Fatores antecedentes da aquisição CAp

Conforme já discutido, a CA depende do conhecimento prévio adquirido pela organização, que fornece a base para o reconhecimento e busca eficaz de conhecimentos externos relevantes (ZAHRA; GEORGE, 2002). Ainda segundo os autores, as organizações adquirem conhecimento de diferentes origens, e a diversidade dessas origens influencia significantemente a capacidade de aquisição e assimilação que constitui sua CAp.

Vega-Jurado et al. (2008) e Murovec e Prodan (2009) apresentam os investimentos em atividades de P&D como um fator influenciador relacionado com a atividade de aquisição. Os autores argumentam que atividades internas em P&D ampliam o conhecimento prévio da firma e tornam a organização mais receptiva para reconhecer e absorver novos conhecimentos externos relevantes. Esses investimentos são discutidos por Cohen e Levinthal (1990), que afirmam que os investimentos em P&D são relevantes se apresentam cadência, ou seja, a intensidade contínua de investimentos torna as organizações mais eficientes para o desenvolvimento de competências nos seus campos específicos (COHEN, LEVINTHAL, 1990; OLIVEIRA, 2016).

Ainda, outras pesquisas demonstraram que a motivação cognitiva dos funcionários pode ser observada como fator influenciador relevante na atividade de aquisição da CA (OJO; RAMAN; CHONG, 2017). Os pesquisadores abordam a capacidade de compreensão compartilhada entre os membros da equipe como fator

mediador entre a capacidade individual e a capacidade de uso de conhecimento da equipe.

Outro fator relevante é o vínculo de profissionais da organização com a comunidade científica, apresentado por Vega-Jurado et al. (2008) como um contato próximo dos profissionais com o estado da arte do conhecimento no campo de estudo, permitindo que a organização absorva os conhecimentos científicos mais recentes (OLIVEIRA, 2016).

Ao buscar compreender as relações da cultura da organização e sua influência na CA, Murovec e Prodan (2009) contribuíram com as pesquisas nesse campo apresentando as atitudes positivas em relação a mudanças como fator influenciador da aquisição de conhecimento. Em uma cultura onde as mudanças são desejáveis, as pessoas se demonstram muito mais motivadas a buscar informações sobre possíveis mudanças e melhorias que podem ser realizadas. Organizações com cultura de relutância a tudo o que é diferente (como uma espécie de xenofobia) dificultam o processo de mudança. Uma vez que a cultura organizacional também influencia a percepção dos funcionários sobre o ambiente externo, consequentemente, eles se tornam relutantes em assimilar e usar informações externas porque são incapazes de reconhecer seu valor, mesmo que possam estar cientes dele.

A interação entre a organização e seus clientes e fornecedores é argumentada por Joshua et al. (2012 apud OLIVEIRA, 2016) como um fator relevante relacionado à atividade de aquisição, fornecendo à organização novos pontos de vista sobre o ambiente externo através destas relações interorganizacionais. Oliveira (2016) cita as organizações do Vale do Silício, na Califórnia, como exemplo de desenvolvimento de relações mais estreitas com clientes e fornecedores, aprimorando seu desempenho através de contratos de longo prazo de parceria, fenômeno observado também entre empresas japonesas e seus fornecedores.

Entretanto, a alta exposição da organização nessas fontes de conhecimento por si só não garante à firma um alto nível de desenvolvimento da CAp, especialmente se as fontes possuírem baixa complementaridade de conhecimento com a firma. A influência sobre a CA da organização será positiva na relação entre a diversidade de exposição e o respectivo grau de complementaridade entre as bases de conhecimento (ZAHRA; GEORGE, 2002).

Além dos clientes e fornecedores, as relações informais demonstram influenciar a aquisição de conhecimentos à medida que permitem que a organização tenha

acesso a informações de locais mais distantes do sistema social. Mesmo que a organização tenha laços fracos com outras firmas, relações estabelecidas através de feiras, eventos e programas de benchmarking podem favorecer o reconhecimento e aquisição de novas informações (TU et al., 2006).

