3.1.4 – Desenvolvimento de competências e formação

Todas as atuais exigências que as organizações atravessam, obrigam a que estas desenvolvam “novas competências que possibilitem a melhoria continua e aumentem o seu nível competitivo” (Ceitil, 2010, cit. por Carvalho & Rua, 2017, p. 48).

Não existe uma definição unânime e concreta de competências, mas sabe-se que no mundo organizacional elas interligam as pessoas, através dos seus saberes e capacidades, às organizações, pelo desenvolvimento de processos de trabalho e competências relacionais. Assim, as competências podem ser de cariz organizacional (história, cultura, ativos materiais e financeiros) e individual (saberes, capacidade de ação, reflexão e relação) e decorrem da seleção e integração do colaborador (Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006).

A gestão de competências está relacionada com a gestão do conhecimento, em que a primeira se centra ao nível individual e a segunda está mais orientada para a organização (Custódio, 2010, cit. por Carvalho & Rua, 2017).

Segundo Pereira (2013), as competências enquadram-se em três grupos: quer na área da liderança e gestão (por permitirem criar/partilhar a visão da organização); técnico- profissional (pelos conhecimentos técnicos e experiência profissional a fim de ter um bom desempenho nas suas funções); no âmbito comportamental (atitudes e comportamentos aliados aos valores e cultura da organização).

Na GRH, gerir as competências é a forma de desenvolver os colaboradores talentosos, orientando as suas ações para alcançar os objetivos da organização. Cumprir com o que está explanado na análise de funções não chega, é importante que o “colaborador mediante problemas específicos tome decisões, inove nos processos, que faça a diferença” (Tavares, 2010, cit. por Carvalho & Rua, 2017, p. 50).

São as competências que influenciam o desempenho coletivo e o sucesso da organização e é importante identificar as necessárias para se ter vantagem competitiva, sendo imperativo que as competências estejam ligadas à estratégia da organização. O desenvolvimento de competências deve ser encarado por todos os colaboradores como a forma da organização apresentar melhores resultados organizacionais, pois esta prática é “uma verdadeira ferramenta de Gestão de Recursos Humanos”: ao nível do recrutamento e seleção (são identificados os requisitos de seleção de acordo com o perfil de competências definido); do acolhimento e integração (a formação inicial pode logo detetar lacunas ao nível de

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competências a desenvolver); na gestão de carreira (progressão, promoções com base nas competências); nos sistemas de remuneração (estes podem ser definidos com base nas competências); na avaliação de desempenho (permite detetar lacunas de competências e antever possibilidades de desenvolvimento) (Carvalho & Rua, 2017; Sousa, Duarte, Sanches & Gomes, 2006).

Uma das formas de desenvolver as competências é através da formação. Esta é um “processo intencional, planeado e sistemático com a finalidade de desenvolver atitudes, comportamentos e competências”, seja em contexto formal ou informal, acabando por ter um papel estratégico para a organização pois influencia e desenvolve competências pertinentes no desenvolvimento dos colaboradores aumentando os índices motivacionais no meio da organização, bem como permite a aquisição de novas competências (quando necessário à progressão de carreira) (Ceitil, 20002, cit. por Caroço, 2011, p. 19; Ramos, 2016, p. 16).

Segundo Bartel (1994) e McEvoy (1997), citados por Ramos (2016), o “investimento na formação aumenta significativamente os níveis de desempenho”, “influencia o compromisso organizacional, a autoestima e ainda o melhor conhecimento acerca do colaborador” (pp. 17- 18).

A formação acaba por ser uma ferramenta de gestão para alcançar os objetivos organizacionais, e os conhecimentos apreendidos dela deverão servir para aumentar os níveis de desempenho, quer dos colaboradores, quer da própria organização, contribuindo desta forma para o “incremento do compromisso dos colaboradores com a organização, e como efeito, o aumento da rentabilidade, eficiência e qualidade, com menores índices de absentismo” (Bonache & Cabrera, 2004, cit. por Onofre, 2014, p. 23).

Em algumas empresas, nomeadamente as pequenas, a formação tem pouca visibilidade e presença nas preocupações estratégicas dos responsáveis, seja por fatores económicos, pela falta de disponibilidade por parte dos colaboradores, e pelo facto de que, muitas vezes, enviar um colaborador para formação significa a paragem de um departamento, quer pelo facto de a preocupação mais importante da organização ser o imediato (pagar salários, impostos, gerar receitas), descartando o investimento nos recursos humanos (Gomes et al., 2008, cit. por Onofre, 2014).

A formação pode ser para um grupo específico, um colaborador, ou para toda a organização e pode incorporar vários métodos e técnicas. Quanto aos métodos, ela pode ser de conteúdo,

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de processo ou misto. O método de conteúdo pretende transmitir conhecimentos/informações através de técnicas mais expositivas e diretivas (transmissão oral, conferências), o método de processo pretende originar uma mudança de atitudes e desenvolver capacidades interpessoais com técnicas como o role-playing e exercícios de grupo, e, por fim, os métodos mistos têm como função a transmissão de conhecimentos e a mudança de atitudes que pode ocorrer pela formação on-the-job, rotação de funções, e- learning (Gomes et al., 2008, cit. por Onofre, 2014).

O ciclo de formação é composto por cinco fases: iniciando-se na fase zero com “o alinhamento entre as políticas de formação e a estratégia da organização”; a fase de identificar /diagnosticar as necessidades de formação; a fase em que se programa e planeia a formação; o momento da realização/execução da formação e a fase da sua avaliação (Gomes et al., 2008, cit. por Onofre, 2014, p. 24). A avaliação deve ser tida em conta pela reação dos formandos, a aprendizagem, o comportamento (colocação em prática) e os resultados.

Nas organizações sociais, a formação encontra-se legislada através do Boletim do Trabalho e Emprego nº39, 22/10/2017 (BTE), Capítulo VIII, Cláusulas 76, 77, 78, da seguinte maneira:

1 – O empregador deve proporcionar ao trabalhador acções de formação profissional adequadas à sua qualificação.

2 - O trabalhador deve participar de modo diligente nas acções de formação profissional que lhe sejam proporcionadas, salvo se houver motivo atendível, devendo neste caso o trabalhador, obrigatória e expressamente, solicitar a sua dispensa . . .

3 - Sempre que o trabalhador adquira nova qualificação profissional por aprovação em curso de formação, tem preferência, em igualdade de condições, no preenchimento de vagas que a exijam . . .

a) Promover a formação contínua dos trabalhadores, enquanto instrumento para a valorização e actualização profissional e para a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas instituições . . .

4 - O número mínimo de horas anuais de formação certificada a que se refere o número anterior é de trinta e cinco horas a partir de 2006

Em suma, o desempenho do colaborador depende da aptidão para a aprendizagem ao longo da vida, e a formação como prática de gestão do capital humano pode ser a forma de renovar e inovar o modo como a organização atua sobre os seus objetivos.

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