A amplitude de es colha de produtos e serviços está se tornando um valor central para o consumidor em muitos mercados. Assim, o mercado de massa está desaparecendo, dividindo-se em mercados especializados com a crescente variedade de novos produtos e redução dos seus ciclos de vida (Zakon e Winger, 1987). Desta forma,
escolher onde a empresa irá competir, arena de mercado e segmentos-alvo de clientes, é fundamental para as perspectivas de lucro a longo prazo da empresa (Day, 1990). Nesta escolha vários fatores devem ser considerados, porém de modo geral eles pertencem a duas categorias: identificação da atratividade do mercado e avaliação dos pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender o mercado escolhido (Porter, 1987). A atratividade do mercado, ou seja, seu potencial de lucratividade, influencia a decisão de investimento no produto -mercado. Contudo, a adequação da empresa ao mercado não depende apenas da sua atratividade, mas também da compatibilização das forças e fraquezas da empresa com as dos concorrentes (Aaker, 2001).
Para analisar a atratividade da indústria buscando identificar quais fatores influenciam na sua lucratividade, Porter (1989) apresentou o modelo das cinco forças que correspondem a: risco de entrada de concorrentes potenciais, rivalidad e direta entre os concorrentes, poder de barganha do comprador, poder de barganha do fornecedor e ameaça dos produtos substitutos. As idéias de Porter podem ser aplicadas a qualquer indústria, e podem ser igualmente aplicadas a um mercado ou segmento dentro de uma indústria (Aaker, 2001). As forças competitivas podem ser reduzidas ou aumentadas sob a influência da intervenção do governo, de mudanças tecnológicas e do crescimento do mercado (Day, 1990). Dentro do modelo das cinco forças uma forte força co mpetitiva pode ser vista como uma ameaça caso ela diminua os lucros. Da mesma forma, uma força fraca pode significar uma oportunidade se permitir que a empresa aumente os seus lucros (Hill e Jones, 1998). A Figura 2.2 apresenta o modelo das cinco forças.
Os concorrentes potenciais são empresas que não estão atualmente competindo na indústria, mas são capazes de fazer isso se quiserem. Assim, quando existe um alto risco de entrada destes concorrentes, a lucratividade das empresas estabelecidas é ameaçada. Este risco é função da altura das barreiras de entrada que são fatores que
implicam em maior custo para uma empresa entrar em uma indústria (Hill e Jones, 1998). Os mesmos autores citam o trabalho clássico do economista Joe Bain que identificou três fontes principais de barreiras de entrada: lealdade à marca, vantagem de custo absoluto e economia de escala. Hill e Jones (1998) adicionam a estas três barreiras a regulamentação governamental. Day (1990) apresenta como barreiras à entrada, além da vantagem em custo e economia de escala, a diferenciação, o custo de troca de fornecedores, e o congestionamento de canais.
Figura 2.2 As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: Porter (1992, p.4).
A rivalidade direta entre os concorrentes pode aumentar ou diminuir a lucratividade da empresa. Quando a rivalidade entre as empresas é fraca, a empresa pode
Entrantes Potenciais Fornecedores Concorrentes na indústria Rivalidade entre as empresas existentes Compradores Substitutos Ameaça de Novos Entrantes Ameaça de Serviços ou Produtos Substitutos Poder de Negociação dos Fornecedores Poder de Negociação dos Compradores
elevar seus preços e obter mais lucro. No entanto, quando a rivalidade é forte, pode haver competição de preço o que reduz as margens de lucro sobre as vendas. O grau de rivalidade entre as empresas estabelecidas é função de três fatores: estrutura competitiva da indústria, condições da demanda e altura das barreiras de saída da indústria (Hill e Jo nes, 1998). Para Day (1990), os fatores que determinam se os rivais diretos estão em estado de guerra, paz ou em trégua são: estrutura da concorrência, estrutura de custos, extensão de diferenciação, custos da troca para os clientes, diversidade de estratégias e objetivos, e barreiras à saída.
O poder de barganha dos compradores pode constituir uma ameaça e menores lucros para a empresa quando os clientes solicitam preços mais baixos ou melhores serviços. Quando os compradores são fracos eles possibilitam aumento de preço e maiores lucros. O poder de barganha dos fornecedores significa uma ameaça para as empresas quando os fornecedores elevam os preços ou reduzem a qualidade de seus produtos levando à diminuição da lucratividade da empresa cliente. De outra maneira, quando os fornecedores são fracos a empresa tem oportunidade de forçar os preços dos fornecedores para baixo e exigir maior qualidade dos produtos (Hill e Jones, 1998).
A presença de produtos substitutos aos da empresa representa um forte ameaça competitiva restringindo o preço que pode ser cobrado para o produto e conseqüentemente sua lucratividade. Poucos produtos substitutos, por sua vez, permitem a empresa um aumento dos preços e maior lucratividade. Produtos substitutos são aqueles que servem de forma similar às necessidades dos clientes da empresa (Hill e Jones, 1998).
A seleção dos clientes que a empresa escolhe atender deve ser feita de forma cuidadosa, haja vista que a empresa se comprometerá com estes clientes e deverá estar disposta a ser julgada por eles. A empresa ao atender o cliente cria um relacionamento e
tenta torná-lo leal. Desta forma o processo de construção do relacionamento e gerenciamento da lealdade começa com a seleção do mercado-alvo (Webster, Jr., 1994).
