Estratégia de Negócios da Organização Alfa

A estratégia de negócios no contexto do modelo de análise apresentado neste trabalho é composta dos seguintes itens (KOTLER, 1999; SLACK et al., 2002):

a) diretrizes organizacionais, expressas pela visão e pela missão;

b) estratégia de crescimento, que expressa a relação entre a estratégia de negócios e a estratégia corporativa;

c) proposta total de valor, que define o posicionamento de mercado dos produtos da unidade de negócios em questão.

Espera-se que a missão seja o componente mais perene da diretriz organizacional, aquele que tende a não mudar de forma significativa com o passar dos anos. De certa forma, a missão deverá ser uma expressão da estratégia empresarial enquanto perspectiva. Esta deve incluir o propósito essencial e os valores essenciais da empresa, e deve ser comum para as várias unidades de negócios (COLLINS; PORRAS, 1995).

De acordo com os gerentes e diretores da Organização Alfa, a missão da empresa foi definida como sendo: “Popularizar a cultura e o consumo do vinho e de derivados de uva, oferecendo bebidas de alta qualidade e acessibilidade.” Segundo o grupo de entrevistados, os valores mais enraizados na cultura da empresa estão relacionados a ofertas de produtos com alta qualidade e preços competitivos, o que possibilitaria a popularização da cultura do vinho por meio da ampliação do número de consumidores deste produto no país, sendo esse o propósito essencial da mesma.

A visão é componente da diretriz organizacional do qual espera-se que expresse o rumo que será exigido da organização em termos de resultados para os próximos anos. Em geral, deve incluir uma meta arrojada, mas alcançável, e uma descrição vibrante sobre os motivos para que a empresa alcance sua meta (COLLINS; PORRAS, 1995).

De acordo com os executivos da Organização Alfa, a visão da empresa foi definida como sendo: “Ser reconhecida como uma das três melhores empresas de vinho no Brasil em qualidade, lucratividade e volume de vendas.” De acordo com os executivos da empresa, esta visão, cujo prazo para seu alcance é o ano de 2008, envolve as duas dimensões de desempenho mais importantes para a conquista dos consumidores finais da empresa, ao mesmo tempo em que aponta para a

maximização do resultado dos acionistas e um crescimento geográfico que permita seu reconhecimento em nível nacional.

Quatro diferentes estratégias de crescimento foram delineadas pelos entrevistados, quais sejam:

a) desenvolvimento de mercado, ou seja, aumento das vendas por meio da comercialização dos produtos atuais em mercados geográficos nos quais a empresa não estava estabelecida;

b) desenvolvimento de produtos, ou seja, aumento das vendas por meio da comercialização de produtos novos nos mercados já explorados;

c) introdução de novos produtos em mercados novos;

d) crescimento das vendas dos produtos atuais nos mercados já conhecidos. De acordo com os executivos da Organização Alfa, a existência destas quatro estratégias é embasada pelas seguintes constatações:

a) a empresa produz excelentes vinhos, que podem conquistar em novos mercados participações semelhantes àquelas que já possui nos mercados atuais, caso se faça conhecida nestes;

b) a empresa já possui marca consolidada nos estados nos quais já domina o mercado, o que viabilizaria sua expansão para novos produtos.

Uma vez formalizadas as estratégias de crescimento, passou-se para a definição da proposta total de valor. Inicialmente, coube ao grupo de entrevistados a seleção dos fatores mais importantes para a escolha de seus produtos pelos seus clientes. Neste ponto, os clientes foram divididos de forma explícita entre primários (distribuidores, atacadistas e grandes varejistas) e secundários (consumidores finais). A definição dos fatores relevantes foi conduzida de acordo com a metodologia do brainstorming, na qual inicialmente todos os participantes citavam livremente os fatores que achavam relevantes, sem repreensão por parte do pesquisador ou dos outros entrevistados. Para isso, foi apresentada previamente aos entrevistados um lista com possíveis fatores competitivos, que se encontra disponível no Apêndice C.

Em seguida, conduzidos pelo pesquisador, os entrevistados eliminaram os fatores redundantes e aqueles que não representavam características valorizadas pelos clientes, e sim as atividades ou processos que a organização desempenhava para proporcionar aos clientes um elevado desempenho em fatores já presentes na lista. Além disso, alguns fatores valorizados pelos clientes primários, como por

exemplo o rápido giro dos produtos, foram retirados da lista por possuírem uma relação explícita de causa e efeito com os fatores valorizados pelos consumidores finais (no caso a qualidade e o preço competitivo, principalmente). No caso dos consumidores finais, os executivos da Organização Alfa tomaram por base, além de suas percepções pessoais, os resultados de uma pesquisa de clientes realizada um ano antes.

