Os estudos sobre desempenho organizacional iniciaram no século 13 e permaneceram inalterados até o século 19, quando passaram a evoluir, a partir da Revolução Industrial, passando por diferentes estágios até o momento em que a literatura da mensuração de performance começou a convergir para o controle estratégico da firma (BITITCI et al., 2012). No mercado competitivo de hoje, as organizações devem ser capazes de avaliar seus objetivos através de sistemas para medição de desempenho, tais como custo, lucro e qualidade subjetiva (por exemplo, satisfação), estabelecendo estratégias adequadas para alcançar esses objetivos
(MEHRALIAN et al., 2017; YULIANSYAH et al., 2017). Muitas organizações descobriram que a dependência de indicadores financeiros para medir o desempenho levará a resultados de curto prazo (JOHNSON; KAPLAN, 1987). Johnson e Kaplan (1987) argumentam que o valor econômico inclui o valor de ativos tangíveis e ativos intangíveis.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) para incluir métricas não financeiras como parte da avaliação do desempenho da firma, se tornando uma das ferramentas mais populares para avaliar a performance da firma. Em outra obra, Kaplan e Norton (2001) também explicam o desempenho organizacional como um conjunto de dimensões composto por elementos relevantes para a organização, como: rentabilidade, crescimento, sobrevivência, relacionamento com o cliente, dentre outros.
Venkatraman e Ramanujam (1986) abordaram o desempenho organizacional como um conjunto de três dimensões distintas, as quais são: desempenho financeiro, desempenho organizacional e efetividade organizacional, que serviram como base e permitiram avanços nas pesquisas posteriores das áreas de marketing e administração.
Embora seja a variável dependente frequentemente usada nos estudos da Administração, o desempenho organizacional não é um constructo simples, e sua operacionalização ainda não tem um consenso acadêmico (COMBS; CROOK; SHOOK, 2005). Nos próximos subcapítulos é descrito um conjunto de modelos e
frameworks existentes que foram utilizados para compreender a dimensionalidade
desse constructo, que caracteriza o desempenho organizacional.
2.7.1 Modelo de DO de Kaplan e Norton (2001)
Os autores Robert S. Kaplan e David P. Norton traduzem, através do BSC, a visão da estratégia segundo quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas do BSC equilibram os objetivos de curto e longo prazo, relacionando-se uns aos outros numa cadeia de relação de causa-e-efeito, com os vetores desses resultados apontando para a execução de uma estratégia integrada. A Figura 6 - Modelo de desempenho organizacional de Kaplan e Norton (2001) ilustra esse modelo.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001, p. 91).
O modelo de causalidades começa desde a perspectiva de aprendizado e crescimento até a perspectiva financeira, de forma a apresentar uma organização capacitando seus recursos, os quais irão melhorar seus processos internos que, por sua vez, satisfazem mais aos clientes e, assim, proporcionam melhores resultados financeiros.
Segundo Kaplan e Norton (2001), o modelo BSC tem a premissa de cumprir com quatro objetivos: (i) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização; (ii) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; (iii) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Kaplan e Norton (2001) ainda afirmam que um Balanced Scorecard verdadeiro ocorre quando ultrapassa o conceito de simples sistema de indicadores e medições, e se transforma em um sistema de gestão da estratégia.
2.7.2 Modelo de DO de Vorhies e Morgan (2005)
Vorhies e Morgan (2005) realizaram uma pesquisa avaliando oito competências especializadas de marketing em busca de relação positiva dessas com o desempenho da organização. Os autores sugerem o desempenho da firma como uma combinação
da satisfação do cliente, efetividade de mercado e rentabilidade, conforme pode ser observado na Figura 7.
Figura 7 - Modelo de desempenho organizacional de Vorhies e Morgan (2005)
Fonte: Adaptado de Vorhies e Morgan (2005, p. 85).
