ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO MPA – MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
LEONARDO KENJI RIBEIRO KITAJIMA
Soluções de mobilidade no mercado corporativo: modelos de parceria em uma operadora móvel
SÃO PAULO 2013
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
LEONARDO KENJI RIBEIRO KITAJIMA
Soluções de mobilidade no mercado corporativo: modelos de parceria em uma operadora móvel
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas.
Campo do conhecimento:
Estratégia de Marketing
Orientador: Prof. Dr. Luciano Thomé e Castro
SÃO PAULO 2013
Kitajima, Leonardo Kenji Ribeiro.
Soluções de mobilidade no mercado corporativo: modelos de parceria em uma operadora móvel / Leonardo Kenji Ribeiro Kitajima. – 2013.
88 f.
Orientador: Luciano Thomé e Castro
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. 1. Telefonia celular. 2. Empresas - Sistemas de comunicação. 3. Sistemas de comunicação móvel. I. Castro, Luciano Thomé e. II. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
Soluções de mobilidade no mercado corporativo: modelos de parceria em uma operadora móvel
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.
Linha de Pesquisa: Estratégia de Marketing Data de avaliação: 16/05/2013
Banca examinadora:
Prof. Dr. Luciano Thomé e Castro (Orientador)
FGV-EAESP
Prof. Dr. Adrian Kemmer Cernev
FGV-EAESP
Prof. Dr. João Luis Passador
Primeiramente, a minha mãe Neusa Ribeiro Kitajima que sempre me apoiou de forma incondicional, com enorme coração e generosidade em todos os momentos importantes da minha vida. É o meu maior exemplo de valores humanos e espirituais. À minha irmã Isabela Yumi Ribeiro Kitajima Chan que me incentivou a continuar a jornada nos momentos turbulentos do mestrado. Tenho uma eterna gratidão pela família maravilhosa que tenho.
À Erika Alvim de Sá e Benevides que viveu comigo durante os momentos mais difíceis do mestrado e que me apoiou em inúmeras ocasiões.
Ao meu orientador Luciano Thomé e Castro pela disponibilidade, pelo direcionamento, pelo incentivo e pela dedicação durante toda elaboração desta dissertação. As conversas que tivemos sempre foram objetivas, ricas e me ajudaram a explorar novos pontos de vista.
Aos meus colegas de turma do mestrado, pelo companheirismo e por compartilharem as dores e as alegrias de dois anos de aulas, provas, discussões de cases e leituras intermináveis de
papers.
Aos meus colegas de trabalho pela compreensão e apoio, em especial a minha gestora Amelia Prieto, que sempre acompanhou de perto me apoiando e incentivando durante todo o período do mestrado. Ao Carlos Ferreira e ao Antonio Kube meu agradecimento pelo apoio e incentivo principalmente na fase da dissertação. A Thais Okay que me ajudou muito na etapa de entrevistas com sua rede de relacionamento.
A mobilização dos processos de negócio das grandes empresas permite um ganho de eficiência na condução dos negócios, por disponibilizar o acesso a sistemas corporativos à distância, em qualquer lugar e a qualquer hora. Aplicativos como automação de força de vendas, automação de técnico em campo, telemetria para setores como saúde, transporte logístico ou medição de energia elétrica são alguns exemplos do uso de soluções de mobilidade no mercado corporativo, através de uma rede de operadora móvel como meio de transmissão da informação sem fio. Os participantes envolvidos numa solução de mobilidade para atender as grandes empresas estão em um mercado de grande dinâmica tecnológica e ainda não é claro a melhor forma de atendimento a esta demanda. As empresas envolvidas numa solução de mobilidade podem ter benefícios se trabalharem em parcerias. Esta dissertação busca entender, do ponto de vista de uma operadora móvel, os desafios para a gestão em redes de soluções de mobilidade, como forma de alinhar os interesses do cliente, do desenvolvedor de aplicativos e da própria operadora. O método utilizado foi de pesquisa exploratória para identificar os desafios de gestão associados a este mercado. Para isto foram realizadas entrevistas em profundidade com responsáveis por uma operadora móvel, desenvolvedores de aplicativos móveis e cliente corporativo. Por fim, a dissertação utiliza conceitos teóricos de perspectiva de redes para analisar os desafios de gestão. O resultado da pesquisa busca analisar os desafios de prover soluções de mobilidade no mercado corporativo, a partir da perspectiva de uma operadora móvel. Concluiu-se que os principais desafios estão na definição da visão da rede, na adequação dos processos internos e na qualificação dos parceiros.
Palavras-chave: redes, aplicações móveis, operadoras de rede móvel, serviço de valor em
The mobilization of business processes of large enterprises allows efficiency in conducting business, by providing access to corporate systems remotely, anywhere and anytime. Applications such as sales force automation, field services, telemetry in areas such as healthcare, transportation, logistics or electricity metering are some examples of the use of mobility solutions in the corporate market through a mobile network operator as a means of transmitting the information wirelessly. The participants involved in a mobility solution to cater for large companies are in a market of great technological dynamics and it is still unclear the best way of care to such demand. The companies involved in a mobility solution can have benefits if they work in partnership. This dissertation seeks to understand the point of view of a mobile operator, the challenges for managing networks of mobility solutions as a way to align the interests of the client, the application developer and operator itself. The method used was exploratory research to identify the management challenges associated with this market. For this, in-depth interviews were conducted with representatives of a mobile operator, mobile application developers and an enterprise customer. Finally, the dissertation uses theoretical concepts from the perspective of networks and alliances and partnerships to analyze management challenges. The result of the research is to analyze the challenges of providing mobility solutions in the enterprise, from the perspective of a mobile operator. It was concluded that the main challenges are the definition of network vision, the adequacy of internal processes and qualification of partners.
.
