Cheila de Sousa Santos
A influência das hierarquias na satisfação dos colaboradores: um estudo de caso sobre a cultura e o clima no setor bancário no Norte do País
Universidade Lusófona do Porto Porto, 2017
Cheila de Sousa Santos
A influência das hierarquias na satisfação dos colaboradores: um estudo de caso sobre a cultura e o clima no setor bancário no Norte do País
Dissertação defendida em provas públicas na Universidade Lusófona do Porto no dia 11/01/2017, perante o júri seguinte:
Presidente: Professor Doutor Henrique Manuel Morais Diz Arguente: Professora Doutora Carla Marisa Rebelo de Magalhães Orientador: Professor Doutor Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira
Universidade Lusófona do Porto Porto, 2017
É autorizada a reprodução integral desta tese/dissertação apenas para efeitos de investigação, mediante declaração escrita do interessado, que a tal se compromete.
Universidade Lusófona do Porto Porto, 2017
© 2017
Cheila de Sousa Santos
Tese apresentada à Universidade Lusófona do Porto, para obtenção do grau Mestre em Gestão, sob orientação do Prof. Doutor Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira.
Universidade Lusófona do Porto Porto, 2017
estudo de caso sobre a cultura e o clima no setor bancário no Norte do País
(Sob orientação do Prof. Doutor Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira)
Este trabalho de investigação analisa a influência das hierarquias na satisfação dos colaboradores. É um estudo de caso sobre a cultura e o clima no sector bancário no Norte do País, apostando numa abordagem exploratória acerca da satisfação dos colaboradores em relação ao local onde trabalham. Em linha com as ciências comportamentais nas organizações e tendo a Gestão de Recursos Humanos como uma área disciplinar da Gestão, nunca perdendo um fio condutor aparentado com as Ciências Sociais em geral, trata-se de uma pesquisa que tem como objeto teórico a satisfação no e com o trabalho e que coloca, igualmente, em destaque e em perspetiva a temática da Cultura (sendo a variável Clima subsequente), aportando as emergentes contribuições nestas matérias e ajustando-as a um contexto tão competitivo como difícil que é o do setor bancário (pelas implicações económicas, financeiras e sociais que acarreta). A aposta no Norte de Portugal e a amostra não preditiva (apesar de relativamente significativa) consubstanciam este panorama de complexidade.
A metodologia para aferir alguns pressupostos teórico-práticos é a metodologia quantitativa (não obstante de neste caso não ser probabilística), por se adaptar de modo mais sensível aos constrangimentos e vicissitudes inerentes a um estudo desta natureza. O instrumento utilizado é o questionário, que tem como objetivo recolher informações sobre o clima e a cultura organizacionais dos colaboradores nas instituições onde trabalham, sempre com a temática da (in)satisfação laboral como pano de fundo, mantendo o seu carácter transversal nesta tese. Foram investigadas duas hipóteses: as hierarquias afetam decisivamente o grau de satisfação dos colaboradores (hipótese 1) e o salario é um fator determinante para a satisfação dos colaboradores (hipótese 2).
Segundo Lakatos & Marconi (1995) as hipóteses são possíveis e provisórias em relação às questões de investigação e tornam-se também ferramentas de pesquisa.
resultados demonstram, de forma geral e parcelar, que as hipóteses que foram colocadas não são infirmadas.
the climate in the banking sector in the North of the Country
(Oriented by Prof. Doutor Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira)
This research analyzes the influence of hierarchies in employee satisfaction. It is a case study of the culture and the climate in the banking sector in the north of the country, focusing on an exploratory approach on employee satisfaction in relation to where they work. In line with the behavioral sciences in organizations and with the Human Resources Management as a subject area of management, never losing a thread related to the social sciences in general, it is a search that has as it’s theoretical object the satisfaction in and with the job and that also focuses and puts in perspective the Culture theme (with Climate as the subsequent variable), bringing the emerging contributions in these areas and adjusting them to an environment as competitive and difficult as it is the banking sector (by the economic, financial and social implications that it entails). The bet in northern Portugal and the not predictive sample (although relatively significant) embody this outlook of complexity.
The methodology to assess some theoretical and practical assumptions is the quantitative methodology (regardless of, in this case, not being probabilistic), by adapting more sensitively to the constraints and vicissitudes inherent in such a study. The instrument used is the questionnaire, which aims to collect information about the climate and the organizational culture of employees in the institutions where they work, always with the theme of job (dis)satisfaction as a background, maintaining its transversal nature in this thesis. Two hypotheses were investigated: the hierarchies decisively affect the degree of employee satisfaction (hypothesis 1) and the salary is a determinant factor in employee satisfaction (hypothesis 2). According to Lakatos & Marconi (1995) the hypotheses are possible and provisional in relation to research questions and also become research tools.
In this essay and exploratory approach, hypotheses and questions only amount as commuting and structural references in practical and empirical application of the
sempre do meu lado, por todo apoio, carinho e entusiamo, e acima de tudo, por nunca me deixarem desistir. Esta tese é única e exclusivamente dedicada a eles.
várias pessoas. Gostaria, de expressar toda a minha gratidão e apreço a todos aqueles que sempre me apoiaram e que direta ou indiretamente colaboraram para que esta tarefa se tornasse uma realidade. A todas essas pessoas um sincero obrigado.
Em primeiro lugar para o Professor Doutor Ricardo Manuel Magarinho Bessa Moreira, meu orientador, pela sua competência, pelo acompanhamento constante, pela sua disponibilidade e generosidade demonstradas ao longo deste ano letivo, agradecendo também todas as correções e sugestões feitas durante a orientação. Foi muito bom receber e desfrutar de todo o conhecimento que me transmitiu ao longo deste tempo.
Aos colaboradores das empresas que se disponibilizaram a preencher os questionários, para que o meu estudo fosse possível.
Ao meu namorado, por se preocupar e me apoiar sempre para que terminasse a tese.
Por ultimo, um agradecimento especial aos meus pais, pelo apoio e força incondicional que me deram todos os dias para conseguir realizar mais uma caminhada da minha vida. Dedico este título exclusivamente a vocês.
