5.1 Organização Alfa
5.1.1 Diagnóstico e Análise do Contexto Externo da Organização Alfa
Apêndice A, baseia-se nos modelos de Austin (1990) e Porter (1980), e incluem os ambientes geral ou macro e o operacional ou tarefa. É importante ressaltar que parte dos dados, como nome de concorrentes e valores referentes a faturamento, foi omitida deste relatório por razões de sigilo. Entretanto, todos estes dados foram considerados para efeito da aplicação do modelo proposto neste trabalho.
O ambiente geral é composto por fatores externos à empresa, sobre os quais ela não tem influência significativa. De acordo com o modelo de Austin (1990), estes fatores podem ser divididos em econômicos, tecnológicos, culturais, políticos e sociais, demográficos e legais. Estes fatores exercem influência de diferentes maneiras em todos os setores nos quais a empresa atua, bem como em vários outros setores da economia nacional. Além disso, como fatores externos relevantes para a empresa, pode-se destacar a questão climática, tendo em vista a grande variabilidade das chuvas de verão na região de plantio de uvas no Rio Grande do Sul e sua importância crucial no que se refere a disponibilidade e qualidade desta matéria prima para a Organização Alfa.
De acordo com os dados secundários analisados, bem como as informações coletadas diretamente de diretores, gerentes e coordenadores no âmbito dos grupos de foco, pode-se destacar os seguintes fatores como sendo os mais relevantes para a Organização Alfa:
a) potencial de consumo das classes C e D;
b) legislação tributária, mais especificamente as legislações dos ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – estaduais;
c) questões climáticas em geral.
O potencial de consumo das classes C e D delineia-se como um fator macroeconômico especialmente importante, tendo em vista o posicionamento de mercado atual da maioria dos produtos da empresa. Os vinhos de mesa têm nas classes C e D a maioria de seus consumidores, sendo o volume total de vendas do mercado especialmente sensível a variações na renda destes segmentos. Por serem segmentos cuja renda encontra-se diretamente ligada ao crescimento geral da economia (ao contrário de produtos destinados às classes A e B, por exemplo), pode-se definir como importantes variáveis econômicas a serem monitoradas a renda per capita e o PIB, principalmente em nível estadual ou regional. Neste caso, o consumo de vinho e demais derivados da uva pode cair de forma drástica com a queda de renda do público alvo, uma vez que estas classes dispõem de um pequeno percentual de sua renda destinada aos produtos chamados supérfluos. Assim, o PIB dos estados nos quais a empresa atua ou pretende atuar, bem como os índices de potenciais de consumo estaduais e municipais destes, refletem de forma mais precisa as eventuais variações no potencial de consumo nos mercados de interesse para os produtos da empresa, quando comparados com dados nacionais de renda e PIB.
A questão tributária exerce grande influência na empresa, sendo uma variável importante no que se refere às alternativas de expansão geográfica da Organização Alfa. Tanto a substituição tributária quanto a possibilidade de deferimento de ICMS são fatores com impacto imediato sobre o volume de vendas da empresa nos seus mercados-alvo, principalmente fora do estado do Paraná.
A questão tributária é uma “mega-força” no planejamento de vendas da Organização Alfa, principalmente em virtude da “guerra tributária” entre os estados. Como exemplo deste fato pode ser citada a redução do ICMS sobre o vinho em São Paulo para 12%, ocorrida no segundo semestre de 2004. Esta redução significou um ganho de competitividade dos vinhos do estado em outras regiões do País, ao mesmo tempo em que representa uma perda de competitividade dos vinhos paranaenses no mercado paulista. As substituições tributárias, que eventualmente ocorrem em diversos mercados-alvo da empresa, e a possibilidade de deferimento do ICMS, que reduz o ICMS da empresa temporariamente e permite que ela tenha preços mais competitivos, seriam, neste caso, os outros fatores tributários relevantes.
As questões climáticas são outro fator macro de extrema importância para a Organização Alfa. Tanto a produção quanto o consumo de vinho e seus derivados sofrem influência direta das condições climáticas. Neste caso, as principais variáveis a serem monitoradas são as condições climáticas na época da colheita e condições climáticas ao longo do inverno. De uma forma geral, o excesso de chuvas próximo à colheita reduz a quantidade de açúcar das uvas e pode provocar doenças nas plantas, reduzindo a qualidade e a disponibilidade de uvas para compra. Por outro lado, uma seca pronunciada ao longo da safra, ao mesmo tempo em que favorece as uvas viníferas (vinhos finos), pode prejudicar a safra de uvas americanas de mesa (aquelas usadas pela Organização Alfa na época da coleta de dados), uma vez que contribuir para a produção de frutos sem suco. Neste caso, pode ocorrer algo uma quebra da safra de uvas americanas, o principal insumo da Organização Alfa. A colheita de 2005 caracterizou-se justamente por uma seca prolongada e intensa, produzindo simultaneamente a melhor safra de uvas viníferas e a menor oferta de uvas americanas da década. Assim, a possível entrada da Organização Alfa no segmento de vinhos finos deverá aumentar ainda mais a importância dos fatores climáticos, aumentando o número de variáveis relevantes e seu peso, uma vez que neste caso a qualidade das uvas é bastante mais importante do que sua quantidade.
