Proposições teóricas

Alguns aspectos da perspectiva de rede de acordo com a pesquisa do grupo europeu IMP (Industrial Marketing and Purchasing) sintetizam os conceitos relacionados à rede:

As empresas são profundamente interrelacionadas através de suas dependências mútuas de recursos. Qualquer empresa depende de seus clientes, fornecedores, pessoas, etc. Isto significa que as empresas não podem controlar individualmente suas atividades e mesmo seu futuro. As posições de rede e seus papéis dependem do relacionamento criado com outras empresas. A interdependência possui várias implicações gerenciais.

A gestão deve desenvolver o entendimento das relações que constituem a rede, para poder navegar na mesma. Quanto melhor a visão da rede, maior é a chance da empresa prever mudanças estratégicas iniciadas por atores específicos (competidores, principais clientes, fornecedores e agências do governo). A visão de rede também facilita avaliação dos efeitos de uma ação de um ator sobre a rede. Como as redes não são transparentes, o conhecimento e a visão podem ser obtidos principalmente ao participar da rede que for relevante para a empresa.

Os relacionamentos não são gratuitos. Todos os relacionamentos são resultados de investimento de tempo de gestão e de recursos financeiros, e o desenvolvimento de relacionamento precisa de tempo. Como os recursos são escassos, a empresa deve desenvolver o melhor conjunto de relacionamentos possível. No entanto, isto não é possível por definição, já que as ações de uma empresa são dependentes das ações de outras empresas na rede. Assim, o planejamento estratégico é pouco útil, e mais relevante é a capacidade da empresa de, através de sua visão e de relações relevantes, aproveitar as janelas de oportunidades que se abrem na rede, utilizando-se de seus recursos flexíveis.

As características dinâmicas das redes enfatiza a importância de desenvolver estruturas organizacionais que suportem a capacidade de aprendizado da empresa. Isto significa estabelecer relacionamento com um grande número de outros atores e ser sensível a informação e conhecimento obtido a partir destes relacionamentos. A variedade permite a reciclagem de idéias.

Para desenvolver uma rede estratégica (fornecedores, distribuidores, P&D, ...), a empresa tem que ser capaz de mobilizar outros atores. A empresa que tem recursos interessantes a oferecer, seja produto ou serviço, o conhecimento de processos, o acesso à tecnologia, pode mais facilmente atrair parceiros qualificados para a rede. No entanto, empresas com muito poder como Microsoft podem atrair o oposto, coalizões de empresas tentando mudar ou melhor balancear a distribuição de poder na rede.

Não existe um script para lidar com todas as questões relacionadas a uma empresa num ambiente de rede. De certa forma, todas as situações são únicas e só podem ser entendidas a partir da perspectiva de redes da própria empresa e de sua história que produziu seus relacionamentos e posições. Na literatura não existem regras, apenas algumas ferramentas para auxiliar na análise da rede.

Ao rever a literatura referente à gestão de redes, algumas proposições teóricas podem ser formuladas para serem confirmadas ou não pelas entrevistas em profundidade.

Com relação à definição e tipo de rede, a teoria estabelece que não existe uma única visão para o limite de uma rede de empresas, podendo ter um limite maior ou menor de acordo com a perspectiva da empresa focal. Para uma operadora móvel, delimitar a definição da sua rede tem relação com sua capacidade de recursos, de gerir atividades e atores distintos. A definição estratégica de qual nível de parceria ou aliança estratégica deseja compor faz parte da visão de rede da operadora. Sendo assim, podemos propor que a própria rede de

soluções de mobilidade possui de partida uma limitação de amplitude em função da restrição de recursos, e da capacidade limitada de gerenciamento de atividades e atores de uma rede. A visão de rede da solução de mobilidade corporativa para a operadora móvel depende de seu posicionamento estratégico e de sua ambição de crescer na proposta de valor para o cliente corporativo. Se a operadora acreditar que o momento ainda é de crescimento do serviço tradicional, o foco na rede de soluções de mobilidade será baixo. Por outro lado, se o serviço tradicional já estiver maduro, a pressão por novas fontes de receita deve forçar uma ampliação na visão de redes de solução de mobilidade da operadora.