A satisfação do cliente é representada por quatro itens que avaliam a satisfação e retenção de clientes, destacando avaliações quanto ao valor entregue e cumprimento de expectativas dos clientes. A efetividade de mercado também foi representada por quatro itens, que avaliam o crescimento na participação de mercado, aquisição de novos clientes e aumento de vendas na base de clientes. A rentabilidade foi avaliada com medidas de âmbito financeiro, como o retorno sobre investimento, vendas e o cumprimento dos objetivos financeiros.
Além do principal objetivo de Vorhies e Morgan (2005), em avaliar as relações das competências de marketing sobre o desempenho das organizações, seu estudo também produziu um framework de avaliação de desempenho que se tornou referência para estudos posteriores pela comunidade científica.
2.7.3 Framework de DO de Venkatraman e Ramanujam (1986)
Utilizando de abordagem similar a diversos pesquisadores, Venkatraman e Ramanujam (1986) propõem o uso de múltiplas medidas para definir um conceito tão complexo como o desempenho organizacional. Os autores sugerem a existência de três domínios, apresentados como desempenho financeiro, desempenho operacional
e eficiência organizacional, para explicar o desempenho organizacional, conforme pode ser observado na Figura 8 - Framework de DO de Venkatraman e Ramanujam (1986).
Estes domínios foram estabelecidos pelos autores utilizando graus de abrangência crescentes, nos quais cada um amplia a abrangência do seguinte. O desempenho financeiro, considerado o mais abordado pelas pesquisas estratégicas (DÁVILA, 2016), aborda indicadores de lucratividade, retorno sobre as vendas, retorno sobre o investimento, entre outros. O desempenho operacional amplia a abrangência do desempenho financeiro, incluindo o desempenho organizacional, que inclui aspectos financeiros e operacionais abordados em pesquisas estratégicas, tais como:
market share, valor adicionado, novos produtos, qualidade de produtos e serviços,
entre outros. A abordagem mais ampla, chamada de eficiência organizacional, engloba os dois domínios anteriores e inclui a literatura conceitual sobre o tema, em sua maioria refletida em pesquisas estratégicas e teoria organizacional.
Figura 8 - Framework de DO de Venkatraman e Ramanujam (1986)
Fonte: Venkatraman e Ramanujam (1986, p. 803).
Conforme Venkatraman e Ramanujam (1986), a eficiência organizacional supera os limites de simples interesse econômico da organização, englobando objetivos sociais impostos pela relação da empresa com seus stakeholders.
A pesquisa de Venkatraman e Ramanujam (1986) foi realizada utilizando fontes de dados primárias e secundárias disponíveis, realizando a análise de forma matricial, e assim apresentando um conjunto de elementos para mensuração do desempenho organizacional.
2.7.4 Método de DO de Darroch (2005)
Darroch (2005) afirma que a gestão do conhecimento produz resultados de desempenho e inovação para as organizações, desenvolvendo um modelo de avaliação baseado em uma pesquisa bibliográfica das obras mais relevantes sobre os temas. Na sua pesquisa, dimensões de mensuração de desempenho foram utilizadas, o Desempenho Comparativo (DC) e o Desempenho Interno (DI):
a) Desempenho Comparativo: o DC avalia as características de rentabilidade, quota de mercado e crescimento. Tem como objetivo refletir como a empresa está posicionada em comparação aos seus concorrentes.
b) Desempenho Interno: o DI avalia o desempenho da organização sob o ponto de vista do executivo, em relação ao cumprimento dos objetivos da empresa.
O modelo de mensuração de Darroch (2005) se destaca pela sua simplicidade e convergência com as características desta pesquisa, apresentando uma forma de analisar a organização através de dois elementos: (i) sob o ponto de vista interno, do seu planejamento e suas metas; (ii) a partir do ambiente ao qual está inserida, em comparação aos seus principais concorrentes. Por esse motivo, esse modelo foi escolhido para a mensuração dos elementos do DO, corroborando com os objetivos desta pesquisa.