Em termos macro-econômicos gerais, verificou-se um reaquecimento econômico no país ao longo de 2004, aliado a uma queda nas taxas de juros e aumentos do movimento nas Bolsas de Valores. A previsão de crescimento do PIB para 2004 ficou em 5%. Entretanto, o retorno da trajetória de alta das taxas de juros, verificado a partir do 3o trimestre de 2004, sinaliza um crescimento econômico mais modesto para 2005. Além disso, apesar do crescimento econômico, o potencial de consumo das classes média e baixa não apresentou grandes mudanças, em virtude do crescimento ser causado principalmente pelas exportações.
Mesmo diante do contexto macro apresentado, a Organização Alfa tem apresentado altas taxas de crescimento nos últimos anos, tanto no mercado paranaense quanto em outros estados, como Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. Os produtos tradicionais e uma nova linha de vinhos de mesa, voltadas a um público de maior poder aquisitivo, vêm obtendo crescimento significativo de vendas em mercados novos e naqueles que a empresa já atua há algum tempo.
De forma geral, os fatores relevantes no ambiente geral ou macro se fazem manifestar por meio de sua influência nas variáveis do ambiente operacional ou tarefa. Assim, os impactos diretos das variáveis descritas acima serão aprofundados a seguir.
O ambiente operacional contempla os fatores que influenciam diretamente os agentes nos segmentos nos quais a organização atua. De acordo com o modelo das cinco forças de Porter (1980), a competição em um setor seria moldada por:
a) comportamento e poder de barganha dos clientes; b) comportamento e poder de barganha de fornecedores;
c) concorrentes diretos – aqueles que oferecem produtos semelhantes para atender as mesmas necessidades – e indiretos – os que fornecem produtos diferentes para atender as mesmas necessidades dos clientes atuais;
d) concorrentes potenciais e barreiras à entrada;
e) produtos substitutos potenciais. É a interação entre estas forças que influencia as ações de mercado da empresa, sua estrutura e seu planejamento futuro, tornando diferentes estratégias mais ou menos eficazes.
Os clientes de uma empresa podem ser descritos como imediatos (ou diretos) e indiretos. Para um fabricante de bens, os consumidores finais geralmente são clientes indiretos. Na grande maioria das vezes, distribuidores, atacadistas, pontos de venda e outros intermediários costumam ser os clientes diretos. O foco de uma análise de clientes está no funcionamento, participação e motivação de compra de cada um dos canais nas vendas totais (clientes imediatos), bem como na motivação de compra e no perfil dos consumidores finais. Neste ponto, entretanto, o foco da coleta e análise de dados deu-se de forma mais enfática sobre a descrição do perfil destes, deixando a análise relacionada à motivação de compra para a formalização da proposta de valor.
A empresa utiliza três diferentes canais para fazer seus produtos atingirem os consumidores finais. Estes canais são as distribuidoras de bebidas, os atacadistas e os supermercados. A comercialização de garrafas retornáveis exige a utilização de empresas especializadas na distribuição. Por outro lado, a venda direta para supermercados vem crescendo de forma significativa no estado do Paraná. O Quadro 10 apresenta o percentual de vendas por canal de distribuição.
Quadro 10: Percentual do volume de vendas da Organização Alfa por canal de distribuição CLIENTE PRIMÁRIO (CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO) PERCENTUAL DAS VENDAS TOTAIS DA EMPRESA NÚMERO APROXIMADO DE EMPRESAS CLIENTES
Distribuidoras de bebidas 55% 300
Atacados 35% 60
Supermercados e outros pontos
de venda ao consumidor final 10% 60
Fonte: Diretores e gerentes da Organização Alfa.
Como estratégia geral de distribuição, a empresa vem buscando aumentar as vendas para atacadistas e supermercados, fato que privilegia as embalagens sem retorno. Esta estratégia vem se mostrando mais adequada aos novos produtos não retornáveis em mercados já explorados. Nos mercados nos quais a empresa não possui presença significativa, o desenvolvimento de novos distribuidores, preferencialmente exclusivos, tende a ser uma boa opção. Entretanto, os atuais distribuidores devem permanecer como o principal canal de distribuição de produtos antigos nos estados do Paraná e Santa Catarina, em virtude de se constituírem num verdadeiro “ativo intangível” da empresa, sendo inclusive uma das razões para seu grande sucesso no mercado de vinhos de mesa.
Em termos geográficos, o estado do Paraná concentra aproximadamente 45% das vendas da empresa. Em segundo lugar vem o estado de Minas Gerais, com 24% do total e em terceiro Santa Catarina. Estes três estados, juntamente com Mato Grosso do Sul, que detém 9% do volume total de vendas, são mercados nos quais, de acordo com os diretores e gerentes da Organização Alfa, a empresa vem utilizando uma estratégia de valorização da marca (fortes merchandising e promoção de vendas), uma vez que o produto já é conhecido pelo mercado.