Key words: networks, mobile application, mobile network operators, service value network,
1 INTRODUÇÃO ... 11
1.1 Problema de Pesquisa e Objetivos da Dissertação ... 13
2 BASE TEÓRICA ... 15
2.1 Definição de Rede ... 16
2.2 Limite da rede ... 19
2.3 Tipos de Rede ... 20
2.4 Motivos para formar rede ... 24
2.5 Exemplo de redes no mercado de operadoras móveis ... 25
2.6 Desafios de gestão em rede ... 31
2.7 Criação de valor em redes ... 34
2.8 Tipos de alianças e parcerias ... 36
2.9 Proposições teóricas ... 37
3 METODOLOGIA ... 41
4 RESULTADOS ... 43
4.1 Introdução sobre serviços móveis tradicionais ... 43
4.2 Fabricantes de dispositivos móveis ... 45
4.3 Sistema operacional ... 49
4.4 Operadoras de telecomunicações ... 52
4.5 Descrição da rede ... 54
4.6 Motivos para formar a rede ... 65
4.7 Desafios de gestão ... 69
5 CONCLUSÃO ... 74
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 79
7 GLOSSÁRIO ... 84
Figura 1: Rede de valor de uma empresa focal adaptado de Brandenburger e Nalebuff ... 21
Figura 2: Níveis de relacionamento e gerenciamento de rede ... 22
Figura 3: Mapa da rede de valor parcial para conteúdo móvel ... 26
Figura 4: Drivers de negócio para SLA entre uma Operadora e um provedor de conteúdo e serviço ... 27
Figura 5: Descrição do ecossistema NFC pelo NFC Forum ... 27
Figura 6: Definindo o ecossistema de serviços financeiros móveis (MobeyForum) ... 28
Figura 7: Ecossistema existente de cartão de crédito e de pagamento-compra móvel ... 28
Figura 8: Distribuição de atividades entre atores para dois tipos de serviço de pagamento móvel ... 29
Figura 9: Mapa de atores e relações do sistema de pagamento móvel ... 29
Figura 10: Cadeia de valor do sistema móvel... 30
Figura 11: Funções de atacado e serviço na cadeia de valor de uma operadora de rede móvel ... 30
Figura 12: Relações de empresas e rede – a perspectiva de uma empresa focal ... 31
Figura 13: Modelo estrutural das relações entre criação de valor, dependência mútua, comprometimento mútuo e conexão na rede de negócios. ... 35
Figura 14: rede de valor de uma operadora móvel no mercado PJ de grandes clientes (framework de Brandenburger) ... 56
Figura 15: Modelo de negócios em mobilidade de uma operadora móvel para mercado grandes clientes (serviço tradicional de conectividade) ... 58
Figura 16: Modelo de negócios de comunicação de dados e TI para o mercado grandes clientes ... 59
Tabela 1: Definições de rede ... 19
Tabela 2: Tipos de Redes de Organização... 24
Tabela 3: Framework de gerenciamento em rede ... 33
Tabela 4: Comparação da gestão tradicional com gestão em rede ... 34
Tabela 5: Tipos de alianças e parcerias ... 37
Tabela 6: Proposições teóricas a serem testadas ... 40
Tabela 7: Lista dos entrevistados ... 42
Tabela 8: Aparelhos celulares homologados na Anatel. ... 46
Tabela 9: Quantidade de modelos de telefones celulares homologados pela Anatel por tecnologia no Brasil. ... 47
Tabela 10: Vendas anuais (Milhões de celulares) por Fabricante e Ano no mercado mundial. ... 47
Tabela 11: Vendas anuais de smartphones no mercado mundial. ... 48
Tabela 12: Altas de aparelhos celulares por fornecedor no mercado de grandes clientes... 49
Tabela 13: Venda em milhões de sistemas operacionais no mundo... 50
Tabela 14: Sistema operacional móvel em smartphones no mercado de grandes clientes ... 50
Tabela 15: Milhões de acessos móveis por Operadora no Brasil. ... 53
Tabela 16: Municípios cobertos com tecnologia 3G (WCDMA) no Brasil. ... 53
Tabela 17: Market Share de acessos 3G em janeiro de 2013. ... 53
Tabela 18: Diferentes soluções de mobilidade para o mercado de grandes clientes ... 60
Tabela 19: Rede de valor para solução M2M para Smart Metering ... 63
Tabela 20: Desafios de gestão para implementar soluções de aplicativos móveis em uma operadora móvel ... 73
1 INTRODUÇÃO
Com o avanço da tecnologia e dos aparelhos celulares, uma série de aplicativos móveis foram disponibilizados no mercado que facilitam a vida das pessoas, seja na forma de comunicação, de informação, de entretenimento ou como instrumento de trabalho. No mercado corporativo, os aplicativos móveis podem gerar um grande ganho de eficiência, ao permitir mobilidade nos processos de negócios, a geolocalização, a telemetria e a comunicação em tempo real. Aplicações de automação de força de vendas, de técnicos em campo e de telemetria são alguns exemplos de processos de negócios que tinham um sistema de gestão onde a atualização dos fatos ou eventos poderia não ser feita em tempo real. Agora, no entanto, os fatos ou eventos podem ser acompanhados em tempo real com o uso de
smartphones ou da comunicação de máquina para máquina - M2M (Machine-to-Machine). O
avanço da tecnologia móvel permite a atualização do status de um serviço independente do horário, do lugar e até de interação humana.
As grandes empresas podem aumentar sua eficiência nos seus negócios, se conseguir disponibilizar a informação de seus sistemas corporativos de uma forma mais fácil de acessar, com um menor tempo de atualização e em qualquer lugar. A mobilização dos processos de negócio de uma empresa pode representar uma inovação na forma de gestão empresarial e aumentar a competitividade da empresa, seja por reduzir o custo de transação de uma informação, seja por dar maior velocidade em uma tomada de decisão, seja por melhorar o controle sobre informações a distância ou até por permitir um novo modelo de negócio a partir do uso da mobilidade da informação como, por exemplo, o rastreamento de um item em tempo real ou o monitoramento a distância de indicadores biométricos de um paciente.
O mercado de uma solução de mobilidade envolve uma rede de serviços e empresas para viabilizar sua utilização. Entre os principais componentes desta rede estão as operadoras de telecomunicações com o serviço de conectividade, os desenvolvedores de aplicativos que atendem a demandas específicas, os fornecedores dos dispositivos móveis, o sistema operacional móvel e, em alguns casos, consultorias de gestão para indicar o melhor processo de negócio a ser mobilizado ou como deve ser priorizada a mobilidade empresarial dentro da organização.
A análise sob a perspectiva de rede não se preocupa com seqüências verticais ou horizontais de relacionamento, mas sim com todo o conjunto de relacionamentos que uma organização assume para viabilizar seus negócios. O grupo IMP (Industrial Marketing and
Purchasing) afirma, que na perspectiva de redes, uma transação fechada entre duas empresas
não deve ser analisada somente entre as duas partes, e sim, como pertencente a uma rede de negócios composta de um grande número de empresas ativas e heterogêneas, que interagem entre si e procuram soluções para os seus diferentes problemas. (GEMUNDEN, 1997, FORD et al., 2002). Além disso, as empresas são interdependentes para vendas, compras, informações, desenvolvimento de tecnologia e para acesso a outras empresas na rede. Por isso, estas vão buscar complementaridades entre elas de forma a aumentar a competitividade do que oferecem aos clientes. O modelo teórico da perspectiva de rede supõe que nenhuma empresa é detentora de todos os recursos, habilidades ou tecnologias necessárias, mas depende da interação com fornecedores, clientes, distribuidores e até concorrentes. Esta abordagem teórica servirá para analisar os desafios de gestão de uma operadora móvel com a rede de empresas das soluções de mobilidade no mercado corporativo.
A literatura de perspectiva de redes possui estudos limitados a algumas indústrias. A análise da indústria de aplicativos móveis ainda é um tema pouco explorado sob a ótica do mercado corporativo, que demanda uma customização e integração maior que o mercado individual e de pequenas e médias empresas. Os estudos de modelos de negócio para aplicativos móveis possuem maior literatura no modelo de SDP (Service Delivery Plataform), no qual o cliente final baixa um aplicativo num portal e instala em seu smartphone. Para o mercado corporativo de soluções de mobilidade, no qual existe uma necessidade de aplicativos customizados e integração entre o aplicativo e os sistemas de informação das empresas, há pouca literatura sobre o assunto. Em função do mercado de soluções de mobilidade no segmento corporativo ser um tema relativamente recente, será feito uma análise sobre a caracterização da rede de uma operadora móvel, entendendo sua formação, os desafios de gestão associados, as suas potencialidades e limitações de acordo com cada modelo adotado e possíveis cenários futuros.
1.1 Problema de Pesquisa e Objetivos da Dissertação
A pergunta de pesquisa da dissertação é: quais são os desafios de gestão de uma
operadora móvel para atender às soluções de mobilidade no mercado corporativo, considerando o contexto do ambiente de alto dinamismo, entendendo as potencialidades e limitações inerentes às organizações pertencentes à rede, seus relacionamentos e o ambiente institucional brasileiro que estão inseridos?