1 Comunicação, Cultura e Poder nas organizações: Breve abordagem comportamental para enquadrar a satisfação e projetar uma revisão teórica sobre Clima Organizacional . 5
1.1 Comunicação organizacional e a sua influência na estrutura organizacional: uma
breve panorâmica ... 5
1.2 Estrutura organizacional ... 6
1.3 Cultura organizacional como decorrência do processo comunicacional e antecâmera de compreensão sobre o fenómeno do clima organizacional ... 12
1.4 Dimensão cultural: Individualismo versus Coletivismo ... 14
1.5 Dimensão cultural: Masculinidade versus Feminilidade ... 17
1.6 Dimensão cultural: Orientação a Longo Prazo versus Orientação a Curto Prazo ... 21
1.7 Dimensão cultural: Aversão à incerteza ... 24
1.8 Poder organizacional como expressão do domínio cultural na estrutura organizacional ... 25
1.9 Tipos de poder nas organizações ... 28
2. Clima Organizacional ... 31
2.1. Clima Organizacional: Fator satisfação no trabalho ... 32
2.2. Clima Organizacional: Fator satisfação com o salário ... 37
2.3. Clima organizacional: Satisfação com os clientes ... 38
2.4. Clima organizacional: Trabalho em equipa ... 40
PARTE II – Estudo Empírico ... 42
3 Metodologia ... 42 3.1 Pressupostos teórico-metodológicos ... 42 3.2. Metodologia Quantitativa ... 43 3.3 Hipóteses e objetivos ... 46 3.3.1 Hipóteses ... 46 3.3.2 Objetivos ... 46 3.4 Universo e amostra ... 47
3.5 Análise e discussão dos resultados ... 47
3.5.1 Caracterização sociodemográfica da amostra ... 47
3.5.2 Discussão dos resultados (inquéritos) ... 51
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Sexo dos inquiridos ... 48
Gráfico 2: Idade dos inquiridos ... 48
Gráfico 3: Habilitações literárias dos inquiridos ... 49
Gráfico 4: Carreira dos inquiridos ... 50
Gráfico 5: Antiguidade dos inquiridos ... 51
Gráfico 6: Quantas pessoas que aos errarem lhes é dada uma nova oportunidade ... 52
Gráfico 7: Quantas pessoas têm problemas pessoais e que são ajudadas ... 53
Gráfico 8: Quantas pessoas experimentam novas formas de fazerem o seu trabalho ... 54
Gráfico 9: Quantas pessoas desejam progredir e são incentivados pelos seus superiores .. 55
Gráfico 10: Quantas pessoas procuram resolver os problemas por novas formas ... 56
Gráfico 11: Quantas pessoas são responsáveis por alcançar os seus próprios objetivos ... 57
Gráfico 12: Satisfação com os colegas ... 58
Gráfico 13: Satisfação com o salário ... 60
Gráfico 14: Satisfação com a chefia ... 61
Gráfico 15: Satisfação com a natureza do trabalho ... 63
Gráfico 16: Satisfação com as promoções ... 64
Gráfico 17: Manter um bom clima é missão que envolve quais áreas da empresa? ... 66
Gráfico 18: O trabalho em equipa é presente na empresa? ... 67
Gráfico 19: As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? ... 68
Gráfico 20: Satisfação com o trabalho relativamente ao que a empresa lhe oferece ... 69
Gráfico 21: Considera a empresa um bom lugar para trabalhar? ... 70
Gráfico 22: Sentir que as suas necessidades são ouvidas pela empresa ... 71
Gráfico 23: Em relação ao salário que recebe ... 72
Gráfico 24: Principal fator que gera mais satisfação no trabalho ... 73 Gráfico 25: a cultura de uma organização atua como um elemento unificador, pois mesmo
Gráfico 27: Aqueles que tem poder, tem privilégios dentro da empresa? ... 76
Gráfico 28: No local onde trabalha os colaboradores do sexo feminino são tratados de igual modo que os do sexo masculino? ... 77
Gráfico 29: O medo e a incerteza estão presentes no seu dia-a-dia? ... 78
Gráfico 30: Ter clientes satisfeitos é importante para… ... 83
Gráfico 31: Existe empenhamento pela excelência do serviço ao cliente… ... 84
Gráfico 32: A evolução profissional/promoções baseia-se exclusivamente no desempenho… ... 84
Gráfico 33: Os colaboradores são treinados para utilizarem ferramentas de resolução de problemas… ... 85
Índice de Quadros Quadro 1: Definições da estratégia, segundo 5 Ps da estratégia ………...…..12
Quadro 2: Principais diferenças da Organização do trabalho entre culturas com Individualismo Versus Coletivismo ………..…….15
Quadro 3: Principais diferenças da Organização do trabalho entre culturas com Masculinidade Versus Feminilidade ………..…………18
Quadro 4: Principais diferenças da Organização do trabalho entre culturas com Orientações a Curto Versus Longo Prazo ………..………22
Índice de Esquemas Esquema 1: Trabalho eficaz em equipa ……….………..41
“Podemos escolher recuar em direção à segurança ou avançar em direção ao crescimento. A opção pelo crescimento tem que ser feita repetidas vezes. E o medo tem que ser superado a cada momento.”(Abraham Maslow)
Universidade Lusófona do Porto Porto, 2017
INTRODUÇÃO
Esta investigação é realizada no âmbito do Mestrado em Gestão cujo tema é: A
influência das hierarquias na satisfação dos colaboradores: um estudo de caso sobre a cultura e o clima no sector bancário no Norte do País e recai, substancialmente, sobre a
influência das hierarquias na satisfação dos colaboradores. Hoje em dia, cada vez mais, os indivíduos tendem a ser individualistas e a querer alcançar, exclusivamente, as suas próprias metas e objetivos, descurando, não raras vezes, que existem grupos e interesses coletivos. Para avaliar a satisfação dos colaboradores recorrer-se-á a uma metodologia quantitativa, apostando numa abordagem exploratória (porque a amostra apesar de significativa – mais de 100 inquiridos, não chega a ser representativa da realidade em que se insere) acerca da satisfação dos colaboradores em relação ao local onde trabalham, no sector bancário no Norte do País, por ser uma área que pelas suas idiossincrasias e especificidades é bastante pertinente de ser estudada, implicando conexões financeiras e económicas (embora se vá incidir mais sobre as repercussões organizacionais, de pendor social) que desaguam num microcosmos bastante marcante da nossa sociedade. Não podemos esquecer que o sistema bancário é determinante para as economias capitalistas e, no nosso caso tem tido papel de particular relevo nesse âmbito. No que concerne ao objeto teórico, na base do contacto atores sociais (e neste caso organizacionais) estão as atitudes e comportamentos que estes desenvolvem entre si. Cada individuo encerra um carácter próprio e diferente que pode ter influência no comportamento dos outros indivíduos com quem interage.
A satisfação dos colaboradores numa organização assume diversas vertentes: a satisfação com os colegas de trabalho, a satisfação com o salário, a satisfação com a chefia, a satisfação com a natureza do trabalho, a satisfação com as promoções, entre outras variadas situações. Davis & Newstrom (1998), referem que a satisfação ou insatisfação de um colaborador no ambiente de trabalho pode ser um fator decisivo para as organizações. É necessário referir que atualmente é essencial para as organizações que o colaborador esteja satisfeito.
A tese é composta por duas partes principais. Primeiramente apresenta-se a revisão da literatura e seguidamente o estudo empírico do caso estudado. Na primeira parte da tese aborda-se a comunicação organizacional e a sua influência na estrutura organizacional, perspetivando-se que uma comunicação objetiva e eficiente entre os setores pode resultar numa gestão de informações mais eficaz, possibilitando um entendimento mais profícuo entre os trabalhadores, melhorando assim o relacionamento entre os colaboradores da empresa, e consequentemente, o clima organizacional, eliminando, com maior agilidade eventuais falhas na comunicação. Seguidamente, estuda-se a estrutura organizacional explorando-se alguns conceitos dos quais destacamos os que se prendem com a temática (formal e informal). Serão, igualmente, caracterizados os cinco P’s da estratégia pelos autores Mintzberg & Quinn (2001).