Em relação aos fatores motivadores para formar uma rede, de acordo com a teoria, existem seis razões para se formar uma rede (necessidade, assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade e legitimidade). No caso de uma operadora móvel, seu modelo de negócio principal é prover conectividade através de sua infra-estrutura. A venda dos serviços de voz e dados é a principal fonte geradora de receita. No entanto, para se diferenciar ou oferecer mais valor para o cliente corporativo, a operadora móvel pode possuir diferentes motivadores para formar uma rede mais ampla de parceiros e soluções. Podemos propor a partir da teoria sobre motivadores de rede que a reciprocidade pode ser um dos fatores para a operadora ampliar a sua rede de parceiros, já que tanto a operadora móvel quanto os demais parceiros possuem o objetivo e interesse comum de ampliar sua presença e vendas nos clientes corporativos. Outra proposição possível é o fator de assimetria, já que a operadora móvel em geral é muito maior do que os provedores de solução de mobilidade, e pode usar seu poder de barganha a seu favor.

A operadora móvel possui o mercado individual como sua principal base de clientes e, em geral, as operadoras móveis brasileiras possuem 80% de sua base na modalidade pré-pago e somente 20% de assinantes na modalidade pós-pago. Dentre os assinantes pós-pagos uma parte é do mercado individual (pessoa física) e outra parte é do mercado pessoa jurídica (pequenas e médias e grandes empresas). É de se esperar que os processos internos da operadora estejam desenhados para o mercado massivo e com baixa customização. O mercado de soluções móveis corporativo exige customização para algumas aplicações. O desafio de

gestão associado é o quanto de flexibilidade e agilidade está uma operadora móvel preparada

para atender soluções de mobilidade no mercado corporativo de grandes empresas, considerando este ser o mercado de menor representatividade para a operadora comparando com o mercado individual. A operadora móvel já possui um modelo de parceria estabelecido para cada tipo de solução de mobilidade?

A teoria divide os desafios da gestão de redes em quatro níveis. O primeiro é sobre a capacidade de desenvolver a visão da rede e entender a sua evolução. Este ponto foi abordado na proposição sobre o limite da rede. O segundo nível é sobre o gerenciamento da rede e a capacidade de posicionamento da operadora móvel. Nesta questão uma proposição possível é sobre o tipo de parceria que se deseja estabelecer, e qual modelo de negócio deve ser utilizado, seja através de uma parceria, uma aliança ou até uma joint venture. No terceiro nível, o gerenciamento de portfólio é um desafio de gestão de redes, a definição das atividades que devem ser feitas internamente ou externamente faz parte de um portfólio otimizado para atender as demandas dos clientes. Por fim, o gerenciamento de relacionamentos é a menor unidade de análise no tema de redes, o gerenciamento de uma díade, de um fornecedor, parceiro ou cliente é onde se pode testar o ciclo de relacionamento, entre criar, manter e terminar um relacionamento de forma eficiente.

Em resumo, a tabela 6 lista os principais conceitos teóricos e algumas possíveis proposições a serem testadas pela pesquisa qualitativa.

Conceito teórico Proposição teórica a ser testada

Limite da rede A definição da rede de soluções de mobilidade de uma operadora móvel ocorre em função de sua capacidade de gerenciar recursos, atividades e atores

A visão de redes de soluções de mobilidade da operadora sofre influência de seu posicionamento estratégico, à medida que o serviço tradicional de conectividade atingir maturidade, a necessidade de novas receitas deverá ampliar a visão de redes em soluções de mobilidade, que possui uma proposta de valor adicional ao serviço tradicional

Motivador para formar a rede

Fator reciprocidade pode ser um motivador nos casos onde os objetivos de venda para o cliente corporativo são atingidos mais facilmente pelo esforço conjunto de ambas as empresas (operadora móvel e o provedor da solução de mobilidade) Fator assimetria pode estar presente, uma vez que a operadora móvel é muito maior

que os provedores de soluções de mobilidade

Desafio de gestão As operadoras móveis já possuem uma estrutura flexível e preparada para lidar com as diferentes soluções de mobilidade

A operadora móvel possui competência para criar, gerir e terminar relacionamento com seus parceiros de soluções de mobilidade

Tabela 6: Proposições teóricas a serem testadas