Esta dissertação possui dois objetivos decorrentes do problema de pesquisa. O primeiro
é entender a dinâmica do mercado de soluções de mobilidade no mercado corporativo através da definição e descrição da rede de empresas envolvidas e, segundo, identificar os elementos que facilitam ou dificultam parcerias entre uma operadora móvel e os provedores de soluções de mobilidade neste mercado, que representam os desafios de gestão.
Esse problema possui relevância à medida que o mercado de mobilidade permite aumentar a produtividade nas grandes organizações, disponibilizando informação em tempo real, georeferenciada, em qualquer lugar, a qualquer hora, e com uma facilidade na usabilidade da informação. As operadoras de telecomunicações apresentam um posicionamento relevante no atendimento ao mercado corporativo, uma vez que têm força de vendas própria presente nos clientes e detêm a infra-estrutura das redes celulares, disponibilizando o serviço de conectividade. Os desenvolvedores de aplicativos possuem o conhecimento de desenvolvimento de software e de integração de sistemas, além de um portfólio de soluções específicas para atender ao mercado corporativo valendo-se da mobilidade. No entanto, em função dos desenvolvedores serem, em geral, pequenas empresas, possuem dificuldade para apresentar sua solução aos grandes clientes corporativos. É neste contexto que surge uma oportunidade de parceria em negócios complementares: de um lado a operadora móvel com um canal de vendas muito próximo ao cliente corporativo e sua oferta de conectividade e, do outro, as empresas desenvolvedoras de aplicativos com menor poder comercial, mas com a flexibilidade e agilidade de adaptar soluções customizadas ao cliente final, utilizando-se de uma plataforma móvel como infra-estrutura necessária. A capacidade de uma operadora ser integradora de soluções pode ser realizada através de parcerias com as empresas desenvolvedoras de aplicativos móveis.
O estudo proposto pode contribuir para identificar os atributos e sinergias possíveis na relação entre uma operadora móvel e algumas empresas de soluções de mobilidade como os desenvolvedores de aplicativos, visando melhor atender ao mercado corporativo de grandes clientes. Estes atributos podem ser utilizados para compor um programa de parcerias.
O método escolhido é o de pesquisa qualitativa exploratória para identificar os desafios de gestão de uma operadora móvel, ao se relacionar com a sua rede de empresas em soluções de mobilidade. A teoria utilizada terá como base elementos da “perspectiva de redes” considerando sua definição, seus limites e motivadores, os desafios de gestão associados, a criação de valor e a teoria sobre “alianças e parcerias”.
A revisão bibliográfica relacionada ao problema de pesquisa é realizada no capítulo 2. O método de pesquisa está descrito no capítulo 3. No capítulo 4, os resultados da pesquisa são apresentados, com a descrição da rede e principais atores, utilizando o referencial teórico como apoio para o teste das proposições elaboradas. O capítulo 5 apresenta as principais conclusões da dissertação. Os capítulos 6, 7 e 8 apresentam as referências utilizadas, o glossário e os anexos, respectivamente.
2 BASE TEÓRICA
Neste capítulo será introduzida a “definição do conceito de redes” no item 2.1, de acordo com a visão de quatro autores distintos. O conceito de díade como menor unidade de uma rede, e a classificação de um relacionamento como um conjunto de atividades, recursos e atores também é apresentado. Em seguida, será explicado o conceito sobre o “limite da
extensão da rede” no item 2.2, sendo observado que este é um conceito arbitrário de acordo
com cada observador. No item 2.3, serão apresentados os “tipos de rede” de acordo com diferentes frameworks teóricos, como o de Brandenburguer e Nalebuff de rede de valor, o de tipos de relacionamento em rede de Ritter et al, e os tipos de redes de organização segundo Kotler. No item seguinte 2.4 são apresentados os seis “motivos para formar rede” (Necessidade, Assimetria, Reciprocidade, Eficiência, Estabilidade e Legitimidade).
No item 2.5, são ilustrados três “exemplos de redes no mercado de operadoras
móveis”. O objetivo deste item foi de apenas ilustrar algumas proposições de redes
envolvendo atores de redes móveis, já que o limite de cada rede varia de acordo com a visão da empresa focal, conforme item 2.2. No próximo item 2.6 o tema abordado são os desafios
de gestão da rede. O framework para analisar os desafios é proposto em quatro níveis: a
capacidade de desenvolver a visão da rede, o gerenciamento da rede, a gestão do portfólio e a gestão dos relacionamentos. Ainda neste item é feito uma comparação entre as diferentes dimensões da perspectiva clássica e a perspectiva de redes quanto a temas de gestão e de estrutura organizacional. Na sequência, o item 2.7 explora a “criação de valor em rede”, como uma perspectiva teórica de que um relacionamento de negócio da rede empresarial pode gerar um compromisso mútuo, evoluir para uma dependência mútua e finalmente gerar valor para ambas as empresas, caso o resultado deste relacionamento produza ganhos econômicos.
Finalmente, no item 2.8 são apresentados os “Tipos de alianças e parcerias” de forma muito sucinta em cinco níveis, desde uma terceirização até uma aquisição do controle. No último item 2.9 da base teórica, são feitas três “proposições teóricas” quanto à caracterização da rede, os motivadores da formação da rede e os desafios de gestão.
2.1 Definição de Rede
De acordo com Anderson, Hakansson e Johanson (1994), o conceito de rede de negócios pode ser interpretado como “um conjunto de relacionamentos conectados entre
empresas, no qual uma díade da rede é a sua menor unidade. O relacionamento fornece a cada empresa certa influência sobre a outra, o que significa que cada empresa está ganhando o controle de uma parte do ambiente, enquanto se desfaz em parte de seu controle interno”. Os relacionamentos também indicam que a empresa não trata o ambiente
de uma forma generalizada ou padronizada, mas sim se relaciona com algumas “faces”.
Do ponto de vista da perspectiva de redes, as funções de um relacionamento na rede podem ser compreendidas pela visão da empresa como um ator fazendo atividades e utilizando recursos. Desta forma, o relacionamento empresarial pode ser classificado com três componentes essenciais: atividades, atores e recursos, sendo possível diferenciar funções
primárias e secundárias. A função primária pode ser entendida como os pontos positivos e
negativos entre duas empresas parceiras em sua interação com foco no relacionamento da díade. A função secundária, que também pode ser chamada de função da rede, captura de forma indireta os efeitos positivos e negativos do relacionamento por estar conectado direta ou indiretamente a outros relacionamentos. Em alguns casos, a função secundária pode ser tão ou mais importante do que a primária.
As funções primárias do relacionamento são:
gerar eficiência nos negócios pela interligação de atividades alavancagem dos recursos heterogêneos
mutualidade baseada no interesse de cada ator
As atividades desenvolvidas em conjunto, podem ser adaptadas para cada empresa de forma que a eficiência combinada seja maior, como no sistema de trocas just-in-time. Cada parte pode entender melhor os recursos de cada um, de forma a encontrar melhores e novas formas de combinar os recursos, trazendo inovação para o negócio. Trabalhando em conjunto, os dois atores podem aprender a cooperar aumentando o benefício para ambos.
