Uma sociedade baseia-se nas suas tradições sobre os acontecimentos do passado ou do presente, sobre os benefícios apresentados ou ainda sobre o que é desejável para o futuro. Resumindo, longo prazo serão os valores direcionados para o futuro, como poupanças e persistência; curto prazo serão os valores direcionados para o passado e para o presente, como respeito pela tradição e cumprimento de obrigações sociais. O quadro 4 mostra as primordiais diferenças entre culturas com orientações de curto versus longo prazo no contexto da organização do trabalho.
Quadro 4: Principais diferenças da organização do trabalho entre culturas com Orientações de Curto versus Longo Prazo
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.360)
Hofsted (1991; 1997) considerou que a orientação de longo prazo do “dinamismo confuciano” influencia a atividade empreendedora na sociedade, enquanto a orientação a curto prazo desestimularia a iniciativa. A orientação a curto prazo sugere uma ênfase em
keeping face (isto é, aproximadamente, não passar vergonha ou ser humilhado),
reciprocidade e tradição. Isto, conforme Hofsted (opus cit.), poderia ser comparado a uma sensibilidade com relação a tendências sociais de consumo e ao keeping up with the
joneses (ou seja, aproximadamente, a emulação do padrão dos outros membros da
comunidade) nos países ocidentais com orientação de curto prazo.
ORIENTAÇÃO DE CURTO PRAZO
• Resultados rápidos são esperados; • Status não é uma questão importante
no relacionamento profissional; • Vergonha não é um sentimento
comum;
• Respeito por tradições; • Tempo de lazer é importante; • Eventos mais importantes na vida
aconteceram no passado ou ocorrem no presente;
• Conviver com as leis é um problema;
• Nos negócios, o mais importante são os resultados de curto prazo da linha operacional; • Pensamento analítico; • Pensamento probabilístico. ORIENTAÇÃO DE LONGO PRAZO • Persistência e perseverança; • Relacionamentos são priorizados
pelo status e pela importância observada;
• Vergonha é um sentimento comum; • Adaptação de tradições a novas
circunstâncias;
• Tempo de lazer não é tão importante;
• Eventos mais importantes na vida aconteceram no passado ou ocorrerão no futuro;
• Conviver com as leis não é nenhum problema;
• Nos negócios, o mais importante é a construção de relacionamentos e posição de mercado;
• Pensamento sintético;
Para Hofsted (1991; 1997), o dinamismo confuciano com a sua orientação de longo prazo versus a sua orientação de curto prazo encorajaria versus desencorajaria a atividade de empreendedorismo e a iniciativa, bem como a perseverança em prol de resultados lentos em oposição a resultados rápidos. Por outro lado, devemos aludir que, de acordo com Zander (1997), esse raciocínio poderia ser amplamente debatido: em primeiro lugar, a lógica que Hofstede (1991; 1997) usou para a orientação de longo prazo versus para a orientação a curto prazo, quando estudou o dinamismo confuciano de Bond, não parecia inteiramente convincente. Adicionalmente, as implicações na gerência e nas organizações também poderiam ser questionadas. Uma orientação de longo prazo mostra-se eficaz para encarar com situações imprevistas, contudo Yu e Cable (2011) defendem uma posição cuja orientação pode ser adversa quando mudanças rápidas nas tendências mundiais ocorrem. Simplificando os valores definidos por essas orientações, pode-se dizer que o pensamento em longo prazo mostra a verdade como função do contexto e do tempo, uma habilidade de adaptar tradições e também uma propensão a salvar e investir ao contrário do curto prazo, no qual as tradições são muito respeitadas, a verdade é absoluta e não existe a propensão de guardar. Uma empresa tem que saber qual orientação se adapta a sua organização para a favorecer num sentido positivo. Para Ganesan (1994), a orientação de longo prazo de uma empresa é a noção da interdependência de resultados, em que a expectativa é que ambos os resultados do seu parceiro e os resultados conjuntos vão favorecer a empresa, num longo prazo.
As empresas com uma orientação de curto prazo estão preocupadas apenas com as opções e os resultados de período corrente, ao passo que as empresas com foco na orientação de longo prazo buscam alcançar objetivos futuros e estão preocupadas com ambos os resultados, atuais e futuros. A diferença entre orientações de curto e longo prazo também pode ser explicada pela natureza de troca interfirmas adotada pelos membros do relacionamento. As empresas com uma orientação de curto prazo contam com a eficiência de trocas de mercado para maximizar seus lucros numa transação, enquanto, as empresas com uma orientação a longo prazo dependem de trocas relacionais para maximizar seus lucros através de uma serie de transações. Trocas relacionais visam adquirir eficiência por meio de cooperações conjuntas resultantes de investimento, exploração de ativos e partilha de riscos. Uma ou outra orientação tem como objetivo final, maximizar os resultados
obtidos pelos membros do canal e que não implicam quaisquer motivos filantropos por parte dos membros do canal.
Segundo Kelley (1983) a orientação de longo prazo da organização é distinta da longevidade de um relacionamento. Embora a duração de uma relação existente seja suscetível de afetar a orientação a longo prazo de uma empresa, a longevidade em si não é suficiente para capturar orientação de longo prazo da empresa. Por outras palavras, a existência de orientação de longo prazo de uma empresa no relacionamento, em vez da duração da relação, parece ser o melhor indicador da proximidade em relação. Portanto, orientações de longo e curto prazo são conceituadas como polos opostos em uma única dimensão.
Heide & John (1988) indicam que a dependência de uma empresa em um fornecedor é aumentada quando: (1) os resultados obtidos pela empresa de sua empresa parceira são importantes, de alto valor e magnitude da troca é alta em termos de (vendas ou lucros abordagem sugerida por El-Ansary & Stern (1972); (2) os resultados obtidos pela empresa excedem os resultados disponíveis do melhor fornecedor alternativo (desempenho de papel e nível de comparação do resultado das abordagens sugerido por Anderson & Narus 1984 e Frazier, 1983); (3) a empresa tem poucas fontes alternativas ou fontes potenciais de troca (concentração de abordagem, troca sugerida por Pfeffer & Salancik 1978).