Após esta incursão conceptual será projetado um ponto acerca da cultura organizacional como decorrência do processo comunicacional e antecâmera para a compreensão do fenómeno do clima organizacional. É necessário desenvolver uma cultura capaz de promover o alcance dos objetivos e metas estabelecidas pelos gestores e incentivar os colaboradores envolvidos. Seguem-se as dimensões culturais, começando pelo individualismo versus coletivismo, estudando-se vários autores sobre esta questão, com destaque para Hofstede (2001). Posteriormente será colocada em equação a dimensão cultural que versa a masculinidade versus feminilidade, que representa a extensão em que a agressividade e o sucesso são valorizados, em contraste com a orientação para os relacionamentos interpessoais. A inserção da dimensão cultural sob a tutela de prismas de curto e longo prazo é escalpelizada. Enquanto no curto prazo serão considerados valores direcionados para o passado e para o presente, como o respeito pela tradição e o cumprimento de obrigações sociais, no longo prazo serão relevados os valores mais vocacionados para o futuro (poupanças e persistência, por exemplo). Na mesma linha de pensamento, uma outra dimensão cultural aflorada é a aversão à incerteza. O próximo tópico aborda o poder organizacional como expressão do domínio cultural na estrutura organizacional, isto é, o poder é o direito de deliberar, agir e influenciar os indivíduos que estão mais abaixo na escala hierarquia da organização, mas essa lógica não é unilateral, a situação pode inverter-se e os atores com menor estatuto e autoridade (poder formal) podem revelar-se muito poderosos ao nível informal (redes de relações interpessoais). Serão enfatizados diversos tipos de poder: o poder personalizado, poder de posição, o
poder socializado, o poder pessoal, o poder de recompensa, o poder coercitivo, o poder legítimo, o poder de especialização ou competência e o poder de referência. É fundamental referir que os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm como base o poder de posição, enquanto os outros dois (competência e referência) as bases de poder são pessoais. Para terminar a primeira parte da tese (abordagem teórica) refletir-se-á, em paralelo, sobre uma temática muito discutida nas organizações hodiernas e que se relaciona, intimamente, com a variável clima organizacional (na dependência da matéria cultural supracitada). O conceito de clima organizacional é complexo pois abarca imensas perceções, atitudes e sentimentos dos indivíduos numa empresa.
A segunda parte é a parte empírica, na qual se analisam dados colididos num estudo de cariz quantitativo. São dissecados, numa primeira fase, os pressupostos teórico-metodológicos, que evidenciam de forma aplicada alguma da pesquisa desenvolvida para a realização deste trabalho. Na procura desta problemática optou-se pela metodologia quantitativa, que procura descrever significados que são considerados inerentes aos objetos e atos, sendo por isso definida preferencialmente como objetiva. Possibilita a análise direta dos dados e tem força demonstrativa. O instrumento utilizado é o inquérito por questionário. A opção por este tipo de técnica mostrou-se a mais adequada, permitindo manter o anonimato dos inquiridos e garantir o afastamento necessário do investigador no momento da recolha de dados. Marconi & Lakatos (2003) definem questionário como sendo “um instrumento de coleta de dados, constituído por uma serie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Foram investigadas duas hipóteses: as hierarquias afetam decisivamente o grau de satisfação dos colaboradores (hipótese 1) e o salario é um fator determinante para a satisfação dos colaboradores (hipótese 2). A amostra conseguida para a realização deste estudo é constituída por 126 indivíduos e apesar do instrumento quantitativo utilizado nesta situação a amostra não é preditiva nem probabilística. Segue-se a apresentação, análise e ulterior discussão dos resultados, testando-se as hipóteses levantadas.
Em jeito de balanço, a satisfação esta relacionada com o clima e com a cultura, e é imperioso a chefia conseguir perceber o quão satisfeitos estão os colaboradores, para se poder planear estratégias de forma sistémica e integrada. Se a base de sustentação orgânica
de uma organização assentar, em primeira instância, na preocupação com a satisfação dos colaboradores é uma mais-valia para a empresa, porque colaboradores satisfeitos, têm vontade de se empenhar afetivamente porque sabem que vão ser recompensados por isso e transmitir esse estado de espírito para o cliente, o que faz com que o cliente também possa apresentar níveis de satisfação bastante significativos e volte a empresa, tudo isto numa dinâmica de ciclo virtuoso. Se o colaborador está satisfeito é um pressuposto inalienável para que uma organização possa ter sucesso. Segundo Detzel & Desatnick (1995, p. 8) cada cliente experimenta o grau de felicidade que a organização lhe transmite. A satisfação não é apenas do cliente, para o cliente se sentir satisfeito toda a organização, vários departamentos e muitos colaboradores contribuem para esse desiderato.
PARTE I - REVISÃO DA LITERATURA
1. Comunicação, Cultura e Poder nas organizações: Breve abordagem comportamental para enquadrar a satisfação e projetar uma revisão teórica sobre Clima Organizacional
1.1 Comunicação organizacional e a sua influência na estrutura organizacional: uma breve panorâmica
Segundo Chiavenato (2000, p. 142), comunicação é o processo de transmissão da informação e compreensão entre os colaboradores. Se não houver feedback, não ocorre a comunicação, ou quando muito poderá ressentir-se ao nível de eficiência na receção da mensagem. Atualmente, nas empresas, a comunicação afeta diretamente no desempenho dos colaboradores, basta que um dos colaboradores passe uma informação de forma correta e clara para que uma atividade seja bem-sucedida. Uma comunicação objetiva e eficaz entre os setores resultará em informações corretas, e um entendimento entre os trabalhadores, melhorando assim o relacionamento entre os colaboradores da empresa, e consequentemente, o clima organizacional, eliminando eventuais falhas na comunicação.
O processo comunicacional possui seis elementos indispensáveis: a mensagem (algo que se quer comunicar), o emissor (pessoa que quer se mandar a mensagem) o recetor (pessoa para qual se quer comunicar), o canal de comunicação (meio ou método que se vai realizar a comunicação), os ruídos (que são os problemas que se pode ter ao enviar uma mensagem) e o feedback (é o retorno da mensagem, por ele se capta se a mensagem foi bem recebida ou não). Maximiano (2008), é obrigatório que ao falarmos em organizações se mencione o papel da comunicação. Podemos dizer que a comunicação é anterior ao estabelecimento de uma organização, mas que deverá acompanhar toda a sua vida, porque esta necessitará permanentemente de uma partilha de informações e ideias. Para Kreps (1990) a comunicação está na base das atividades de apoio entre os seres humanos. E a informação, que é um produto da comunicação, é o elemento crucial na ajuda aos colaboradores da organização para interpretarem a realidade das suas tarefas. A comunicação é uma das mais importantes competências transmissíveis que o funcionário
necessita. Gil (2007) refere que está presente desde o processo de recrutamento e seleção, pois uma boa entrevista é algo que só é possível através de uma comunicação eficiente. Mas, infelizmente, muitas pessoas não conseguem comunicar corretamente, principalmente nas empresas. Para Silva (2001) “a comunicação é o processo de transmissão de informações e o respetivo entendimento do significado pelos envolvidos.” Para Silva (2007) cita que, para haver uma boa comunicação não basta falar ou escrever, é extremamente necessário que a pessoa com quem se está a comunicar entenda o que se esta a dizer, isto, mesmo que seja uma comunicação sem intenção.