As funções secundárias ou funções de rede são causadas pela existência de conexões entre os relacionamentos. As funções secundárias compreendem:
as redes de atividades envolvendo mais de duas empresas os recursos que são controlados por mais de duas empresas a percepção compartilhada
A adaptação de atividades em vários relacionamentos entre eles cria complementaridade de seqüências ou atividades interdependentes. Da mesma forma, recursos utilizados em um relacionamento podem ter implicações nos relacionamentos conexos. Ao se aproximar de um parceiro, uma empresa focal tem sua visão moldada e ajuda a moldar a visão dos parceiros.
Os relacionamentos ocorrem por uma díade, mas a existência das funções secundárias mostra que eles são parte de uma rede. Por isto, a própria formação de uma rede empresarial é influenciada pelos efeitos secundários, com implicações em cada relacionamento. Sendo assim, não existe uma única relação de uma díade na rede que não afete a própria rede, em função dos efeitos dinâmicos de cada relacionamento na rede. Isto implica que cada desenvolvimento de relacionamento pode ter um efeito de estabilizar ou desestabilizar uma rede, podendo fortalecer a estrutura de uma rede ou iniciar uma ruptura da rede atual e abrir espaço para o surgimento de uma nova rede, com novos tipos de atores e relacionamentos.
Uma outra abordagem sobre a definição de rede pode ser encontrada em Hakansson e Snehota (1989): “como resultado das interações organizacionais e a troca de processos
das empresas na rede, os relacionamentos desenvolvem um vínculo de recursos e atividades de uma parte com a outra”. Os relacionamentos em geral são contínuos ao longo
do tempo, ao invés de transações pontuais. Eles podem se tornar complexos, constituindo uma teia de relações interativas entre indivíduos nas empresas.
Dentro das relações entre as empresas em rede, um conjunto complexo de interdependência surge de forma gradual. As atividades de uma parte são conectadas e conduzidas por atores que possuem seus próprios objetivos e suas percepções do padrão de atividades de seu par. As atividades desenvolvidas entre partes num relacionamento não podem, portanto, ser conectadas sem o ativo e recíproco envolvimento de ambas as partes. O estabelecimento e desenvolvimento do relacionamento requerem uma orientação mútua.
Relacionar as atividades de uma empresa com outra requer adaptação e o estabelecimento de rotinas dos dois lados. A interdependência no relacionamento é fortalecida à medida que cada parte obtém acesso aos recursos da outra parte. Desta forma, até certo ponto, os atores podem mobilizar e utilizar recursos controlados por outros atores na rede. Enquanto duas partes estão se relacionando, surgem problemas que necessitarão de conhecimento recíproco e o desenvolvimento de capacidades em conjunto. Assim, distintas capacidades são geradas e possuem significado apenas por meio de outras partes, que não apenas a organização sozinha.
Os atores podem usar a existência de complementaridade e competitividade nos seus relacionamentos de diferentes formas, enquanto eles interagem uns com os outros. A performance e a efetividade das organizações operando em rede, por determinado critério adotado, dependem não somente em como a organização se relaciona com seus partes diretos, mas também em como os seus pares lidam com seus relacionamentos com terceiros. Assim, a performance de uma organização possui dependência de com quem ela interage.
Podemos sumarizar o modelo de rede da seguinte forma:
1. As empresas em geral operam num contexto em que seus comportamentos são condicionados por um número limitado de partes, sendo cada uma única e comprometida com seus próprios objetivos.
2. As empresas se empenham em interações contínuas que constituem um
framework de troca de processos. Os relacionamentos tornam possível acessar e explorar
recursos de terceiros e relacionar atividades em conjunto.
3. As capacidades distintas de uma empresa são desenvolvidas através de suas interações nos relacionamentos que ela mantém com outras partes. A identidade da organização é então criada através destas relações.
4. Como as empresas operam sob circunstâncias parecidas, a performance de uma empresa é condicionada pela totalidade de sua rede como contexto, mesmo pela interdependência com terceiros.
A tabela 1 contém um resumo da definição de rede de empresas a partir da visão de diferentes autores.
Ano Autores Descrição
1989 Hakansson e Snehota Como resultado das interações organizacionais e a troca de processos das empresas na rede, os relacionamentos desenvolvem um vínculo de recursos e atividades de uma parte com a outra. Os relacionamentos em geral são contínuos ao longo do tempo, ao invés de transações pontuais. Eles podem se tornar complexos, constituindo uma teia de relações interativas entre indivíduos nas empresas.
1991 Anderson e Naurus Um relacionamento de negócio pode ser definido como “um processo entre duas empresas ou outros tipos de organização que formam fortes laços sociais, econômicos, de serviço e técnico ao longo do tempo, com a intenção de diminuir os custos e/ou incrementar o valor, atingindo um benefício mútuo”. O conceito de processo sugere que os relacionamentos podem ter diferentes propriedades.
1994 Anderson, Hakansson e Johanson
Um conjunto de relacionamentos conectados entre empresas, no qual uma díade da rede é a sua menor unidade. O relacionamento fornece, a cada empresa, certa influência sobre a outra, o que significa que cada empresa está ganhando o controle de uma parte do ambiente, enquanto se desfaz em parte de seu controle interno.
2001 Hakansson e Ford Na sua forma mais abstrata, a rede é uma estrutura na qual alguns nós estão relacionados entre si através de uma linha. Uma rede complexa de empresas pode ser vista como uma rede onde os nós são as unidades de negócio (manufaturas ou empresas de serviço) e o relacionamento entre eles são as linhas. Cada linha ou nó tem seu conteúdo específico. Ambos possuem recursos, conhecimento e compreensões de diferentes formas.
Tabela 1: Definições de rede
Fonte: Elaboração do autor
2.2 Limite da rede
O limite ou a definição do horizonte de uma rede de negócios é arbitrário e pode ir tão longe quanto cada ator consegue enxergar, mas parte da rede é formada por relacionamentos e conexões que o próprio ator não tem conhecimento. O horizonte da rede pode depender da experiência da empresa em foco e das estruturas das funções da rede. Desta forma, à medida que cada relacionamento na rede avança ou retrai de acordo com os negócios que são realizados, o formato da rede pode sofrer alterações ao longo do tempo. O contexto da rede é estruturado nas três dimensões das funções primárias e secundárias: atores, atividades e recursos. O contexto é compartilhado entre os atores que possuem maior proximidade na rede.
Neste ambiente fluido e dinâmico que constitui as redes de empresas, cada empresa acaba desenvolvendo uma identidade na rede. A identidade na rede serve para captar a atratividade ou repulsividade que uma empresa representa, em função das suas conexões de relacionamento com outras empresas, de suas atividades e recursos. A identidade refere-se a como cada empresa enxerga a si mesma e como os outros a enxergam. Como a identidade é baseada em uma percepção, cada empresa pode ser percebida de uma forma diferente, dependendo de seu contexto. A identidade da empresa está baseada em seu contexto, e é utilizada como ponto de referência para percepção e julgamento das ações próprias e das outras empresas.
A definição do limite ou “fronteira” da organização é arbitrária e depende da intenção e dos objetivos do observador. Quando a perspectiva de gestão é adotada, a intenção é abraçar dentro dos limites da organização os recursos e atividades que podem ser controlados e influenciados e deixar de fora aqueles que não podem sofrer influência. Este controle é assumido como necessário para se adaptar e se relacionar adequadamente com o ambiente.
