sobre mercados presentes e futuros, incluindo consu midores e membros do canal. Essa habilidade para alavancar o conhecimento é fortemente influenciada pela mentalidade cultural da empresa. Assim, esta desempenha um importante papel em como as informações são buscadas e transformadas em conhecimento utilizável. Algumas diferenças entre valores e normas de empresas orientadas para o mercado e empresas orientadas para si mesmas são apresentadas na Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Diferenças ilustrativas em valores e normas
Organização Orientada para o Mercado Organização Centrada em Si Mesma
• Todas as decisões começam com o cliente e com as oportunidades para obter vantagem •
Venderemos a quem comprar
• A qualidade é definida pelos clientes • Qualidade é adequação aos padrões internos • As melhores idéias provêm de se conviver com os
clientes •
Os clientes não sabem o que querem • Os funcionários são defensores dos clientes • Relações com os clientes são problemas do
departamento de marketing • O conhecimento do cliente é um ativo valioso e
os distribuidores são parceiros que agregam valor
• Os dados sobre os clientes são um mecanismo de controle e os distribuidores são dutos • A fidelidade do cliente é vital para a lucratividade • O que importa são novas contas (conquistas) • Não há vacas sagradas – canibalize- se • Proteja o fluxo existente de receitas • Aprenda com os erros • Evite erros
• A pesquisa de mercado é uma garantia para as decisões
• A pesquisa de mercado é um instrumento de justificação
• A paranóia a respeito dos concorrentes é saudável • Podemos viver com nossos concorrentes • O comportamento dos concorrentes pode ser visto
e influenciado
• Concorrentes são imprevisíveis • Sabemos mais que os concorrentes • Se a concorrência faz isso, deve ser bom
Fonte: Day (1999, p. 45)
Na implementação de uma cultura orientada para o mercado a alta administração exerce um papel muito importante (Kohli e Jaworski, 1990). Webster, Jr. (1988) afirma que uma orientação para o mercado origina-se na alta administração e que
valores e crenças orientados para o cliente são unicamente de sua responsabilidade. Assim, os sinais que estes gerentes enviam em reuniões e a forma como eles gastam seu tempo ou avaliam suas estratégias demonstram muito mais a verdadeira cultura que eles seguem do que suas palavras (Day, 1999).
As empresas apresentam tipos de culturas diferentes. Deshpandé, Farley e Webster, Jr. (1993) definiram um modelo, apresentado na Figura 2.4, onde distinguem a cultura em relação a duas dimensões: se a organização tem um foco mais interno ou externo e se a ênfase organizacional está mais para flexibilidade, espontaneidade e individualidade ou para controle, estabilidade e ordem. Quatro tipos de culturas resultaram do cruzamento destas duas dimensões: clã, hierarquia, adhocracia e mercado. Segundo Day (1999), os diferentes tipos de culturas organizacionais apresentam características específicas, e possuem mecanismos diferentes para processar e agir sobre informações a respeito das mudanças no ambiente de mercado.
Uma adhocracia é mais congruente com uma orientação para o mercado porque valoriza a flexibilidade e adaptabilidade enquanto mantém um foco principal no ambiente externo. Uma cultura tipo mercado enfatiza a competitividade e a realização de metas, bem como produtividade e mecanismos de mercado. Essas duas culturas contrastam com os clãs, onde coesão, participação e trabalho em equipe importam mais que objetivos financeiros e de participação de mercado, e as hierarquias, que privilegiam mais ordem e controle de valor do que a flexibilidade (Day, 1999). Deve-se observar que estes tipos de cultura são modos ou formas dominantes e não mutuamente exclusivos. Assim, muitas firmas podem e tem elementos de diversos tipos de culturas entre grupos de produtos e até mesmo dentro de unidades estratégicas de negócios. Com o tempo, contudo, um tipo de cultura tende a emergir como dominante (Deshpandé, Farley e Webster, Jr., 1993).
Figura. 2.4 Tipos culturais
Fonte: Day (1999, p. 55) adaptado de Deshpandé, Farley e Webster, Jr. (1993) e McDonald e Gandz (1992).
Considerando a orientação para o mercado como a implementação do conceito de marketing, Day (1994b) declara que este conceito tem sido um paradoxo no campo da administração. Os gerentes têm sido estimulados a ficar próximos de seus clientes, colocar o cliente no topo da organização, e definir o propósito do negócio como a criação e manutenção de clientes satisfeitos. Apesar disso, desde a sua criação, o conceito de marketing tem sido mais uma questão “de fé” do que uma base prática para a administração, faltando uma melhor definição das características e atributos dessa orientação organizacional. O autor afirma ainda que para tornar-se orientada para o mercado uma empresa precisa identificar e construir capacidades especiais. Ele argumenta que estas organizações são superiores nas capacidades de sentir e se relacionar com o mercado. Quanto mais estas capacidades estejam embutidas na organização mais rapidamente as empresas anteciparão e responderão às mudanças no mercado à frente dos
Valores Dominantes: Coesão, participação,
trabalho em equipe, consideração, eqüidade, abertura.
Estilo do Líder: Mentor, facilitador, figura
paterna.
Estilo de Processamento de Informações:
Discussão, consenso participativo.
Ênfase Estratégica: Desenvolvimento de
recursos humanos, compromisso, moral.
Valores Dominantes: Espírito empreendedor,
criatividade, adaptabilidade, autonomia, experimentação.
Estilo do Líder: Empreendedor, inovador,
assume riscos.
Estilo de Processamento de Informações:
Critério, invenção, flexibilidade.
Ênfase Estratégica: Inovação, crescimento,
novos recursos.
Valores Dominantes: Cautela, lógica,
obediência, economia.
Estilo do Líder: Coordenador,
administrador.
Estilo de Pro cessamento de Informações:
Medição, documentação, computação.
Ênfase Estratégica: Estabilidade,
previsibilidade, operações facilitadas.
Valores Dominantes: Competitividade,
realização de metas, iniciativa, diligência.
Estilo do Líder: Decisivo, orientado para
realizações.
Estilo de Processamento de Informações:
Clarificação de metas, julgamento individual, determinação.
Ênfase Estratégica: Vantagem competitiva,
superioridade no mercado. POSICIONAMENTO EXTERNO (competição, diferenciação) MANUTENÇÃO INTERNA (facilitar atividades, integração) PROCESSOS ORGÂNICOS (flexibilidade, espontaneidade) PROCESSOS MECANICISTAS
(controle, ordem, estabilidade)
CLÃ ADHOCRACIA
seus concorrentes. As capacidades das empresas orientadas para o mercado serão apresentadas no próximo item.