Chiavenato (2002) refere:
“(…) que funcionários e gestores precisam de certas quantidades de comunicação por dia, para ter suas necessidades atendidas ou para se conectar a tudo o que ocorre na empresa. Nas organizações de hoje a comunicação flui mais livremente e em todos os sentidos cada vez mais rapidamente, pois as tecnologias vêm aumentado essa cadência quotidiana.”
Segundo Silva (2004) é importante a precisão das mensagens para que a comunicação seja bem percebida e assim ser mais eficaz.
1.2 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional, deve ser definida consoante a estratégia de negócios das organizações. As estruturas organizacionais já foram alvo de estudos por vários autores. Foram muitos os autores que divulgaram os seus pontos de vista e as suas definições no que diz respeito à estrutura organizacional. Segundo Oliveira (2006):
“Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planeamentos das empresas”.
Para Pinto (2002), é importante frisar que a estrutura organizacional influencia a performance da organização. Enquanto na opinião de Robbins (2002), um pesquisador do comportamento humano da Universidade do Arizona, as organizações têm diferentes estruturas, que têm empato sobre as atitudes e comportamentos dos seus funcionários. Estrutura organizacional descreve como as tarefas são rigidamente distribuídas e coordenadas, assim que a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada e
proporciona: a identificação das tarefas necessárias; oferece condições motivadoras; informações, recursos e feedback aos colaboradores; medidas de desempenho compatíveis de acordo com os objetivos, e organização das funções e responsabilidades. Todas as empresas possuem dois tipos básicos e fundamentais de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal.
A estrutura formal tem um realce maior em posições em termos das autoridades e responsabilidades nas unidades organizacionais estabelecidas na organização. É uma estrutura que é planejada, o dilúvio de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode prosperar a um tamanho imenso, dependendo da organização. A comunicação é essencialmente vertical, onde os funcionários respondem diretamente aos seus chefes. As estruturas formais são, em outras palavras, a idealização da organização. A estrutura formal tem normas que estabelecem os padrões para atingir os objetivos organizacionais. As características da estrutura formal são:
É estável;
Ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidade; Está sujeita a controle;
Está na estrutura; Líder formal;
Segundo Vasconcelos (1989), a estrutura formal é aquela explicita em manuais de organização, que nos descrevem os níveis de autoridade e responsabilidade dos vários departamentos. Enquanto as organizações informais não possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural, estão presentes nos usos e costumes e manifestam-se por meios de necessidade e sentimentos de associação pelos membros da organização formal. No ponto de vista de Chiavenato, organizações informais são “o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, sendo esta paralela à organização formal”. Embora cada individuo num grupo de trabalho possa ser líder de alguma parte da estrutura informal, geralmente há existe um líder primário que está sempre acima dos outros. A estrutura informal foca as pessoas e suas relações. As características da estrutura informal são as seguintes:
Idade; Antiguidade Competência
Personalidade agradável
Resistentes as modificações nos processos; Colaboração espontânea;
Relação de coesão ou de antagonismo.
Para Oliveira (2000), a estrutura informal surge do convívio social e das relações sociais e pessoais que não são estabelecidos pela estrutura formal. A estrutura organizacional hierárquica é um sistema organizacional tradicional. As vantagens mais visíveis deste tipo de estrutura é a sua grande simplicidade, facilitando a coordenação e o controlo das atividades e possibilitando maior rapidez em tomar decisões. Como desvantagens evidenciam-se o facto de não permitir a especialização do pessoal e, em simultâneo, levar a uma excessiva centralização da autoridade na extremidade da hierarquia. É organizada numa ordem decrescente ou crescente. O conceito tende a ser associado ao poder, que é o poder para fazer algo ou o domínio para mandar. Quem ocupa as posições mais altas da escala hierárquica tem poder sobre os abaixo deles. As empresas são organizações hierárquicas. Numa estrutura assingelar por exemplo, o dono é quem ocupa o lugar mais alto da hierarquia: ninguém toma decisões sem a sua aprovação. Abaixo encontram-se os gerentes, os chefes de divisões e, finalmente, os colaboradores, os quais não têm ninguém a seu cargo. Estas divisões hierárquicas creem que aqueles que se encontram nas categorias inferiores devam obedecer sempre aos seus superiores.
Assim uma organização hierárquica é um grupo de empresas estruturadas que se subordinam a uma ideia, pessoa ou grupo central de pessoas. Segundo Morgan (1996, p.28), hierarquia é "a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organização; essa cadeia que é resultante do princípio de comando deve ser usada como canal de comunicação e de tomada de decisão."
Mintzberg (1983), de forma subentendida, considera a hierarquia como parte da forma como as organizações coordenam a divisão de trabalho. Stoner (1985) retrata a
estrutura como a distribuição e o entendimento entre os colaboradores e cargos de uma organização. Para o autor, estrutura, especifica a divisão das tarefas expondo como estão relacionadas, e apresenta o nível de carater do trabalho e a disposição da hierarquia. Araújo (2006) alista variados pontos negativos na rígida utilização da hierarquia. O autor também alista tecnologias de gestão que podem ser empregadas para a melhoria organizacional. Bowdicht (1992) particulariza, estrutura como a forma de conseguir distinguir os colaboradores pela disposição hierárquica dos mesmos. Hall (1984) assume a mesma definição de Peter Blau, que compreende por estrutura organizacional a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Uma organização bem-sucedida é capaz de coordenar o trabalho dos indivíduos e grupos que realizam as tarefas.
É através da utilização da estratégia nas organizações que se alcança os objetivos e metas organizacionais. A utilização do termo estratégia é um conceito militar extremamente antigo, definido pelo uso de forças contra qualquer inimigo. Oliveira (2002) cita que “o termo originou-se da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do
general”. Um dos primeiros livros a mencionar estratégia foi A Arte de Guerra (Sun Tzu,
1995) onde o autor afirma que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. A partir do desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos validam no sentido de entender melhor este termo. Contudo, Chiavenato (2004), cita que a estratégia é o comportamento usado por cada empresa ou organização para lidar com situações próprias do seu ambiente. Segundo Kotler (2000, p. 67) “o segredo das empresas bem-sucedidas no mercado se deve ao fato de praticarem frequentemente a arte do planeamento estratégico”. Drucker (1997, p. 47) refere “quando a empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar”. De acordo com Chiavenato (2000, p. 280) “Em termos empresariais, pode-se definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo”.