Alguns relacionamentos com outras empresas dentro de uma rede constituem um dos recursos mais valiosos que uma empresa pode possuir (HAKANSSON e SNEHOTA, 1989). Através do relacionamento com outras partes, recursos e atividades são disponibilizados e podem ser mobilizados e explorados pela organização para melhorar sua performance. O acesso a recursos complementares de terceiros constituem um ativo importante para uma organização. Estes ativos “invisíveis” ou “intangíveis” podem ter papel central na efetividade de uma organização, ao ser fator de diferenciação em performance e tornam única a identidade da empresa. Os ativos intangíveis como conhecimento, habilidades, fama e reputação são criados através dos relacionamentos externos.
2.3 Tipos de Rede
Os diferentes tipos de parceiros potenciais podem ser conceitualizados em termos da rede de valor de uma empresa (Brandenburger e Nalebuff, 1997), conforme figura 1.
Figura 1: Rede de valor de uma empresa focal adaptado de Brandenburger e Nalebuff
Fonte: Ritter, Wilkinson e Johnston, 2004.
A rede de valor proposta identifica quatro tipos de empresas ou organizações que afetam a habilidade da empresa de produzir e entregar valor para um intermediário ou um cliente final: fornecedores, clientes, competidores e complementadores. Em artigo de Ritter, Wilkinson e Johnston (2004), o conceito da rede de valor de Brandenburger pode ser expandido para incluir as relações dentro das empresas, entre a empresa focal e as demais empresas. Esta ampliação da definição é importante porque as empresas interagem com outras organizações pelos seus recursos humanos e pela relevância estratégica da interface do relacionamento intra e inter-empresas. Além dos atores envolvidos na rede de valor, existe ainda as agências governamentais, as instituições de pesquisa e desenvolvimento, institutos de educação e associações de indústrias.
Os relacionamentos de negócio podem ser formados com qualquer tipo de ator da rede de valor. O alcance dos relacionamentos que uma empresa participa representa o portfólio de relacionamento. Este portfólio, algumas vezes chamado de rede, é feito de um número de subportfólios relativos a cada parceiro da empresa. Assim, uma empresa pode ter um portfólio de fornecedores, clientes, competidores e complementadores. Estas relações podem ter várias funções para seus participantes, através das atividades, dos compromissos assumidos por cada ator e dos laços de recursos.
Os diferentes níveis de gestão de uma rede podem ser visualizados através da figura 2, onde cada ponto representa um ator, que pode ser uma pessoa, organização, unidade de negócio ou outro tipo de organização.
Figura 2: Níveis de relacionamento e gerenciamento de rede
Fonte: Ritter, Wilkinson e Johnston, 2004.
O primeiro diagrama de atores é mais parecido com as teorias baseadas em recursos, onde se analisa cada ator separadamente. O segundo diagrama representa as díades, relações entre duas empresas. É a menor unidade de relacionamento, mas também não deve se desconsiderar todo o ambiente que envolve a empresa. O diagrama de portfólio representa as várias relações que uma empresa estabelece em uma rede. Este tipo de relacionamento já é mais complexo e demanda a alocação de recursos para diferentes relacionamentos e a gestão deste portfólio de relacionamentos. Neste tipo de situação, é possível lidar com interações positivas e negativas dentro do portfolio. No diagrama de relacionamentos conectados ocorre que cada ator não está diretamente envolvido, surgindo efeitos indiretos no relacionamento. Oportunidades e problemas nos relacionamentos conectados fazem parte dos problemas de gestão dos efeitos indiretos. Os relacionamentos neste caso servem como ponte ou conduite para outros relacionamentos, que irão provocar efeitos indiretos na empresa focal. O último diagrama é a rede em si, com toda a complexidade de entrelaçamento de relacionamentos. A identidade de rede tem papel relevante para lidar com um ou mais pares na rede, o que inclui ainda outros atores como governo e outras entidades fora do mundo corporativo.
De acordo com Kotler (1999), as organizações do século XX estão se desagregando numa variedade de forma de redes que podem ser tipificadas em quatro níveis: interno,
vertical, intermercados e redes de oportunidade. As redes de negócio não são novas, mas têm tido uma rápida evolução no número, forma e complexidade. As redes são adaptadas melhor a ambientes baseados em conhecimento por sua capacidade superior de processamento de informação, pois em geral possuem menos ativos fixos e são, portanto, mais flexíveis a mudanças. Aumentar o aprendizado organizacional e a flexibilidade ao invés de economizar em custos de transação é um fator chave em ambientes turbulentos.
A definição de rede da organização segundo Kotler (1999) é: “uma coalizão
independente de tarefas ou entidades econômicas especializadas (firmas independentes ou unidades organizacionais autônomas) que operam sem controle de hierarquia, mas é incorporada por conexões laterais densas, com reciprocidade, num sistema de valores compartilhados que define os papéis e responsabilidades dos filiados.”
A distinção entre os tipos de rede na visão de Kotler são:
Interna: que são designadas a reduzir a hierarquia e abrir as firmas a seus ambientes;
Vertical: maximiza a produtividade de funções dependentes em série através de parcerias criadas entre firmas especializadas independentes;
Intermercado: buscam alavancar sinergias horizontais entre indústrias;
De oportunidades: são redes organizadas entorno das necessidades dos clientes e das oportunidades do mercado de forma a buscar a melhor solução para eles.
A hierarquia clássica das empresas do século XX tinha foco em tecnologias de produção. O desafio das indústrias dinâmicas e baseadas em conhecimento é ter uma organização que é o mais aberta possível ao seu ambiente e que pode se adaptar constantemente a ambientes fluidos. Isto faz com que as organizações considerem relevante o processamento de informações e a criação de conhecimento.
Organizações do conhecimento são caracterizadas por poucas hierarquias, densas conexões laterais, poucas paredes de departamento e abertura ao seu ambiente de negócio. Alguns exemplos são organizações de profissionais como hospitais, firmas de médicos, empresas de advocacia, empresas de consultoria, centros de pesquisa, empresas de computação e biotecnologia. As estruturas de rede interna são baseadas na orientação para equipe e nas redes de mercado interno.
Na tabela 2 têm-se as definições dos tipos de rede organizacionais de acordo com Kotler (1999).
Tipo de Rede Definição Exemplo Empresas
Redes internas designadas a abrir as firmas ao seu ambiente
É uma firma organizada em unidades de negócio que operam como centros de lucro semi-independentes, comprando, vendendo ou investindo em outras unidades internas ou externas, de acordo com suas necessidades de mercado, seguindo políticas corporativas
AC-Rochester na área automobilística, Lufthansa Airlines, Alcoa Aluminum.
Rede de mercado vertical
Compreende um grupo de empresas de recursos especializadas em vários produtos, tecnologias ou serviços que servem de entrada para uma indústria particular, organizada ao redor de uma empresa focal que monitora e gerencia as contingências críticas enfrentadas pelos participantes da rede.
Em geral, a organização foco produz poucas funções de produção e é referenciada como integradora, coordenando e organizando o hub da rede. Exemplos: Nike, Casio e Galoob Toys.
Redes designadas a explorar sinergias intermercado
Um grupo empresarial consiste de afiliações institucionalizadas entre firmas que operam em várias indústrias relacionadas ou não, centradas ao redor de um banco ou de uma empresa de comércio, e mantidas juntas por uma gestão compartilhada, recursos compartilhados e decisões estratégicas, padrões de ações coletivas e forte vínculo social.
