O levantamento da literatura concernente à mensuração do desempenho destaca que para se conseguir um ambiente eficaz de gestão, faz-se necessário incorporar um sistema de medidas que assegure o alinhamento das atividades com o objetivo maior da organização. A qualidade da tomada de decisão de cada indivíduo com relação às suas atividades também será influenciada pela existência de um sistema apropriado de medidas. Os indivíduos, por sua vez, devem perceber e influenciar as ligações existentes entre suas atividades. A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas literalmente como o processo de se quantificar uma ação. A ação, em si, é aquilo que provoca o desempenho (NEELY; GREGORY, 1995).
O desempenho individual pode ser percebido como resultado do esforço de uma pessoa, ou grupo, em busca de maior produtividade e pode ser verificada e mensurada sendo
afetado pela estrutura organizacional, pelos processos internos e, principalmente, pela interação dos atores de uma rede (SOUZA et al., 2005).
Um bom administrador controla os sistemas organizacionais sob sua responsabilidade com a ajuda de medidas de desempenho. Como esses sistemas se desenvolveram e como evoluíram pode ser mais bem compreendidos por meio do conhecimento das forças que os moldaram, afirma Kaplan (1983), sendo raro encontrar-se um único fator como responsável por determinada ação, e sim uma combinação entre eles que levam a organização a dirigir-se para determinada direção.
Uma organização se torna mais competitiva e conquista suas metas quando compreende a relevância da gestão de desempenho e alinha suas necessidades às necessidades dos indivíduos, que precisam perceber que sua relação com a empresa tem valor para si mesmos (NASSIF, 2007).
Uma síntese produzida por Waggoner, Neely e Kennerley (1999) identifica essas forças em quatro categorias, como possíveis formadoras e direcionadoras da evolução e das mudanças incorridas pelos sistemas de mensuração de desempenho organizacional. São elas:
Influências internas: relações de poder e coalizões de interesses dominantes; Influências externas: a legislação e a volatilidade dos mercados;
Aspectos do processo: formas de implantação e de gestão dos processos políticos; Aspectos da mudança: graus de apoio dos níveis superiores e riscos de ganho ou
de perda decorrentes da mudança.
Mesmo que se entenda a mensuração como um processo de quantificação, seus efeitos estimulam a ação e a estratégia só existirá e será praticada se for possível identificar um padrão consistente de decisões e ações na organização (MINTZBERG, 1973). A literatura acadêmica destaca o papel e a importância das medidas de desempenho ao focar pessoas e
recursos na direção desejada. Kaplan e Norton (1992) afirmam que o desenvolvimento e a aplicação de um conjunto equilibrado de medidas propiciam a melhoria do desempenho da organização.
Se por um lado as medidas de desempenho constituem a variável crítica para a afirmação do sucesso pessoal, da equipe ou de grupos, por outro elas não podem deixar de estar em permanente renovação na busca de ganhos ampliados (TENG; GROVER; FIEDLER, 1996).
Existem inúmeras formas de desenvolver boas medidas de desempenho, mas nem sempre é fácil consegui-las. As medidas financeiras se apresentam muito padronizadas entre empresas e setores econômicos e encontram-se subordinadas às normas ditadas pelas autoridades e fundamentadas em práticas contábeis centenárias e de grande aceitação. Dessa forma, a utilidade dos indicadores de ocorrência para os gestores desejosos de aperfeiçoar seus processos em ambientes competitivos e em condições críticas será cada vez mais limitada (KAPLAN; NORTON, 1992).
As pesquisas relativas à importância e aceitação das medidas não-financeiras têm evoluído por diferentes caminhos, sejam como indicadores de tendência que propiciam informações sobre o desempenho futuro, seja no valor de suas ações no mercado ou, ainda, no uso em planos de remuneração (ITTNER; LARCKER; RAJAN, 1997).
Recentemente, ampliou-se o significado do desempenho humano no contexto de uma ação explícita, no qual as variáveis culturais, ambiente interno, condições de realização do trabalho, chance de melhoria profissional, competências, forma de gestão da cadeia produtiva e motivação são elementos que corroboram e são influenciadores da dinâmica dos resultados (SOUZA et al., 2005).
Fatores internos, como clima organizacional e o mercado externo, exercem impacto nas definições de prioridades acerca do desempenho, assim como os fatores individuais e as
realidades organizacionais. Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (CHA‟s) têm sido objeto de maior ênfase nas expectativas da percepção do desempenho do indivíduo, uma vez que possuir essas características não garante sua entrega nos resultados esperados (DUTRA, 2006).
As interações presentes nos relacionamentos, em busca do melhor desempenho, são essenciais para o processo de criação, transferência e armazenamento do conhecimento nas organizações. Desta forma, onde há redes de relacionamentos pressupõe-se haver maior fluência de conhecimento, o que faz do capital social um elo fundamental para a gestão do conhecimento organizacional. Os benefícios potenciais e os custos associados ao capital social organizacional influenciam o desempenho da organização (LEANA; VAN BUREN III, 1999).
Arrow (2000) indaga se a preocupação com o viés quantitativo não estaria afastando a possibilidade de se aprofundar questões estritamente de natureza sócio-cultural, quando se sabe que a fonte desse tipo de capital está intrinsecamente ligada à geração de confiança e cooperação existentes. Os benefícios da organização informal têm maior probabilidade de aparecer em grupos coesos e com participantes demonstrando atitudes favoráveis com relação à empresa. A coesão é indicada pela firme união dos funcionários, pela confiança mútua e pelo desejo de permanecerem membros da organização. A produtividade entre os membros de grupos coesos é freqüentemente uniforme e a rotatividade é baixa (DRESCHER; BURLINGAME; FUHRIMAN, 1985).
Nassif (2007, p.304) afirma que “a empresa precisa contar com uma equipe integrada. O nível de reconhecimento das ações e das responsabilidades entre os pares requer das pessoas um grau de conhecimento de si, do outro, da unidade de trabalho e da própria organização”. Segundo o autor, a pessoa merece ser vista e compreendida em sua totalidade e
não apenas em um dos aspectos que compõem o seu ser, principalmente quando o assunto é avaliação.
O desempenho é o aspecto crítico central na tomada de decisão vinculada ao gerenciamento de pessoas e a questão do capital social se impõe pelo aumento da própria economia das organizações que estão centradas em redes.
A empresa pode se deparar com muitos entraves para desenvolver sistemas medidores do desempenho que se refiram adequadamente ao que se pretende mensurar. A contribuição de Kaplan e Norton (1992) segundo Niven (2007) para a implantação da ferramenta “Balanced Scorecard” (BSC), vem atender a estes aspectos. O desempenho futuro auxilia as empresas a implantarem suas estratégias diferenciadas permitindo que uma organização, respalde sua visão em um novo posicionamento que conte a sua evolução através dos objetivos e medidas escolhidas para atingir melhores resultados.
O BSC funciona como um sistema de gerenciamento estratégico, tendo como base quatro perspectivas para que a implementação se torne eficaz: cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento financeiro. Atualmente, vincular o scorecard aos principais processos gerenciais como orçamento, a remuneração e o alinhamento são medidas que ajudam a superar as barreiras. O equilíbrio necessário entre os indicadores financeiros e não financeiros; componentes internos e externos da organização e dos indicadores de resultados e tendência constituem a forma eficaz para a mensuração.
Nesta perspectiva, é apresentada a terceira e última questão norteadoras deste estudo:
QN 3: De que forma a rede de confiança do call center do Banco BGN se relaciona com o desempenho percebido pelos operadores?