A outra questão referente ao posicionamento competitivo da empresa diz respeito a como a empresa irá competir, sua vantagem diferencial (Hooley e Saunders, 1996). A idéia de que desempenho superior requer que um negócio ganhe e mantenha uma vantagem sobre os concorrentes é central para o pensamento estratégico contemporâneo (Day e Wensley, 1988). As estratégicas genéricas de mais baixo custo e diferenciação correspondem a métodos diferentes para criar e sustentar uma vantagem competitiva onde são combinados os tipos de vantagens que a empresa deseja com o escopo de seu alvo estratégico. Uma empresa normalmente deve escolher qual estratégia genérica vai adotar haja vista que conseguir liderança no custo e diferenciação é, em geral, inconsistente. No entanto quando uma empresa consegue realizar as duas estratégias genéricas ao mesmo tempo ela obtém os benefícios aditivos referentes aos dois métodos. Assim, uma empresa deve sempre buscar oportunidades de redução de custo que não comprometam a diferenciação, bem como oportunidades de diferenciação que não impliquem em maiores custos (Porter, 1992).
Ainda, segundo Porter (1992), existem três condições em que uma empresa pode conseguir ao mesmo tempo a liderança em custo e a diferenciação. Elas ocorrem quando: os concorrentes estão no meio termo; o custo é intensamente afetado pela parcela de participação de mercado, ou existem inter-relações importantes entre indústrias que um concorrente pode explorar e outros não; e por fim, quando uma empresa é pioneira em uma importante inovação. Em situações diferentes destas a empresa deve estar preparada para fazer trade-offs que ocorrem quando as atividades são incompatíveis, e que surgem, segundo Porter (1996), por três razões: a primeira é a inconsistência entre imagem e reputação; a segunda e mais importante decorre das próprias atividades, visto que
diferentes posições requerem diferentes equipamentos, habilidades, sistemas de gerenciamento, etc.; por fim, os trade-offs surgem dos limites sobre a coordenação e controle intern os. A escolha de como competir leva os gerentes seniores a definirem prioridades organizacionais claras. Porter (1996) afirma que uma posição estratégica sustentável requer trade-offs e que eles são essenciais à estratégia porque criam a necessidade para escolha e limitam o que uma empresa oferece.
Diferente de Porter (1996), Hamel e Prahalad (1989), citam as companhias japonesas produtoras de televisores (Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, etc.) como empresas que buscaram várias fontes de vantagem comp etitiva, como camadas mutuamente desejáveis e não escolhas mutuamente exclusivas. Desta forma estas empresas, visando o mercado global, investiram em qualidade, confiabilidade, construção de canais e marcas, e também na redução de custos através da melhoria dos processos. Assim, a busca por ambos, baixo custo e diferenciação, que alguns entendem como suicídio competitivo é exatamente o que muitos concorrentes tentam conseguir. Em conformidade com esta colocação, os negócios orientados para o mercado enfatizam tanto a diferenciação quanto o mais baixo custo (Day e Nedungadi, 1994).
Dentro da perspectiva do marketing, a segmentação do mercado, targeting , e o posicionamento ainda são escolhas estratégicas críticas, porém o posicionamento tem atualmente um novo entendimento. Anteriormente, ele era um exercício da comunicação da posição do produto na mente dos consumidores em relação aos concorrentes. Hoje, é o processo de estabelecer a definição de valor que será comunicada aos clientes e a toda a organização, como por exemplo: quem é o cliente-alvo da empresa? O que a empresa está vendendo? Qual é a estrutura de referência que a empresa quer que o cliente use? Por que deveria o cliente fazer negócio com a empresa? Quais são os benefícios que a empresa oferece? (Webster, Jr., 1994).
Até este momento da revisão da literatura buscou-se apresentar pontos que devem ser observados quando da elaboração de uma estratégia. Existem vários tipos de estratégias que podem ser escolhidas pelas empresas. Entretanto, Day (1990, p. 9) argumenta que três características indicam uma estratégia bem sucedida: primeiro, a empresa deve ter um processo de planejamento adaptável; segundo, ela deve criar e renovar continuamente novas fontes de vantagem competitiva com forma de garantir a lucratividade sustentada; e por último, a empresa deve ter uma orientação externa, onde “cada parte da organização deve ser guiada pelo mercado, pelo trabalho consciente para colocar os clientes em primeiro lugar, e ao mesmo tempo, manter-se à frente da concorrência.” As organizações orientadas para o mercado, ainda segundo o mesmo autor, apresentam estas características; porém, de acordo com Webster, Jr. (1981), evidências empíricas sugerem que a gerência da maioria das grandes empresas e de muitas não tão grandes não sabe como tornar suas empresas orientadas para o mercado. Conforme Shapiro (1988, p. 122), “praticamente todas as empresas acreditam terem esta orientação. Elas confiam que têm a força para competir com um bando de lobos, mas na realidade elas são freqüentemente fracas e tendem a seguir o pastor“. Desta forma, no próximo item será abordada a orientação para o mercado.