Corporações multidivisionais (m-form) no Ocidente e grupos Keyretsu no Oriente. Estes conglomerados, comuns na metade do século XX, criavam sinergia entre mercados através de suas hierarquias. Forma mais recente são associações de LBO (Leverage Buy Out), com investidores institucionais e empreendedores, que participam ativamente da gestão pelo financiamento da dívida.
Redes designadas a otimizar as oportunidades do cliente
É um grupo de clientes organizados ao redor de uma empresa de informação que serve como clearing house para transações de marketing, cobrando uma corretagem e regulando em nome de seus membros (clientes e fornecedores), representando produtos, tecnologias e serviços.
Baxter Travenol como fornecedor de hospitais, Mckenson na área farmacêutica, Sysco no fornecimento de alimentos, Amazon.com em comércio eletrônico. O conhecimento do mercado é a fonte primária do poder de coordenação.
Tabela 2: Tipos de Redes de Organização
Fonte: Kotler (1999) – Marketing in the Network Economy
2.4 Motivos para formar rede
As redes são uma alternativa ao mercado e a hierarquia para endereçar os fatores chaves que unem potenciais parceiros. Oliver (1990) propõe seis razões de por quê parcerias entre empresas podem ser formadas:
1) Necessidade: por uma questão legal ou regulatória autoridades podem exigir a formação de relacionamentos;
2) Assimetria: permite uma das partes exercer poder ou controle sobre a outra; 3) Reciprocidade: através de cooperação, organizações podem ter objetivos ou
interesses comuns;
4) Eficiência: através de cooperação, organizações podem atingir melhor performance; 5) Estabilidade: através de cooperação, organizações podem prevenir, projetar ou
absorver incertezas afetando suas atividades;
6) Legitimidade: através de cooperação, organizações podem estabelecer ou melhorar a reputação, imagem, prestígio ou se adequar a regras existentes
Os dois primeiros fatores envolvem ligações forçadas, e enquanto o exercício de autoridade e poder pode trazer movimento na estrutura e na forma da organização, não consegue necessariamente mudar a forma com que indivíduos e grupos nesta nova estrutura pensem ou agem. As outras quatro razões são baseadas em ações voluntárias de parcerias, e são com estes motivadores que as parcerias possuem benefícios se comparadas com o mercado ou hierarquias.
2.5 Exemplo de redes no mercado de operadoras móveis
Conforme a revisão feita da literatura sobre a perspectiva de redes, pode-se observar que não existe uma visão única sobre o framework de análise do tipo de rede. A fronteira ou delimitação do escopo da rede, fica de acordo com os principais relacionamentos existentes a partir de uma empresa focal. Na sequência, apresentaremos três concepções teóricas de análise de redes envolvendo operadoras de rede móvel como exemplos de framework para se analisar a empresa focal e seu ambiente.
De acordo com Peppard e Rylander (2006), a adoção da perspectiva de redes prove uma visão alternativa à análise da cadeia de valor, estando mais alinhada a nova economia das organizações, particularmente nos casos onde a oferta e a demanda estão em uma cadeia digitalizada. Os autores propõem um framework teórico para se analisar o valor da rede, da seguinte forma:
1. Definir os objetivos da rede
2. Identificar e definir os participantes da rede
3. Identificar as dimensões de valor dos participantes da rede 4. Definir os valores das influências em rede
5. Analisar e moldar o mapa da rede de valor
Como exemplo, é feito uma análise da rede de valor do conteúdo móvel. Apresenta-se o seguinte mapa teórico da rede de valor.
Figura 3: Mapa da rede de valor parcial para conteúdo móvel
Fonte: Peppard e Rylander (2006) From value chain to value network: insights for mobile operators
A figura abaixo esquematiza o relacionamento em rede entre o criador de conteúdo e a operadora de rede móvel. Está listado o que um provedor terceiro busca do relacionamento e portanto uma filiação em toda a rede. Isto inclui um processo de facilitar uma fácil adoção e negociação, maior facilidade na conexão a rede física, velocidade no time to market, mais controle sobre o ciclo de vida do serviço. A operadora também possui suas necessidades para oferecer ao cliente final um portfólio mais amplo de serviços.
Figura 4: Drivers de negócio para SLA entre uma Operadora e um provedor de conteúdo e serviço
Fonte: Peppard e Rylander (2006)
Num segundo exemplo de framework do mapa da rede, temos um estudo da tecnologia NFC (Near Field Communication) feito pelo IMP Group (Industrial Marketing and
Purchasing), de Markendahl, Mattsson e Andersson (2011). Primeiro são apresentados os
atores envolvidos em transações bancárias através do celular utilizando-se a tecnologia NFC, conforme figuras 5 e 6.
Figura 5: Descrição do ecossistema NFC pelo NFC Forum
Figura 6: Definindo o ecossistema de serviços financeiros móveis (MobeyForum)
Fonte: Markendahl, Mattsson e Andersson (2011).
Uma outra visão é apresentada contendo relações, elaborada pelo GSMA, conforme figura 7.
Figura 7: Ecossistema existente de cartão de crédito e de pagamento-compra móvel
Na sequência, as figuras contendo as atividades e os mapas de atores envolvendo os serviços de pagamento móvel são apresentados.
Figura 8: Distribuição de atividades entre atores para dois tipos de serviço de pagamento móvel
Fonte: Markendahl, Mattsson e Andersson (2011).
Figura 9: Mapa de atores e relações do sistema de pagamento móvel
No terceiro exemplo, utilizamos o artigo de Sabat (2002) para apresentar um framework mais geral contendo toda a cadeia de valor dos sistemas móveis, conforme figura 10. As atividades de uma operadora móvel são separadas na parte de infra-estrutura e de serviço, conforme figura 11.
Figura 10: Cadeia de valor do sistema móvel
Fonte: Sabat (2002).
Figura 11: Funções de atacado e serviço na cadeia de valor de uma operadora de rede móvel
2.6 Desafios de gestão em rede
No framework teórico proposto por Moller e Halinen (1999), os diferentes relacionamentos de uma empresa focal formam um contexto de rede. Os relacionamentos verticais e horizontais da figura 12 são inter-relacionados e formam uma rede intricada de empresas. As principais forças motrizes da era de redes estão representadas nos cantos do
framework, dentro das setas (globalização e competição, crescimento da interdependência e
conectividade, interfaces eletrônicas e mercados, além de complexidade tecnológica e mudanças).
Figura 12: Relações de empresas e rede – a perspectiva de uma empresa focal
Fonte: Moller e Halinen (1999)
Um fator mais recente na parte de relacionamento e gestão da empresa com o cliente final é a Internet. A Internet permite o contato direto com uma grande base de clientes dispersos, o que afeta principalmente as empresas que estão posicionadas como distribuidoras no framework. Outro tipo de relacionamento que tem surgido é a aliança entre competidores, em função do aumento dos custos e das complexidades tecnológicas. Muitas indústrias estão se tornando intensivas em conhecimento, o que necessita de múltiplas plataformas para o desenvolvimento de produtos e serviços. Isto leva algumas empresas a buscar alianças
estratégicas com competidores nos casos onde existe interesse comum em algum mercado ou produto específico, além de competências e objetivos que são mutuamente compatíveis. Outra perspectiva de alianças são as coalizões para o estabelecimento de um padrão na indústria, como foi no caso da terceira geração (3G) na indústria de telecomunicações ou de componentes eletrônicos. Ainda em um nível maior existe a coalizão de competidores formais para competir com um player dominante, como no caso da Microsoft ou contra outras coalizões, como no caso da briga entre as alianças do setor aeronáutico (Star Alliance versus OneWorld).