Porter é apontado como um dos maiores famosos conhecedores da administração, é conhecido por variadas teorias e ensinamentos, evidenciando-se dos maiores especialistas do mundo no que toca a estratégias. Porter (1989) refere ainda que “a estratégia é mais
importante do que qualquer projeção de crescimento de mercado”. Porter (1989) criou
algumas ações a fim de mostrar soluções para as cinco forças competitivas, as cinco forças de Porter (1989) são: a rivalidade dos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de entrada de novos concorrentes; ameaça de produtos substitutos. Quando falamos da rivalidade dos concorrentes, quer dizer que temos sempre de ter em conta quantos concorrentes existem, as características de cada um o grau de diferenciação, entre outros, enquanto, o poder de negociação dos clientes, também é considerado um fator considerável para uma análise eficiente, pois é determinada pelo preço da compra, a disponibilidade de informação que o comprador possui sobre o produto, no poder de negociação dos fornecedores, as decisões que os fornecedores tomam podem ser determinantes para o sucesso ou o fracasso da estratégia da empresa, a entrada de novos concorrentes é uma ameaça, é necessários analisar as vantagens desse concorrente, por fim e como o quinta força temos a ameaça de produtos substitutos, esta força é essencial para uma empresa perceber quando tem de mudar ou melhorar o seu negocio. Porter (1989) afirma "Uma estratégia sensata começa com um objetivo correto. E afirmo que o único objetivo capaz de respeitar uma estratégia sensata é o aumento da rentabilidade." Porter (1989) desenvolveu diversas ações com desejo de mostrar soluções para as cinco forças competitivas. Assim, ele identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas pelas organizações para conseguir um bom posicionamento no mercado num longo prazo de tempo, que são: o custo, a diferenciação e o foco. Quando falamos em custo, concentra-se na redução de custos, para que os seus preços sejam inferiores ou dos seus concorrentes, na diferenciação, consiste em que os produtos e serviços da empresa sejam considerados distintos e únicos pelos seus clientes. Por fim, quando falamos de foco de uma empresa limita-se em escolher segmentos específicos por meio da diferenciação ou dos custos. Segundo Porter (1989), uma empresa sem planeamento “corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência”
Michel (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que
se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”. Para Lodi (1969:6), “estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos em longo prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis”. Já para Mintzberg & Quinn (1991), estratégia “é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso”. Meirelles & Gonçalves (2001) definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente”. Segundo Cabral (1998), na sua ideia, o conceito de estratégia anuncia um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e perspetivas, o que impede o registo dos conceitos e das abordagens. Para Mintzberg & Quinn (1991) dependendo do enquadramento no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, táticas, metas, programas, numa tentativa de expor os conceitos essenciais para defini-la. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), expõem definição de estratégia como: “uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali.” Os autores Mintzberg e Quinn (2001), apresentam ainda os chamados cinco Ps da estratégia. Apresentados no quadro 1
Definições de estratégia, segundo 5 Ps da estratégia
(P) Estratégia Definição Características
Plano Curso ou ação, diretriz.
Preparadas previamente às ações desenvolvidas consciente
e deliberadamente.
Pretexto Manobra específica.
Relacionada à estratégia, como plano, com o intuito de “manobrar” a concorrência.
Padrão Consistência de
comportamento.
Padrão relacionado à ação, com intenção.
Pode haver um plano implícito atrás do padrão.
Posição
Posição em relação a uma referência.
Ponto de referência: ambiente, concorrente, mercado.
Olhar para fora (posicionamento), relacionado
Perspetiva
Conceito da organização, visualizando internamente.
Perspetiva compartilhada. Olhar para dentro (perspetiva),
relacionado a organização.
Quadro 1: Definições de estratégia, segundo 5 Ps da estratégia. Fonte: Mintzberg e Quinn (2001)
Chiavenato & Sapiro, citados por Silva (2006) definem a construção de uma estratégia em cinco principais etapas: conceção da estratégica, gestão do conhecimento estratégico, formular a estratégia, implementação da estratégia e a avaliação estratégica. Segundo Mills (1993 apud Oliveira 2006, p.196) “as estratégias determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns”. Mas, a elaboração e aplicação de uma estratégia adequada aos objetivos pode proporcionar a organização ótimos resultados. Martinet (1984), estratégia caracteriza o conjunto de parâmetros de decisão definido pelo núcleo estratégico para direcionar de forma determinante e duradouras as atividades da empresa. Porter (1989), refere que “as estratégias organizacionais não são o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa”.
1.3 Cultura organizacional como decorrência do processo comunicacional e antecâmera de compreensão sobre o fenómeno do clima organizacional
Da mesma forma que cada país tem a sua própria cultura, as organizações caracterizam-se por culturas organizacionais próprias e especificas. Cada organização tem a sua cultura peculiar. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é interpretar adequadamente a sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver numa organização, trabalhar nela, participar nas atividades, desenvolver carreira é participar íntima e intrinsecamente na sua cultura organizacional. A maneira como as pessoas se relacionam numa organização, as atitudes relevantes, as preposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os colaboradores, fazem parte da sua apropriação cultural. Um estudo sobre cultura permite compreender as
relações de poder, as regras não escritas, e aquilo que é considerado como verdade (os valores, a confiança, os mitos e os costumes). Neste sentido, fica mais evidente uma série de comportamentos considerados aparentemente inteligentes, possibilitando um planeamento de ações coerentes com a realidade da organização.
A primeira definição de cultura surge através de Tylor (Freitas, 2006, p. 256), que definiu-a como sendo “todo o complexo que inclui conhecimentos, crenças, artes, moral, lei, costumes e quaisquer outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto um membro da sociedade” Segundo Silva & Zanelli (2004, p. 427) podemos compreender cultura organizacional como sendo a forma de pensar, de agir e sentir de cada organização, e que, esta forma particular de ser advém dos princípios que seus os precursores idealizaram: “uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados são apresentados e transferidos às gerações futuras de dirigentes e aos demais integrantes da comunidade organizacional, como o modo certo de conceber a realidade”. Para Guerin (2010) o conhecimento da cultura organizacional de uma empresa ajuda a sua equipa a interpretar os argumentos e comportamentos dos seus colaboradores e também a traçar metas e alinhar estratégias, que serão melhor recebidas e executadas dentro da empresa. Na ideia de Tylor (2005) cultura “(...) é aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”. Alguns autores definem a cultura organizacional, ou corporativa, como uma combinação de hábitos e crenças, partilhadas por via de determinadas normas, valores, atitudes e expectativas. Jaques cita cultura como o "hábito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as coisas, que é compartilhado em maior ou menor grau pelos seus membros e que os novos membros devem aprender e assimilar, pelo menos parcialmente para que possam ser aceitos no contexto da empresa".