Por fim, permaneceram na lista os seguintes fatores competitivos, estando entre parênteses se o mesmo refere-se ao cliente primário, ao cliente secundário, ou a ambos:

a) disponibilidade do produto (clientes primário e secundário);

b) qualidade percebida: reconhecimento da marca (clientes primário e secundário);

c) serviços ao cliente: promoções nos pontos de venda, incentivos às equipes de venda (cliente primário);

d) preço competitivo (clientes primário e secundário);

e) qualidade intrínseca: sabor e apresentação do produto (cliente secundário);

f) variedade de produtos (clientes primário e secundário); g) produtos inovadores (clientes primário e secundário);

h) qualidade: conformidade do produto (clientes primário e secundário). Convém ressaltar que, ao definir o posicionamento estratégico tendo como parâmetro principal à importância dada pelos clientes a diferentes fatores competitivos, na opinião dos executivos da empresa, buscou-se evitar o delineamento de uma estratégia puramente pretendida. Ao representar a mesma por meio destes fatores, tende-se a focar as necessidades atuais ou as tendências em termos de necessidades dos clientes atuais, evitando estratégias excessivamente “calculadas”, comuns na abordagem “porteriana” (MINTZBERG, 2001).

Uma vez definidos os fatores competitivos mais importantes, foi solicitado aos executivos da Organização Alfa que escolhessem um posicionamento amplo para a empresa, tendo como base os fatores mais valorizados pelos clientes. Foram apresentadas aos mesmos as definições sobre o significado de cada uma das alternativas de posicionamento amplo, a saber:

a) excelência operacional; b) liderança de produto;

c) intimidade com o cliente.

As definições em questão encontram-se no Apêndice C. Por unanimidade e de forma bastante rápida, os executivos decidiram-se por um posicionamento amplo baseado numa disciplina de valor de excelência operacional. Segundo os comentários do grupo, embora a empresa pretendesse lançar novos produtos visando o aproveitamento de uma marca já conhecida em muitos mercados no país, todos estes produtos teriam em comum um posicionamento baseado em alta qualidade e preços competitivos, uma vez que os clientes habituais da organização tendem a possuir um comportamento de compra “popular”.

De posse dos fatores competitivos relevantes e da disciplina prioritária de valor, o grupo foi solicitado a responder sobre um posicionamento de valor para sua linha de vinhos de mesa, ou seja, de que forma a empresa pretende fazer com que o cliente perceba estar gastando menos para adquirir o produto do que está recebendo. Este posicionamento tende a focar a percepção dos consumidores finais. Após serem apresentados a um documento com a descrição de cada um dos posicionamentos de valor possíveis, disponível no Apêndice C, e terem solicitado esclarecimentos adicionais a respeito do mesmo, novamente, de forma rápida e unânime, os executivos entrevistados convergiram para um posicionamento de valor do tipo “mais pelo mesmo”. Esta decisão enfatizou ainda mais o posicionamento “popular, mas de alta qualidade” para a linha de vinhos de mesa da Organização Alfa.

O último estágio da formalização de uma estratégia de negócios para a Organização Alfa, de acordo com o modelo proposto, compreendeu a definição da importância dos diferentes fatores competitivos identificados para clientes primários e secundários. Para este fim, foi apresentada uma lista com nove diferentes graus de importância possíveis, variando desde “proporciona vantagem crucial aos clientes”, a qual era atribuída o grau 1, até “nunca é considerado pelos clientes”, caso em que se atribui o grau 9. De acordo com Correa e Correa (2004) e Slack (2002), são considerados fatores ganhadores de pedido aqueles cujo grau de importância esteja entre 1 e 3. Os fatores qualificadores são aqueles com pontuação entre 4 e 6 e por fim os fatores menos importantes são aqueles com grau entre 7 e 9. Como forma de compatibilizar diferentes níveis de importância atribuídos pelos entrevistados às percepções de importância de clientes primários e secundários, optou-se por fazer uma média entre as referidas avaliações. Justifica-se esta

decisão tendo em vista a coincidência entre a maioria das ações que seriam tomadas pela empresa para melhorar a percepção de desempenho destes fatores, tanto por clientes primários quanto por clientes secundários.

O Quadro 12 apresenta a lista de fatores competitivos consolidados, pontuados de acordo com sua importância para os clientes, com suas respectivas classificações.

Quadro 12: Classificação dos fatores competitivos da Organização Alfa segundo seu grau de importância para os clientes

FATOR COMPETITIVO PONTUAÇÃO CLASSIFICAÇÃO Disponibilidade do produto 1 Ganhador de Pedido Qualidade percebida 3 Ganhador de Pedido Serviços ao cliente 5 Qualificador

Preço 4 Qualificador

Qualidade intrínseca (sabor) 2 Ganhador de Pedido

Variedade 4 Qualificador

Produtos Inovadores 6 Qualificador

Conformidade 4 Qualificador

Fonte: Elaborado pelo autor com base na análise de informações fornecidas por diretores e gerentes da Organização Alfa.

De posse dos fatores competitivos com suas respectivas classificações, das disciplinas de valor e do posicionamento de valor, tem-se de forma detalhada o componente de posicionamento da estratégia de negócios, ou seja, a proposta total de valor. Desta forma, torna-se possível verificar o alinhamento desta com os contextos externo e interno por meio da aplicação do modelo proposto.

A seguir é apresentada a aplicação do modelo de análise na caracterização e análise dos contextos externo e interno e das estratégias de negócios da Organização Beta.