Apesar de não terem sido realizados estudos empíricos a respeito (JANSEN, VAN DEN BOSCH e VOLBERDA, 2005; OLIVEIRA, 2016), é reconhecido por diversos pesquisadores (COHEN; LEVINTHAL, 1990; JANSEN, VAN DEN BOSCH e VOLBERDA, 2005; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA; DEBOER, 1999) que a participação dos funcionários na tomada de decisão é considerada um fator influenciador na atividade de aquisição de conhecimento, uma vez que esses atores podem se transformar em facilitadores da aquisição de novos conhecimentos externos.

Murovec e Prodan (2009) demonstram que a cooperação em pesquisa e desenvolvimento é uma característica que aumenta significativamente o nível de inovação nas organizações. Sob essa ótica, Vinding (2006) argumenta quanto ao estreitamento das relações externas da organização, apresentando o aumento do efeito potencial da transferência de informações, bem como do conhecimento tácito. Seu estudo revela que as organizações que desenvolveram relações mais estreitas com atores relacionados verticalmente, e também com instituições de conhecimento, melhoraram significativamente em desempenho inovador em comparação com organizações que não desenvolveram relações mais estreitas com seus atores externos.

No que diz respeito à atividade de aquisição de conhecimento, o nível de formação dos colaboradores é apresentado como um fator influenciador (VINDING, 2006; NOBLET; SIMON; PARENT, 2011; VEGA-JURADO et al., 2008), uma vez que

funcionários com maior nível de escolaridade possuem uma probabilidade maior de sucesso no reconhecimento e aquisição de conhecimento externo relevante, ao mesmo tempo que contribuem para aumentar as possibilidades de se estabelecerem relações com outras pessoas de competências semelhantes fora da organização.

O Quadro 5 apresenta um resumo consolidando os antecedentes da aquisição, baseado em uma pesquisa realizada por Versiani et al. (2010) e incrementado com antecedentes observados na literatura pesquisada neste estudo.

Quadro 5 - Antecedentes da aquisição - CAp

Capacidade Absortiva Potencial Antecedentes da Aquisição

Antecedentes Justificativa Autores

Volume de investimentos em atividades de P&D

Ampliam o conhecimento prévio da firma e tornam a organização mais receptiva para reconhecer e absorver novos conhecimentos externos relevantes. Vega-Jurado, Gutiérrez- Gracia e Fernández-de- Lucio (2008); Murovec e Prodan (2009). Intensidade de investimentos em P&D

Organizações que demonstram cadência nos investimentos em P&D se apresentam mais eficientes para o desenvolvimento de competências nos seus campos específicos.

Cohen e Levinthal (1990).

Participação dos funcionários na tomada de decisão

Participando da tomada de decisão, os funcionários podem se transformar em facilitadores da aquisição de novos conhecimentos externos.

Cohen e Levinthal (1990); Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2005); Van Den Bosch, Volberda e Deboer (1999).

Motivação cognitiva dos funcionários

A capacidade de compreensão compartilhada entre os membros da equipe influencia a capacidade de uso de conhecimento da equipe.

Ojo, Raman e Chong (2017).

Vínculo de profissionais com a comunidade científica

Contato próximo dos profissionais com o estado da arte do conhecimento no campo de estudo. Vega-Jurado, Gutiérrez- Gracia e Fernández-de- Lucio (2008). Atitudes positivas em relação a mudanças

As pessoas se demonstram muito mais motivadas a buscar informações sobre possíveis mudanças e melhorias que podem ser realizadas. Murovec e Prodan (2009). Interação entre a organização e seus clientes e fornecedores

Fornece à organização novos pontos de vista sobre o ambiente externo através destas relações interorganizacionais. Joshua et al. (2012) apud Oliveira (2016). Complementaridade em relação ao grau de exposição

A eficácia da aquisição aumenta se as organizações possuem complementaridade tecnológica entre si.

Zahra e George (2002).

Relações informais Relações estabelecidas através de feiras, eventos e programas de benchmarking podem favorecer o reconhecimento e aquisição de novas informações.

Tu et al. (2006).