Segundo Daft & Weick apud Lyles & Schwenk (1992), a construção da cultura interna de uma organização considerada de natureza social, percebendo-se que está baseada no acordo dos membros sociais em relação a que conceitos capturar e abstrair da experiência conjunta, no consenso nas relações entre estes conceitos e na similaridade da visão sistêmica das relações entre os conceitos, tendo que o conjunto de princípios que compõe o sistema de valores, associados com o tipo comunal de conhecimento, concorre para o desenvolvimento do senso de identidade e de pertença a um grupo. Diante das várias
definições e conceitos que se conhecem sobre o assunto, não se pode aferir com exatidão o grau de adequação de cada cultura empresarial. Para Lopes (2007), qualquer grupo tem as suas regras e os seus valores que os ajudam a aprimorar e apaziguar o ambiente, sendo que os novos membros são sujeitos a essas regras e a esses valores, sob pena de rejeição, se não se adaptarem. Assim sendo, é indispensável que as organizações adotem a instrução da importância que a cultura tem sobre comportamentos das pessoas envolvidas nas atividades, explorar, da melhor maneira possível, desenvolver uma cultura capaz de promover o alcance dos objetivos e metas estabelecidas pelos gestores e incentivar os colaboradores envolvidos.
1.4 Dimensão cultural: Individualismo versus Coletivismo
Uma cultura organizacional que tenha um alto desempenho desperta os colaboradores para novos conhecimentos, possibilitando uma maior abertura para novas ideias acarretando maior participação e envolvimento de todos, e consequente aumento do sentimento pertença, desperta-se o senso de pertencimento, independência, visão empreendedora, dinamismo autónomo, responsabilidade, entre uma variedade de outras competências que colaboram para o alcance de resultados excecionais. Tal aptidão possui um potencial infinito, basta obter ferramentas de gestão apropriadas para maximizar a capacidade de desempenho individual ou coletivo. Uma síntese das principais diferenças encontradas em culturas com individualismo versus coletivismo (Hofstede, 2001) está patente no quadro 2.
Quadro 2: Principais diferenças da organização do trabalho entre culturas com Individualismo Versus Coletivismo.
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.244-245)
Segundo Hofstede (2001) uma alta taxa de Individualismo alude que os indivíduos inclinam-se a agir de acordo com os seus próprios interesses, procuram o triunfo e resultados individuais. Uma baixa taxa de Individualismo indica que indivíduos optam por trabalhar como membros de um grupo e que o desempenho nas atividades é maior se o trabalho for feito em equipa do que se for um trabalho feito individualmente. Ainda no pensamento de Hosfede, (1980), os indivíduos tendem a apresentar resistência a equipas de trabalho se estes possuírem um conjunto de sentimentos negativos acerca da colaboração,
INDIVIDUALISMO
• Gestão é gestão de indivíduos; • Sucesso organizacional é atribuído à
retenção da informação, sem o compromisso declarado e evitando alianças;
• Os funcionários têm melhor desempenho como indivíduos; • Confiança nas decisões individuais; • Nos negócios, a tarefa e a empresa
prevalecem sobre relacionamentos interpessoais;
• É dada mais importância à liberdade e desafio no trabalho;
• As decisões de contratação e
promoção são baseadas somente em habilidades e regras;
• O treinamento é mais efetivo quando focado nos indivíduos;
• O desempenho insatisfatório é razão para demissão;
• Os incentivos são dados aos indivíduos.
COLETIVISMO
• Gestão é gestão de grupos;
• Sucesso organizacional é atribuído ao partilhar a informação, ao
comprometimento declarado dos indivíduos e às alianças políticas; • Os funcionários têm melhor
desempenho em grupos;
• Confiança nas decisões coletivas; • Nos negócios, relacionamentos
interpessoais prevalecem sobre a tarefa e a empresa;
• É dada mais importância ao
treinamento e uso de habilidades no trabalho;
• As decisões de contratação e promoção levam a capacidade de trabalhar em grupo em consideração; • O treinamento é mais efetivo quando
focado no grupo;
• O desempenho insatisfatório justifica mudança para outras tarefas;
(de fazer sacrifícios individuais pelo grupo e de trabalhar com dependência em relação aos outros). Kirkman & Shapiro (2001) referem que as pessoas com um baixo nível de coletivismo não demostrarão estes valores. Ainda Kirkman & Shapiro (2000), citam que os trabalhadores têm tendência para resistir às equipas de trabalho e tendem resistir à mudança organizacional no geral. Segundo Gibson et al (2006:7), o estudo formal do Comportamento Organizacional teve início entre 1948 e 1952, com o intuito de aumentar a produtividade, satisfazer o cliente e melhorar a posição competitiva.
Gibson (2006) refere que de fato, as organizações operam eficientemente quando os valores partilhados existem entre os indivíduos, pois os valores individuais guiam o seu comportamento no trabalho como fora dele. Os valores são ideias de uma sociedade sobre o que está errado ou correto, e que são transmitidos de geração em geração, através da educação, da religião, da família, da comunidade e das organizações. A cultura organizacional envolve expectativas, valores e atitudes que influenciam os processos individuais, coletivos e organizacionais. Para Gibson (2006), a cultura organizacional é “aquilo que é percebido pelos empregados e a forma como essa perceção cria um padrão de crenças, valores e expectativas”. Deste modo, “a socialização nas organizações é “o processo pelo qual as organizações inserem os novos empregados na cultura”. Gibson (2006) envolve a passagem de valores, pressupostos e atitudes dos antigos colaboradores para os mais novos, isto ocorre durante toda a carreira do indivíduo, mas este percebe melhor o processo quando muda de cargo ou de organização. Ainda no pensamento de Gibson (2006), passou-se de uma época em que os funcionários trabalhavam sozinhos para outra em que os indivíduos dependem uns dos outros, exigência dos empregados, há partilha de informações, cooperação mútua, compreensão das diferenças pessoais e desejo mútuo de trabalhar para o bem maior da organização como um todo.
Embora o sujeito orientado pelo individualismo possa ser defino como membro de muitos grupos, estes não são exatamente os de pertença incondicional, este tipo de grupo está restringido a sua família nuclear. Segundo Gouveia (2001), um individuo que seja individualista pensa, sente e atua segundo seus próprios interesses, não se importando no contexto social em que se encontra envolvido. O coletivismo, por sua vez, define uma tendência para a cooperação e ao cumprimento com os demais. O grupo do qual um individuo faz parte tem mais importância do que a própria pessoa. Intrinsecamente nos
grupos, certos indivíduos mantêm fortes relações entre si e podem partilhar os mesmos interesses. Gouveia & Cols (1998) citam que o conflito dentro dos grupos é algo que não é esperado. Segundo Gouveia (2001), cada pessoa dentro do grupo é valorizada como um propósito, o indivíduo opera levando em consideração o contexto e os demais indivíduos com as quais partilha o sentido de pertença grupal.
