Limitações das Abordagens para o Alinhamento Estratégico

O objetivo deste item é mostrar que as principais abordagens de gestão estratégica voltadas ao alinhamento de elementos do contexto interno à estratégia e ao contexto externo disponíveis na literatura não atendem as exigências relacionadas ao processo de analise de estratégias com conseqüente proposição de medidas voltadas ao preenchimento e lacunas de alinhamento, especificamente em empresas de médio porte.

Neste sentido, podem ser definidas três diferentes categorias para avaliação das abordagens apresentadas, a saber:

a) grau de abrangência;

b) grau de interdependência entre as variáveis de gestão estratégica, especialmente as relações de causa e efeito entre a qualificação de recursos, o desempenho de processos e a proposta de valor;

c) facilidade de utilização e rapidez na obtenção de um diagnóstico.

Na primeira categoria, busca-se avaliar até que ponto a abordagem em questão considera a totalidade dos recursos e processos internos da organização na análise do alinhamento estratégico. A segunda categoria aponta o quão perto da realidade de interdependência entre os diversos processos organizacionais, cada abordagem se encontra. Por fim, a última categoria apresenta um questionamento sobre a viabilidade de se utilizar cada uma das abordagens descritas para analisar estratégias e priorizar medidas, tendo em vista que o dinamismo do ambiente

externo em questão pode exigir a adoção rápida das mesmas a fim de corrigir o rumo da organização.

De forma geral, a abordagem do Gerenciamento pelas Diretrizes, incorpora todas as funções organizacionais, se for implantada por toda a empresa. Assim, para efeito de alinhamento dos processos, esta abordagem pode considerá-los em sua quase totalidade. Por outro lado, ao restringir sua análise apenas ao resultado de indicadores desdobrados a partir de indicadores da presidência, não considera aspectos qualitativos referentes aos processos e principalmente aos recursos internos. Esta restrição é mais forte nas empresas ocidentais que aplicam a metodologia, uma vez que grande parte do conteúdo qualitativo desta encontra-se presente apenas nas suas aplicações em empresas com uma forte cultura de melhoria da qualidade, mais comuns nas empresas orientais.

As abordagens dos prêmios nacionais de qualidade admitem a possibilidade de se considerar de forma bastante ampla recursos e processos organizacionais, sendo possível, inclusive, avaliar questões de cunho qualitativo e relações sistêmicas entre a qualificação de recursos e o desempenho de processos. Entretanto, novamente, para que isso seja possível, é necessário que a metodologia venha sendo implantada há bastante tempo. Isso se deve ao fato de não serem utilizadas ferramentas específicas visando o estudo da relação entre a qualificação de recursos, o desempenho de processos e a entrega de valor aos clientes. Assim, caso pretenda-se utilizar um dos modelos de excelência para a análise do alinhamento estratégico correr-se-á o risco de reduzir esta avaliação ao inter- relacionamento entre indicadores recém implantados.

Esta última questão resume a dificuldade de utilização desta metodologia para o fim proposto. Ao se pretender utilizar a metodologia dos prêmios da qualidade para avaliar o alinhamento estratégico e propor medidas de preenchimento de lacunas, tem de se optar entre reduzir a análise a inter-relação entre indicadores quantitativos de pouca abrangência ou aguardar alguns anos até que uma cultura de gestão da qualidade seja consolidada.

O BSC, por sua vez, tem como grande vantagem a possibilidade de explicitar relações de causa e efeito de forma clara, por meio dos mapas estratégicos. Assim, por meio de uma análise da estratégia adotada têm-se condições de identificar onde estão as lacunas de qualificação de recursos ou de desempenho de processos. Este processo pode ser conduzido, inclusive, sem a

necessidade de definição de indicadores de desempenho, tratando algumas das mais importantes variáveis da gestão estratégica de forma qualitativa, por meio de esquemas visuais.

Embora seja este um dos pontos fortes do BSC, o mesmo acaba se constituindo em uma de suas limitações. Ou seja, para viabilizar a explicitação de relações de causa e efeito, o BSC têm de simplificá-las, tornando-as exclusivamente lineares. Embora seja uma forma de possibilitar a compreensão da estratégia pela totalidade dos colaboradores de uma empresa, o foco linear das relações entre os diversos indicadores desconsidera alguns aspectos, como por exemplo, as defasagens entre resultados em diferentes perspectivas. Tomando como exemplo a relação entre satisfação de clientes e vendas, caso o aumento da satisfação dos clientes não esteja sendo traduzido em aumento das vendas pode-se supor dentro de uma lógica linear que a relação entre os indicadores está errada e que a estratégia deve ser reformulada. Entretanto, as conseqüências de uma maior satisfação dos clientes sobre os resultados de vendas deverão acontecer após certo período de tempo, configurando fenômeno conhecido como defasagem. Este fato faz com que possam ocorrer alterações em estratégias que estavam a caminho do sucesso (CORDEIRO, 2002; NEVES; PALMEIRA FILHO, 2002; SENGE, 2001).

A grande vantagem possuída pelo BSC em função da possibilidade de rápida configuração também pode acabar sendo minimizada. Para que se possam tomar decisões de forma rápida a partir da identificação de lacunas de alinhamento, a quantidade de processos e recursos incluídos na análise deve ser a menor possível, sob pena de transformar a construção e a utilização da ferramenta de forma efetiva um processo longo e demorado, o que estaria fora do alcance da maioria das organizações. Por outro lado, ao se proceder esta simplificação, deixa- se de se considerar a influência muitas vezes crucial de diversos recursos e processos sobre o sucesso de uma estratégia.

Neste ponto, a empresa que pretende utilizar a lógica do BSC para avaliar seu grau de alinhamento estratégico tem de optar entre a elaboração e utilização de um mapa estratégico relevante, mas que pode não considerar diversas relações importantes entre recursos, processos e o desempenho de produtos e serviços, e a elaboração de um outro mapa estratégico mais completo e elaborado, mas que leva tempo para ser preparado e apresenta relações de causa e efeito complexas e de difícil compreensão. É importante ressaltar que, mesmo que a empresa opte pela

última opção, o mapa em questão ainda tenderá a apresentar relações de causa e efeito exclusivamente lineares.

Entre as variáveis importantes que são negligenciadas ou pouco enfatizadas na tentativa de explicar o alinhamento estratégico com o BSC, pode-se destacar a estrutura ou configuração, incluindo a cultura organizacional e muitas competências, recursos ou capacidades organizacionais.

Em virtude de ignorar estes recursos e utilizar uma análise puramente quantitativa, o sistema de indicadores do BSC não apresenta parâmetros para avaliar a viabilidade de se tomar decisões visando alinhar os recursos internos e processos internos da organização com as necessidades dos clientes dos segmentos alvo, uma vez que a lógica predominante é sempre a de fazer os processos convergirem para o nível de desempenho requisitado para a entrega do valor proposto. Conforme já foi visto, em algumas situações pode ser mais viável adequar o segmento de mercado alvo às capacidades e competências da organização do que adequar os recursos da organização a determinadas necessidades de clientes externos.

O modelo proposto neste trabalho pretende contemplar uma vasta gama de recursos organizacionais como sendo a base do alinhamento estratégico. Em seguida, muitos dos processos importantes da empresa, e não somente aqueles mais fortemente ligados à entrega de valor aos clientes são considerados como usuários destes recursos. Por fim, o desempenho da organização nos mais diversos atributos competitivos, considerados relevantes por seus clientes, serão descritos como resultado do desempenho de uma série de processos, e não somente um dos processos críticos relacionados a um fator competitivo em particular.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS