Desafios de gestão em rede

No framework teórico proposto por Moller e Halinen (1999), os diferentes relacionamentos de uma empresa focal formam um contexto de rede. Os relacionamentos verticais e horizontais da figura 12 são inter-relacionados e formam uma rede intricada de empresas. As principais forças motrizes da era de redes estão representadas nos cantos do

framework, dentro das setas (globalização e competição, crescimento da interdependência e

conectividade, interfaces eletrônicas e mercados, além de complexidade tecnológica e mudanças).

Figura 12: Relações de empresas e rede – a perspectiva de uma empresa focal

Fonte: Moller e Halinen (1999)

Um fator mais recente na parte de relacionamento e gestão da empresa com o cliente final é a Internet. A Internet permite o contato direto com uma grande base de clientes dispersos, o que afeta principalmente as empresas que estão posicionadas como distribuidoras no framework. Outro tipo de relacionamento que tem surgido é a aliança entre competidores, em função do aumento dos custos e das complexidades tecnológicas. Muitas indústrias estão se tornando intensivas em conhecimento, o que necessita de múltiplas plataformas para o desenvolvimento de produtos e serviços. Isto leva algumas empresas a buscar alianças

estratégicas com competidores nos casos onde existe interesse comum em algum mercado ou produto específico, além de competências e objetivos que são mutuamente compatíveis. Outra perspectiva de alianças são as coalizões para o estabelecimento de um padrão na indústria, como foi no caso da terceira geração (3G) na indústria de telecomunicações ou de componentes eletrônicos. Ainda em um nível maior existe a coalizão de competidores formais para competir com um player dominante, como no caso da Microsoft ou contra outras coalizões, como no caso da briga entre as alianças do setor aeronáutico (Star Alliance versus OneWorld).

A capacidade para a gestão de uma rede de relacionamentos pode ser dividida em quatro níveis, conforme Moller e Halinen (1999). No primeiro nível, a indústria como um todo é considerada uma rede de empresas. A teoria de redes, conforme Anderson, Hakansson e Johanson (1994), prove um framework teórico que retrata a indústria sobre três construtos: atores, recursos e atividades. Ator pode ser tanto um indivíduo quanto uma organização que participa da rede. As atividades são relativas à criação de valor percebido pelos atores, em especial os clientes. Num segundo nível está a rede focal no qual uma empresa se relaciona. Refere-se a seu papel e posicionamento dentro da rede, em função de tecnologia, competição e cooperação e em como a empresa pode criar, defender e mudar seu posicionamento dentro da rede e influenciando a mesma. A rede focal é o construto a partir da perspectiva de uma empresa, que inclui os atores mais relevantes em seu campo de atuação. As ações de uma empresa ou de uma díade na rede são mediadas pela própria rede. No terceiro nível está a gestão dos relacionamentos e em como uma empresa pode gerir seus recursos internos, capacidades e atividades com os relacionamentos externos, ou o portfólio de relacionamentos. Esta gestão possui uma relação direta com o posicionamento da empresa na rede. No quarto e último nível está o relacionamento em uma díade da rede, que é a menor unidade de medida de uma interação e da teoria de redes. Neste nível, os elementos envolvidos na interação e as forças que influenciam no relacionamento são tratados, como exercer o controle da relação e nos processos de ajustes necessários.

Em resumo, o framework de gerenciamento de rede propõe quatro domínios inter- relacionados de capacidades de gestão que uma empresa deve desenvolver para lidar com o ambiente de redes atual. Na tabela 3, um quadro resumo do framework proposto é apresentado com as questões-chave e os principais desafios de gestão associados a cada um dos quatro níveis.

Nível de gestão Questões-chave Principais desafios de gestão

1) Indústria como redes – visão

de redes

Redes, como configuração de atores realizando atividades de valor formam o ambiente em que a empresa está inserida. Entender as redes, suas estruturas, seus processos e sua evolução são cruciais para a gestão da rede.

Como desenvolver visões válidas de redes relevantes e de suas oportunidades? Como desenvolver visões da evolução da rede para identificar o desenvolvimento de oportunidades estratégicas? Como analisar um grupo de empresas formando redes, para identificar competição em rede?

2) Empresas na

rede –

gerenciamento da rede

Comportamento estratégico de cada empresa na rede pode ser analisado pelas redeis focais que ela pertence, e pela posição e papéis representados. Posição é criada pelos relacionamentos. A capacidade de identificar, avaliar, construir e manter posições e relacionamentos é essencial em um ambiente de rede.

Como desenvolver e gerir redes (de fornecedores, de desenvolvimento, de clientes)? Como entrar em novas redes (novas geografias, novos produtos/serviços)? Como gerenciar o posicionamento na rede?

3) Relacionament o de portfólio –

gestão do portfólio

A empresa é um vínculo de recursos e atividades. Quais atividades são feitas internamente ou por relações externas é um assunto estratégico. A capacidade de gerir um portfólio de relacionamentos de uma forma integrada é exigida.

Como desenvolver um portfólio ótimo cliente/fornecedor? Como gerenciá-los de uma perspectiva organizacional e analítica? 4) Intercambio de relacionamento s – gestão de relacionament os

Relacionamento individual com cliente/fornecedor é a unidade básica de análise numa abordagem de perspectiva de redes. Capacidade de criar, gerir e concluir importantes relacionamentos é um recurso importante de uma empresa.

Como avaliar o valor futuro – o valor da vida do cliente de um relacionamento? Como criar, gerenciar e concluir relacionamentos de forma eficiente, do ponto de vista organizacional e analítico? Como gerir episódios de relacionamento eficientemente?

Tabela 3: Framework de gerenciamento em rede

Fonte: Moller e Halinen (1999) – Business Relationships and Networks: managerial challenge of Network Era

As redes precisam de uma forma de gestão diferente daquela associada com organizações hierárquicas, que possuem uma estrutura de comando e controle. Muito do pensamento sobre gestão de redes veio do chamado “clube de governança” da universidade de Erasmus com Walter Kickert e Jan Kooiman. A tabela abaixo retrata a comparação do estilo de gestão em redes entre a perspectiva clássica e a perspectiva de rede. A perspectiva clássica é baseada em um sistema de controle que estabelece objetivos, condução da implementação e monitoramento do progresso, com a visão de forçar estes objetivos. Esta visão top down da perspectiva clássica não é adequada segundo Kickert (1997), em função de não existir uma figura central de autoridade, uma ordem hierárquica e um objetivo único comum. Ao contrário, na gestão em redes o foco deve estar em “coordenar a estratégia dos atores com objetivos e preferências distintos relacionados a um problema ou a uma medida através das relações existentes entre as empresas.

Dimensões da Perspectiva Perspectiva Clássica Perspectiva de Rede

Ambiente organizacional Objetivos da estrutura

Estruturas com autoridade única Atividades são guiadas por objetivos claros e problemas bem definidos

Estrutura com autoridade compartilhada

Definição de problemas e objetivos diversificada e com mudanças

Papel do gestor Controller do sistema Mediador, gestor do processo, construtor de redes

Tarefas de gestão Planejamento e guiar os processos organizacionais

Guiar interações e prover oportunidades

Atividades de gestão Planejamento, design, liderança Guiar interações e prover oportunidades

Tabela 4: Comparação da gestão tradicional com gestão em rede

Fonte: Kickert et al (1997)