O desenvolvimento de uma estratégia de marketing tem como essência assegurar que as capacidades da empresa sejam compatíveis com o ambiente competitivo do mercado em que ela desempenha suas atividades (Hooley e Saunders, 1996). Vários autores na literatura de negócios têm enfatizado que estratégia é o resultado de um processo de planejamento formal em que a alta administração desempenha o papel mais importante. Esta posição, no entanto, é contestada pela realidade, visto que freqüentemente a estratégia surge dos níveis mais baixos da organização sem que haja planejamento anterior (Hill e Jones, 1998). Para Day (1990), tanto as abordagens de estratégias deliberadas, elaboradas pela alta administração, provenientes de um processo analítico de cima para baixo, quanto as estratégias emergentes de baixo para cima que são oriundas daqueles que estão mais próximos à situação são necessárias para que a empresa se adapte ao ambiente com sucesso. A integração das características positivas de ambas as abordagens pode ser utilizada na formação de um processo de planejamento adaptável que combina os benefícios da deliberação com a necessidade de flexibilidade e aprendizado da organização.
O processo de planejamento adaptável tem uma estrutura seqüencial que envolve a análise da situação, o desenvolvimento de alternativas , a escolha da melhor alternativa e a implementação da decisão (Day, 1990). Aaker (2001) complementa este processo com o programa de revisão da estratégia, afirmando que mais do que seqüencial o processo deveria ser mais reiterativo e circular. A análise da situação inicia-se com uma comparação entre o desempenho da empresa e seus objetivos referentes à estratégia atual. Através desta comparação podem-se identificar problemas ou oportunidades para a empresa. Em seguida realiza-se a análise dos fatores externos (ameaças e oportunidades) e
internos (forças e fraquezas) que influenciarão no desempenho da empresa no futuro (Day, 1990). As análises interna e externa fornecem os elementos iniciais para o desenvolvimento da estratégia e para as decisões estratégicas que correspondem ao produto final do processo de desenvolvimento (Aaker, 2001).
A oportunidade é uma tendência ou ocorrência que pode conduzir a uma mudança positiva significativa nos padrões de venda e de lucro desde que se tenha uma resposta estratégica que se ajuste a ela. A ameaça também é uma tendência ou ocorrência. Porém, neste caso, pode resultar na diminuição das vendas e do lucro se não houver uma estratégia em contrapartida. A identificação e compreensão das oportunidades e ameaças, existentes e potenciais, que a organização enfrenta é um dos produtos da análise externa (Aaker, 2001).
O ambiente externo à empresa é parte do ecossistema em que a organização opera, ou seja, a indústria, o ambiente nacional, e o macroambiente que compreende fatores macroeconômicos, sociais, governamentais, legais, internacionais e tecnológicos que podem afetar a organização. A análise externa examina estes três ambientes. Com relação à indústria busca-se identificar sua estrutura competitiva identificando a posição competitiva da empresa e de seus concorrentes, bem como o seu estágio de desenvolvimento (Hill e Jones, 1998). Determinar a atratividade do mercado e dos segmentos e compreender às dinâmicas do mercado para que a empresa possa detectar as oportunidades e ameaças e adaptar suas estratégias também são objetivos da análise externa (Aaker, 2001). Portanto, na análise do ambiente que envolve mercado/indústria verifica-se, entre outros aspectos: o tamanho e o potencial do mercado, o comportamento do consumidor, a segmentação dos clientes, a posição dos fornecedores, distribuidores, produtos substitutos, novos concorrentes e as tendências de lucros da indústria (Day, 1990).
Na análise externa é comum surgirem tendências incertas com implicações que correspondem às incertezas estratégicas. Para gerenciá-las é útil avaliar o impacto dessas incertezas e, quando há uma imprevisibilidade quanto à tendência, utilizar a análise de cenário. A avaliação do impacto da incerteza considera a extensão deste impacto sobre as unidades estratégicas de negócios e a urgência da incerteza estratégica. A análise de cenários fornece uma forma de lidar com ambientes complexos nos quais muitas tendências e eventos relevantes interagem e se afetam mutuamente, e ajuda a tratar com a incerteza. Através desta análise podem ser exploradas diferentes suposições sobre o futuro, criando -se dois ou três cenários plausíveis para os quais são desenvolvidas estratégias adequadas, avaliadas as probabilidades da ocorrência dos cenários e por fim identificados os resultados que serão obtidos com a adoção das estratégias nos respectivos cenários (Aaker, 2001).
Através da análise interna são determinadas as forças e fraquezas da organização que estão relacionadas às competências, recursos e capacidades necessárias para a construção de uma vantagem competitiva (Hill e Jones, 1998). As forças provêm de competências e recursos superiores que juntos dão à empresa a capacidade para fazer mais, ou melhor, do que os concorrentes. Essas competências são ditas distintivas e podem ser utilizadas para explorar oportunidades e evitar ameaças. As fraquezas, por sua vez, são deficiências que restringem a capacidade da empresa para ser igual ou superior aos seus concorrentes (Day, 1990). A noção de vantagem competitiva normalmente implica em explorar as fraquezas ou neutralizar as forças dos concorrentes (Rao e Steckel, 1998).