Na opinião de Triandis (1994), o individualismo e o coletivismo enfatizam objetivos pessoais e objetivos grupais, respetivamente, em diferentes graus. Man & Lam (2003), referem que no coletivismo é esperado que um indivíduo atenda às necessidades e objetivos do grupo em vez das suas. Por sua vez Vieira (2003), refere-se ao indivíduo como um supremo no seu espaço de representação, livre das obrigações e pressões da opressão da vida pública e faz da sua condição o lugar da verdadeira protestação. Vieira (2003), alude a teoria do contrato social descrevendo a fundação da sociedade e do governo como um acordo racional entre os indivíduos, ou seja, é o individuo, através de sua livre protesto e organização, quem define as funções da sociedade e não ao contrário. Efetivamente, os alguns pensadores da modernidade mostraram duas visões distintas do indivíduo, por um lado o indivíduo está fechado em si mesmo, isolado, independente, separado dos outros, por outro, está uniformizado, no seu modo de pensar evidenciando um forte espírito concorrencial. Rousseau reforça estas visões referindo que o “amor de si” encerra o indivíduo em si mesmo como auto-suficiente, preocupa-se apenas com ele próprio e com a procura de objetos que respondam a uma necessidade absoluta. Para Dupuy (1992) o “amor-próprio” emerge quando cada um reconhece o seu semelhante com uma conexão negativa e que já não procura a satisfação pelo próprio bem, mas sim, pelo
mal dos outros.
1.5 Dimensão cultural: Masculinidade versus Feminilidade
Refere-se ao grau de predomínio de valores como a agressividade, a procura por dinheiro e bens materiais e a competitividade. Por outro lado, menciona o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sentimento e preocupação com o bem-estar dos outros. Características comuns das culturas femininas: focada em qualidade de vida; trabalhar para viver; as coisas pequenas e lentas são agradáveis; compaixão para com
os menos afortunados; os conflitos são resolvidos através do compromisso e da negociação. Características comuns das culturas masculinas: centrada na ambição; viver para trabalhar; as coisas grandes e rápidas são admiradas; admiração pelo sucesso; os conflitos são resolvidos permitindo que os mais fortes ganhem. Masculinidade versus Feminilidade representa a extensão em que a agressividade e o sucesso são valorizados, versus a preocupação pelos relacionamentos. O quadro 3 mostra as fundamentais diferenças entre culturas com masculinidade versus feminilidade (Hofstede, 2001), no contexto da organização do trabalho.
Quadro 3: Principais diferenças da organização do trabalho entre culturas com Masculinidade versus Feminilidade
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p. 318) FEMINILIDADE
• Pequena diferença entre gêneros na cultura;
• Maior participação das mulheres no trabalho profissional e técnico; • Menor diferença de salários entre
gêneros;
• Gerentes menos preparados para se desligar de suas famílias por razões de carreira;
• Espera-se que os gerentes usem intuição, tratem as pessoas com sentimento e procurem consenso; • Gerentes são funcionários como os
outros;
• Humanização do trabalho por meio da criação de grupo;
• Significado do trabalho para trabalhadores: relações e condições de trabalho;
• Resolução de conflitos por meio da resolução de problemas, acordos e negociação;
• Menor tensão no trabalho.
MASCULINIDADE
• Grande diferença entre gêneros na cultura;
• Menor participação das mulheres no trabalho profissional e técnico; • Maior diferença de salários entre
gêneros;
• Gerentes mais preparados para se desligar de suas famílias por razões de carreira;
• Espera-se que os gerentes sejam decisivos, firmes, assertivos, agressivos, competitivos e justos; • Gerentes são heróis da cultura; • Humanização do trabalho por meio
da colocação de desafio de tarefas; • Significado do trabalho para
trabalhadores: segurança,
remuneração e trabalho interessante; • Resolução de conflitos por meio de
sua negação ou lutando até que o “homem mais forte” vença; • Maior tensão no trabalho.
O estudo de Hofstede salienta que, nas sociedades em geral, os valores das mulheres são diferentes do que os valores dos homens. Autonomamente do país, as mulheres retratam valores relacionados à modéstia, piedade e inquietação com o próximo. Os homens, por outro lado, anunciam duas formas contrastantes de valores. Eles consideram valores que se aproximam bastante dos valores apresentados pelas mulheres. Por outro lado, eles apresentam uma dimensão assertiva e competitiva e dessa maneira significativamente diferente dos valores femininos. Para Hofstede (2001, p. 280) “o polo assertivo é chamado “masculino” e o modesto e cuidadoso polo “feminino””. Desta forma, Hansen (2002) cita que a questão do género nas empresas seja entendido como relevante, frequentemente, os estudos limitam-se a reconhecer as condições dos homens e das mulheres, tratando o gênero como uma categoria de análise, os estudos de gênero são frequentemente considerados um grupo teórico com um centro de interesse limitado.
Alvesson & Billing (1992) reconhecem que apesar de as questões tenham sido apontadas por estudos no campo organizacional, o género normalmente é visto de forma homogénea, e por isso, descontextualizada, nas diferentes organizações. Resultante disso, visam que é valido pesar no género de forma localizada e variada, favorecendo as suas áreas de interação com as culturas organizacionais, que revelam cada uma das organizações como sendo única. Também Connell (2003) ressalta que as estruturas económicas e organizacionais influem nas configurações de masculinidades, haja vista as dinâmicas distintas das masculinidades operárias daquelas da classe média. Os papéis e os estatutos organizacionais estão tradicionalmente associados ao género e, por isso, certas posições são consideradas mais masculinas ou femininas que outras. Sheppard (1994), refere que esta realidade está associada a um mundo socialmente respeitável onde os homens (brancos) ocupam cargos de chefia e domínio sobre as mulheres.
De acordo com Gutek (1993), o género é, a par da raça, uma das características humanas mais salientes, e por isso não será nunca ignorado. Este destaque conferido ao género acarreta, ainda na perspetiva da autora, duas importantes implicações. A primeira prende-se com a tendência para os indivíduos justificarem os seus comportamentos e os dos outros com base no género. Este facto é notório em ambientes organizacionais, onde frequentemente as atitudes e ações das mulheres são interpretadas em função do género, numa visão estereotipada, onde a maior parte das vezes se ignoram determinados fatores
situacionais (Fagenson, 1993). Em segundo lugar, a importância atribuída ao género implica que se definam duas categorias ou estilos de gestão, o masculino e o feminino, necessariamente distintos entre si. Esta realidade levanta uma interrogação bastante pertinente a propósito da problemática: a constatação da diferença justifica que se atribua menos valor às mulheres como profissionais? E mais ainda, se é verdade que as mulheres são menos capazes que os homens em determinadas áreas, não será justo considerar que os segundos são menos competentes do que as primeiras noutro tipo de funções?