A capacidade para a gestão de uma rede de relacionamentos pode ser dividida em quatro níveis, conforme Moller e Halinen (1999). No primeiro nível, a indústria como um todo é considerada uma rede de empresas. A teoria de redes, conforme Anderson, Hakansson e Johanson (1994), prove um framework teórico que retrata a indústria sobre três construtos: atores, recursos e atividades. Ator pode ser tanto um indivíduo quanto uma organização que participa da rede. As atividades são relativas à criação de valor percebido pelos atores, em especial os clientes. Num segundo nível está a rede focal no qual uma empresa se relaciona. Refere-se a seu papel e posicionamento dentro da rede, em função de tecnologia, competição e cooperação e em como a empresa pode criar, defender e mudar seu posicionamento dentro da rede e influenciando a mesma. A rede focal é o construto a partir da perspectiva de uma empresa, que inclui os atores mais relevantes em seu campo de atuação. As ações de uma empresa ou de uma díade na rede são mediadas pela própria rede. No terceiro nível está a gestão dos relacionamentos e em como uma empresa pode gerir seus recursos internos, capacidades e atividades com os relacionamentos externos, ou o portfólio de relacionamentos. Esta gestão possui uma relação direta com o posicionamento da empresa na rede. No quarto e último nível está o relacionamento em uma díade da rede, que é a menor unidade de medida de uma interação e da teoria de redes. Neste nível, os elementos envolvidos na interação e as forças que influenciam no relacionamento são tratados, como exercer o controle da relação e nos processos de ajustes necessários.
Em resumo, o framework de gerenciamento de rede propõe quatro domínios inter-relacionados de capacidades de gestão que uma empresa deve desenvolver para lidar com o ambiente de redes atual. Na tabela 3, um quadro resumo do framework proposto é apresentado com as questões-chave e os principais desafios de gestão associados a cada um dos quatro níveis.
Nível de gestão Questões-chave Principais desafios de gestão
1) Indústria como redes – visão
de redes
Redes, como configuração de atores realizando atividades de valor formam o ambiente em que a empresa está inserida. Entender as redes, suas estruturas, seus processos e sua evolução são cruciais para a gestão da rede.
Como desenvolver visões válidas de redes relevantes e de suas oportunidades? Como desenvolver visões da evolução da rede para identificar o desenvolvimento de oportunidades estratégicas? Como analisar um grupo de empresas formando redes, para identificar competição em rede?
2) Empresas na
rede –
gerenciamento da rede
Comportamento estratégico de cada empresa na rede pode ser analisado pelas redeis focais que ela pertence, e pela posição e papéis representados. Posição é criada pelos relacionamentos. A capacidade de identificar, avaliar, construir e manter posições e relacionamentos é essencial em um ambiente de rede.
Como desenvolver e gerir redes (de fornecedores, de desenvolvimento, de clientes)? Como entrar em novas redes (novas geografias, novos produtos/serviços)? Como gerenciar o posicionamento na rede?
3) Relacionament o de portfólio –
gestão do portfólio
A empresa é um vínculo de recursos e atividades. Quais atividades são feitas internamente ou por relações externas é um assunto estratégico. A capacidade de gerir um portfólio de relacionamentos de uma forma integrada é exigida.
Como desenvolver um portfólio ótimo cliente/fornecedor? Como gerenciá-los de uma perspectiva organizacional e analítica? 4) Intercambio de relacionamento s – gestão de relacionament os
Relacionamento individual com cliente/fornecedor é a unidade básica de análise numa abordagem de perspectiva de redes. Capacidade de criar, gerir e concluir importantes relacionamentos é um recurso importante de uma empresa.
Como avaliar o valor futuro – o valor da vida do cliente de um relacionamento? Como criar, gerenciar e concluir relacionamentos de forma eficiente, do ponto de vista organizacional e analítico? Como gerir episódios de relacionamento eficientemente?
Tabela 3: Framework de gerenciamento em rede
Fonte: Moller e Halinen (1999) – Business Relationships and Networks: managerial challenge of Network Era
As redes precisam de uma forma de gestão diferente daquela associada com organizações hierárquicas, que possuem uma estrutura de comando e controle. Muito do pensamento sobre gestão de redes veio do chamado “clube de governança” da universidade de Erasmus com Walter Kickert e Jan Kooiman. A tabela abaixo retrata a comparação do estilo de gestão em redes entre a perspectiva clássica e a perspectiva de rede. A perspectiva clássica é baseada em um sistema de controle que estabelece objetivos, condução da implementação e monitoramento do progresso, com a visão de forçar estes objetivos. Esta visão top down da perspectiva clássica não é adequada segundo Kickert (1997), em função de não existir uma figura central de autoridade, uma ordem hierárquica e um objetivo único comum. Ao contrário, na gestão em redes o foco deve estar em “coordenar a estratégia dos atores com objetivos e preferências distintos relacionados a um problema ou a uma medida através das relações existentes entre as empresas.
Dimensões da Perspectiva Perspectiva Clássica Perspectiva de Rede
Ambiente organizacional Objetivos da estrutura
Estruturas com autoridade única Atividades são guiadas por objetivos claros e problemas bem definidos
Estrutura com autoridade compartilhada
Definição de problemas e objetivos diversificada e com mudanças
Papel do gestor Controller do sistema Mediador, gestor do processo, construtor de redes
Tarefas de gestão Planejamento e guiar os processos organizacionais
Guiar interações e prover oportunidades
Atividades de gestão Planejamento, design, liderança Guiar interações e prover oportunidades
Tabela 4: Comparação da gestão tradicional com gestão em rede
Fonte: Kickert et al (1997)
2.7 Criação de valor em redes
De acordo com Holm, Eriksson e Johanson (1999), a relação de dependência de uma díade de empresas em uma rede de negócios não existe de maneira isolada. A maioria das empresas está envolvida em um conjunto de importantes relações comerciais. Empresas em tais mercados são ligadas direta e indiretamente através de redes de relações, que podem se estender em qualquer direção sem limite. Esta rede fornece o contexto da relação de uma díade da rede e tem uma influência sobre a interdependência e criação de valor dentro de um relacionamento.
A idéia chave é que o relacionamento dos negócios entre uma díade de empresas implica que as duas empresas coordenem um número de atividades de produção e de intercâmbio de informações de forma a aumentar a interdependência, e assim aumentar a produtividade conjunta e a criação de valor, conforme figura 13 (setas 1 e 2). Por criação de valor, entende-se o efeito do relacionamento na performance econômica das duas empresas. Além disso, a coordenação destas atividades é afetada pelo contexto da rede de empresas envolvidas (seta 3) na figura 13.
Figura 13: Modelo estrutural das relações entre criação de valor, dependência mútua, comprometimento mútuo e conexão na rede de negócios.
Fonte: Holm, Eriksson e Johanson (1999)
A interação entre duas empresas compreende padrões complexos de trocas de informação sobre necessidades, capacidades e estratégias sobre produção, logística, desenvolvimento, qualidade, etc. Vários gestores das empresas em interação são envolvidos nos relacionamentos.