De acordo com os diretores e gerentes da empresa, nos estados de São Paulo, Mato Grosso e Rio de Janeiro, que juntos concentram pouco menos de 6% das vendas totais, busca-se uma estratégia de penetração com base em canais de distribuição (distribuidores e atacados) com conhecimento do mercado local. Nos demais estados pretende-se desenvolver uma estratégia de penetração com valorização da marca.
De forma geral, a empresa tem por objetivo expandir sua área de atuação em termos geográficos, reduzindo a representatividade dos estados do Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. Nestes estados, uma
alternativa para aumentar as vendas é o trabalho de fortalecimento de marca, uma vez que os produtos já são conhecidos e estão consolidados.
De forma geral, os vinhos produzidos pela Organização Alfa encontram boa aceitação dos seus clientes primários (distribuidores, atacadistas e grades varejistas) em virtude do reconhecimento de sua qualidade pelo consumidor final, que permite giro rápido dos estoques no canal, bem como a confiabilidade de entrega e os preços competitivos dos mesmos. É importante ressaltar a contribuição mútua e sinérgica entre o canal de distribuição e os consumidores finais, uma vez que, para o grupo de diretores e gerentes entrevistados, os fatores mais valorizados pelos clientes finais são justamente a qualidade (sabor) e a disponibilidade do produto nos pontos de venda. Estes fatores serão apresentados e analisados em maior detalhe por ocasião da construção da proposta de valor e análise de lacunas de alinhamento estratégico.
A análise da concorrência foi dividida entre concorrentes diretos – outros fabricantes de vinhos de mesa – e indiretos – fabricantes de produtos substitutos, como coquetéis, cerveja, entre outros. De acordo com os diretores e gerentes da empresa, os principais concorrentes diretos possuem sede em estados no qual a Organização Alfa não possui participação significativa, como o Rio Grande do Sul e São Paulo. Neste caso, estes produtos, além de terem ampla participação em seus mercados de origem, são concorrentes da Organização Alfa em nível nacional. Entre eles destacam-se alguns bem conhecidos do público em geral, produzidos pelas empresas Salton e Aurora, ambas do Rio Grande do Sul.
Entre os concorrentes indiretos, destacam-se os coquetéis, as sangrias, as cervejas e aguardentes de cana em geral. Coquetéis, aguardentes de cana e sangrias, produtos geralmente destinados ao público das classes C e D, têm no Estado do Rio de Janeiro o seu principal mercado.
Entre as principais barreiras de entrada a novos entrantes no segmento de vinhos de mesa, pode-se destacar:
a) desenvolvimento de canais de distribuição;
b) mercado pouco interessante para grandes empresas de bebidas, em função de seus volumes relativamente pequenos;
c) dificuldade de construção de marca.
A Organização Alfa tem entre seus principais fornecedores as cooperativas de produção e comercialização da uva, os fornecedores de embalagens, máquinas e
equipamentos, as empresas de serviços de manutenção e outras de insumos produtivos diversos, como as gráficas que fabricam rótulos.
A uva, contudo, representa aproximadamente 50% do custo total de matéria- prima, tendo sua origem em cerca de 500 fornecedores instalados em 12 municípios gaúchos. Uma particularidade importante da empresa refere-se ao desembolso para a compra deste insumo, que é realizado em apenas 2 meses do ano (época da safra), exigindo grande disponibilidade de capital de giro.
Como ameaça advinda desse fato, pode-se identificar o fato de o setor trabalhar com a política de preços mínimos do governo, o que reduz o poder de barganha do comprador a determinado limite legal, embora a negociação seja relativamente flexível conforme o volume comprado. Além dessa ameaça, pode-se citar a de que safras ruins podem gerar escassez de matéria prima e conseqüente acarretar aumento no preço do insumo básico. Mesmo nesse caso, como os fornecedores estão pulverizados, seu poder de barganha também é bastante baixo. Neste caso, vale ressaltar que a empresa, de acordo com seus diretores e gerentes está entre os três maiores compradores de uvas americanas do país.
De uma forma geral, a qualidade da safra afeta a qualidade do vinho, principalmente no que se refere à necessidade de maior ou menor adição de açúcar (e alteração das propriedades do produto em conseqüência disso).
Entre os demais insumos, a garrafa assume papel fundamental por representar aproximadamente 30% do custo de matéria-prima. Além disso, o poder de barganha desloca-se dos compradores para os fornecedores. Existem apenas 2 fornecedores de tal matéria prima, quais sejam, a Saint Gobain e a Cisper. Trata-se, portanto, de um mercado concentrado, com os fornecedores abastecendo simultaneamente grandes fabricantes de bebidas, que compram grandes volumes e por este motivo possuem um maior poder de barganha com estas. O maior risco em conseqüência dessa concentração de mercado é o de restrições no fornecimento.
Além destes insumos, podem ser citados outros de menor importância, como as embalagens PET, o papelão e açúcar, sendo estes dois últimos commodities internacionais, cujos preços variam com o dólar e as relações de demanda e oferta no mercado internacional.
A seguir apresentam-se os dados coletados e sua análise para o contexto interno.