A análise da situação deve apresentar uma orientação para fora, enfatizando os dois elementos-chave que irão determinar o sucesso da empresa que são os clientes e os concorrentes. Os elementos básicos que devem ser avaliados são: como as necessidades dos clientes estão mudando; o movimento dos concorrentes, sendo paranóico neste sentido;
e a antecipação das necessidades dos clientes. Para adotar uma orientação para fora a empresa necessita de uma base ampla de informações provenientes de muitas fontes diferentes que estejam fora do escopo da empresa (Day, 1990).
A etapa do planejamento adaptável posterior à análise da situação é o pensamento estratégico, que envolve o desenvolvimento das alternativas estratégicas. Nesta etapa as informações geradas na análise da situação interna e externa darão origem às questões estratégicas que devem ser respondidas porque irão impactar no desempenho futuro da empresa (Day, 1990). As respostas a estas questões são utilizadas pelos gerentes para tomar decisões. Para serem significativas elas devem se relacionar à habilidade da empresa para atingir uma vantagem competitiva dentro de um determinado escopo de mercado. O tratamento das informações geradas na análise da situação pode levar os gerentes a introduzirem vieses de julgamento na tomada de decisão. Isto ocorre devido à limitação dos gerentes, e dos seres humanos em geral, em lidar com um grande volume de informações simultaneamente e decidir quais informações são mais relevantes para as decisões atuais. Para lidar com a abundância de informações sobre um mundo complexo, os gerentes buscam simplificar as informações (Rao e Stckel, 1998). Este processo de simplificação é chamado de racionalidade limitada, isto é, o gerente é racional dentro dos limites em que ele vê o mundo (Simon, 1997 apud Rao e Steckel, 1998).
Mesmo quando os gerentes obtêm respostas apropriadas para as questões estratégicas eles podem ainda tomar decisões que levem a maus resultados. Isto ocorre porque os gerentes não interpretam os resultados corretamente, as análises não podem eliminar as incertezas, ou há uma ausência de relevância na análise. Um processo de planejamento abrangente, formalizado e estruturado surge como uma forma de minimizar os problemas referentes à racionalidade limitada, a incerteza e a ausência de relevância, tendo o propósito de fazer as questões estratégicas corretas, respondê-las o mais
amplamente possível, e usar as respostas para tomar decisões (Rao e Steckel, 1998). Estas respostas podem gerar uma série de opções ou alternativas estratégicas que a empresa tem de avaliar, uma contra as outras, visando identificar aquelas que melhor realizarão as principais metas da empresa. Estas alternativas podem envolver estratégias de nível funcional, de negócios, global e corporativo (Hill e Jones, 1998).
A estratégia de nível funcional é aquela dirigida a melhorar a eficácia das operações funcionais (produção, pesquisa e desenvolvimento, etc) da empresa. A de nível de negócios envolve o tema competitivo que a empresa escolhe para estabelecer sua posição no mercado e ganhar uma vantagem competitiva, e as estratégias de posicionamento que podem ser usadas em diferentes indústrias. A global refere-se às estratégias que a empresa pode adotar para competir no mercado internacional, enquanto que a estratégia em nível corporativo define os negócios em que a empresa deve estar para maximizar a lucratividade da empresa no longo -prazo (Hill e Jones, 1998).
A avaliação das questões estratégicas deve levar em conta o impacto potencial da questão sobre o desempenho da empresa (maior ou menor) e a urgência da questão, ou seja, a probabilidade e ocasião da ocorrência (imediata ou distante). As questões que merecem maior atenção são as de maior impacto e de urgência imediata (Day, 1990). Aaker (2001) apresenta três formas de identificar alternativas estratégicas. A primeira é pela seleção dos mercados de produto onde a empresa irá operar e pela decisão do investimento que será feito para cada mercado. A segunda é por meio da elaboração das estratégias funcionais e a terceira forma é pela determinação das bases de vantagens competitivas sustentáveis naqueles mercados de produto. Para selecionar entre as alternativas estratégicas, o mesmo autor fornece uma lista de critérios; são eles: considerar cenários, perseguir uma vantagem competitiva sustentável, ser coerente com a visão e os
objetivos organizacionais, ser factível, e considerar o relacionamento com outras estratégias da empresa.
A definição dos objetivos segue-se à seleção das estratégias. Estes devem ser em pequeno número, ter direção clara e serem passíveis de medição. A fixação dos objetivos deve se adaptar aos recursos e possibilidades a longo-prazo da empresa, com os objetivos sendo negociados entre as gerências corporativas e as unidades de negócio (Day, 1990). Definidos os objetivos o passo seguinte é a implementação da estratégia que implica na “conversão de alternativas estratégicas em um plano operacional” (Aaker, 2001, p. 44). Na implementação ocorre a alocação de papéis e responsabilidades entre os gerentes e as unidades da empresa que são distribuídas através da sua estrutura. Também deve ser escolhido o sistema de controle organizacional adequado para avaliar o desempenho e monitorar as ações das unidades. A estrutura e o sistema de controle da empresa deve adequar-se à estratégia que a empresa escolheu implementar para que ela obtenha sucesso (Hill e Jones, 1998).
O processo de desenvolvimento da estratégia deve sofrer revisão sempre que a pressão dos problemas e eventos solicite que ela seja repensada e redirecionad a (Day, 1990). Assim é preciso observar com regularidade o desempenho da empresa ante seus objetivos e as informações do ambiente identificando novas incertezas ou questões estratégicas (Aaker, 2001). Conhecidas as etapas que envolvem o desenvolvimento das estratégias apresenta-se no próximo item o posicionamento competitivo.