Além das áreas de marketing e de compras, especialistas em produção, design, desenvolvimento, qualidade, financeiro e os principais executivos podem ser envolvidos. Sendo assim, a interação é um fator de coordenação de atividades interdependentes entre duas empresas. Esta coordenação necessita de ajustes mútuos nas diversas atividades como produção, logística, desenvolvimento, administrativa, de forma a melhor combinar os recursos das empresas. Os ajustes podem ser discretos, como a instalação de um equipamento ou o estabelecimento de rotinas específicas ou mais progressivas, quando as rotinas são gradualmente modificadas à medida que o relacionamento avança. Em relacionamentos mais adiantados, temos exemplos o uso de sistemas just-in-time, desenvolvimento de produto em conjunto, gestão da qualidade total ou criação de interfaces EDI online.
De acordo com Holm, Eriksson e Johanson (1999), descreve o processo de um relacionamento entre duas empresas:
“Uma das partes toma a iniciativa de iniciar uma cooperação com a outra, ao comprometer recursos na relação. À medida que a outra parte responde, o relacionamento pode evoluir para uma série de episódios com mais ou menos comprometimento de cada parte envolvida. É um ciclo que se realimenta de acordo com o grau de compromisso percebido de cada parte. A cada compromisso assumido, têm-se dois efeitos: uma sinalização de garantia da continuidade no relacionamento e o aumento do compromisso da outra parte pelo aumento da interdependência das empresas. A construção de contatos nos níveis de gestão e o aprendizado de cada empresa sobre as necessidades e capacidades de seu par implicam em mais compromisso no relacionamento, assim como na adaptação das rotinas e procedimentos necessários. O desenvolvimento do processo de relacionamento significa que uma fraca dependência inicial e unilateral pode ser transformada numa dependência forte e mútua, de acordo com o nível de compromisso assumido por cada parte. Portanto, o processo de crescimento gradual da dependência num relacionamento, que pode ser interpretado como interdependência de recursos entre duas empresas com conflitos de interesse parcial, pode se transformar num relacionamento de interdependência de workflow entre duas empresas com interesses mútuos num relacionamento de criação de valor.”
Este processo de realimentação não é determinístico. Como existem fatores externos ao relacionamento, em função das empresas estarem atuando num contexto de rede de empresas, a realimentação é um processo imperfeito. O relacionamento segue adiante contanto que cada parte considere lucrativo o desenvolvimento de novos negócios. Assim, as duas empresas irão continuar no relacionamento, enquanto acreditarem no compromisso de seu par e se for possível coordenar as atividades de forma a ter uma produtividade conjunta maior do que operando com outros parceiros.
Na economia do conhecimento a pergunta chave é “como o valor é criado?”. A resposta tradicional é através da “cadeia de valor”. No entanto, o pensamento sobre a cadeia de valor é ancorado na época industrial onde existia a produção em série, que mais recentemente evoluiu para o conceito do novo modelo de negócio digital de valor na rede ou valor na web. Um grande desafio estratégico atualmente é como reconfigurar o negócio da organização da cadeia de valor para estruturas mais fluidas de valor em rede (ALLE, 2000).
De acordo com Hooley et al (2010), existem cinco formas de colaboração e comprometimento organizacional no relacionamento entre empresas, conforme tabela a seguir.
Formas de colaboração e
comprometimento organizacional Descrição
Terceirização Compra de bens/serviços, possivelmente por longo prazo e geralmente com uma relação comprador-vendedor próxima
Parcerias Atividades coordenadas entre empresas, provavelmente por longo prazo, porém sem a formalidade de uma aliança
Alianças estratégicas Acordo formal entre empresas para colaborarem entre si e atuarem em conjunto
Joint-ventures Co-propriedade de uma operação com um colaborador Propriedade Total propriedade da atividade ou operação por uma parte
Tabela 5: Tipos de alianças e parcerias
Fonte: Estratégia de Marketing e posicionamento competitivo. Hooley et al (2010)
2.9 Proposições teóricas
Alguns aspectos da perspectiva de rede de acordo com a pesquisa do grupo europeu IMP (Industrial Marketing and Purchasing) sintetizam os conceitos relacionados à rede:
As empresas são profundamente interrelacionadas através de suas dependências mútuas de recursos. Qualquer empresa depende de seus clientes, fornecedores, pessoas, etc. Isto significa que as empresas não podem controlar individualmente suas atividades e mesmo seu futuro. As posições de rede e seus papéis dependem do relacionamento criado com outras empresas. A interdependência possui várias implicações gerenciais.
A gestão deve desenvolver o entendimento das relações que constituem a rede, para poder navegar na mesma. Quanto melhor a visão da rede, maior é a chance da empresa prever mudanças estratégicas iniciadas por atores específicos (competidores, principais clientes, fornecedores e agências do governo). A visão de rede também facilita avaliação dos efeitos de uma ação de um ator sobre a rede. Como as redes não são transparentes, o conhecimento e a visão podem ser obtidos principalmente ao participar da rede que for relevante para a empresa.
Os relacionamentos não são gratuitos. Todos os relacionamentos são resultados de investimento de tempo de gestão e de recursos financeiros, e o desenvolvimento de relacionamento precisa de tempo. Como os recursos são escassos, a empresa deve desenvolver o melhor conjunto de relacionamentos possível. No entanto, isto não é possível por definição, já que as ações de uma empresa são dependentes das ações de outras empresas na rede. Assim, o planejamento estratégico é pouco útil, e mais relevante é a capacidade da empresa de, através de sua visão e de relações relevantes, aproveitar as janelas de oportunidades que se abrem na rede, utilizando-se de seus recursos flexíveis.
As características dinâmicas das redes enfatiza a importância de desenvolver estruturas organizacionais que suportem a capacidade de aprendizado da empresa. Isto significa estabelecer relacionamento com um grande número de outros atores e ser sensível a informação e conhecimento obtido a partir destes relacionamentos. A variedade permite a reciclagem de idéias.
Para desenvolver uma rede estratégica (fornecedores, distribuidores, P&D, ...), a empresa tem que ser capaz de mobilizar outros atores. A empresa que tem recursos interessantes a oferecer, seja produto ou serviço, o conhecimento de processos, o acesso à tecnologia, pode mais facilmente atrair parceiros qualificados para a rede. No entanto, empresas com muito poder como Microsoft podem atrair o oposto, coalizões de empresas tentando mudar ou melhor balancear a distribuição de poder na rede.
Não existe um script para lidar com todas as questões relacionadas a uma empresa num ambiente de rede. De certa forma, todas as situações são únicas e só podem ser entendidas a partir da perspectiva de redes da própria empresa e de sua história que produziu seus relacionamentos e posições. Na literatura não existem regras, apenas algumas ferramentas para auxiliar na análise da rede.
Ao rever a literatura referente à gestão de redes, algumas proposições teóricas podem ser formuladas para serem confirmadas ou não pelas entrevistas em profundidade.
Com relação à definição e tipo de rede, a teoria estabelece que não existe uma única visão para o limite de uma rede de empresas, podendo ter um limite maior ou menor de acordo com a perspectiva da empresa focal. Para uma operadora móvel, delimitar a definição da sua rede tem relação com sua capacidade de recursos, de gerir atividades e atores distintos. A definição estratégica de qual nível de parceria ou aliança estratégica deseja compor faz parte da visão de rede da operadora. Sendo assim, podemos propor que a própria rede de