Alguns autores, como por exemplo, Lipman & Blumen (1984) argumentam que as diferenças atribuídas a ambos os sexos não são vantajosas para as mulheres são os homens que possuem o poder e, como tal, as suas características tendem a ser valorizadas em detrimento dos traços que socialmente caracterizam as segundas. São os homens que controlam as instituições sociais e as estruturam segundo os seus próprios interesses. Segundo Northcraft & Gutek (1993) as mulheres, sendo considerado o grupo com menos poder, não intervêm na definição das regras, das normas sociais e da sua regulamentação e, por isso, são sempre as “segundas melhores”. O estudo desenvolvido por O’Leary & Ickovics (1992) denuncia uma realidade ainda mais complexa. Segundo as autoras, as gestoras são “acusadas” de se comportarem demasiado como mulheres, isto é, de forma sensível e emocional, como de agirem em conformidade com os homens, criticando-se-lhes o espírito competitivo e agressivo. Noutras palavras, quando as gestoras assumem as características femininas são indicadas como sendo demasiado emocionais nas suas decisões. Por outro lado, quando o sucesso é notado pela hostilidade, são acusadas de ignorar o seu lado feminino.
Esta constatação vem no seguimento de alguns estudos desenvolvidos à volta do tema. Em 1989, Brenner, Tomkiewicz e Schein quiseram verificar se houve uma evolução de mentalidades por parte dos gestores de ambos os sexos, desde os anos 70 até finais dos anos 80, no que diz respeito à relação entre estereótipos sexuais e características requeridas para o desempenho de funções de chefia. Depois de terem interrogado 420 homens e 173 mulheres, com idades médias a rondar a casa dos 40, os autores chegaram à conclusão que os primeiros continuavam a aderir a uma conceção masculina da gestão, as segundas, pelo contrário, consideravam que o sucesso dependia de um conjunto de características, atitudes e temperamentos atribuíveis a ambos os sexos. Recorde-se que este estudo procurou ser
uma recriação das investigações levadas a cabo por Schein, em 1973, onde ficou provado que homens e mulheres a ocupar cargos de chefia de nível intermédio atribuíam o seu sucesso ao facto de possuírem características e atitudes associadas ao sexo masculino (Brenner, Tomkiewicz & Schein, 1989). Mais recentemente, Powell e seus colaboradores (2002) concluíram que, no caso americano, apesar de se verificar um aumento de mulheres gestoras nos últimos anos, de 21 por cento em 1976 para 46 por cento em 1999, um bom gestor continua a estar associado ao sexo masculino e às características de género. Mais uma vez parece provar-se que, pelo facto de controlarem a maioria das organizações, pelo facto do género ser a característica social mais determinante, os homens vão continuar a manter a superioridade numérica nas posições de topo (Northcraft & Gutek, 1993; Grant, 2000). Nesta perspetiva, parece legítimo concluir-se que a discriminação só se extinguirá quando desaparecem os estereótipos associados ao género feminino e, portanto, quando as mulheres passarem a ser encaradas como indivíduos.
Sabe-se que o género é um constructo multidimensional, que congrega diversas dimensões relativas a características físicas, identidade individual, traços de personalidade, papéis desempenhados ao longo do ciclo de vida e que são, tradicionalmente, associadas à masculinidade e à feminilidade. É neste sentido que Vieira (2007: 15) “género tem sido considerado como um dos principais elementos organizadores das relações sociais. Ele influencia a forma como homens e mulheres se percecionam – em aspetos tão diversos como as competências próprias, as tarefas mais adequadas a uns e a outras ou mesmo os interesses supostamente condizentes com a sua pertença biológica – e o modo como avaliam as outras pessoas”.
1.6 Dimensão cultural: Orientação a Longo Prazo versus Orientação a Curto Prazo
Uma sociedade baseia-se nas suas tradições sobre os acontecimentos do passado ou do presente, sobre os benefícios apresentados ou ainda sobre o que é desejável para o futuro. Resumindo, longo prazo serão os valores direcionados para o futuro, como poupanças e persistência; curto prazo serão os valores direcionados para o passado e para o presente, como respeito pela tradição e cumprimento de obrigações sociais. O quadro 4 mostra as primordiais diferenças entre culturas com orientações de curto versus longo prazo no contexto da organização do trabalho.
Quadro 4: Principais diferenças da organização do trabalho entre culturas com Orientações de Curto versus Longo Prazo
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001, p.360)
Hofsted (1991; 1997) considerou que a orientação de longo prazo do “dinamismo confuciano” influencia a atividade empreendedora na sociedade, enquanto a orientação a curto prazo desestimularia a iniciativa. A orientação a curto prazo sugere uma ênfase em
keeping face (isto é, aproximadamente, não passar vergonha ou ser humilhado),
reciprocidade e tradição. Isto, conforme Hofsted (opus cit.), poderia ser comparado a uma sensibilidade com relação a tendências sociais de consumo e ao keeping up with the
joneses (ou seja, aproximadamente, a emulação do padrão dos outros membros da
comunidade) nos países ocidentais com orientação de curto prazo.
ORIENTAÇÃO DE CURTO PRAZO
• Resultados rápidos são esperados; • Status não é uma questão importante
no relacionamento profissional; • Vergonha não é um sentimento
comum;
• Respeito por tradições; • Tempo de lazer é importante; • Eventos mais importantes na vida
aconteceram no passado ou ocorrem no presente;
• Conviver com as leis é um problema;
• Nos negócios, o mais importante são os resultados de curto prazo da linha operacional; • Pensamento analítico; • Pensamento probabilístico. ORIENTAÇÃO DE LONGO PRAZO • Persistência e perseverança; • Relacionamentos são priorizados
pelo status e pela importância observada;
• Vergonha é um sentimento comum; • Adaptação de tradições a novas
circunstâncias;
• Tempo de lazer não é tão importante;
• Eventos mais importantes na vida aconteceram no passado ou ocorrerão no futuro;
• Conviver com as leis não é nenhum problema;
• Nos negócios, o mais importante é a construção de relacionamentos e posição de mercado;
• Pensamento sintético;
Para Hofsted (1991; 1997), o dinamismo confuciano com a sua orientação de longo prazo versus a sua orientação de curto prazo encorajaria versus desencorajaria a atividade de empreendedorismo e a iniciativa, bem como a perseverança em prol de resultados lentos em oposição a resultados rápidos. Por outro lado, devemos aludir que, de acordo com Zander (1997), esse raciocínio poderia ser amplamente debatido: em primeiro lugar, a lógica que Hofstede (1991; 1997) usou para a orientação de longo prazo versus para a orientação a curto prazo, quando estudou o dinamismo confuciano de Bond, não parecia inteiramente convincente. Adicionalmente, as implicações na gerência e nas organizações também poderiam ser questionadas. Uma orientação de longo prazo mostra-se eficaz para encarar com situações imprevistas, contudo Yu e Cable (2011) defendem uma posição cuja orientação pode ser adversa quando mudanças rápidas nas tendências mundiais ocorrem. Simplificando os valores definidos por essas orientações, pode-se dizer que o pensamento em longo prazo mostra a verdade como função do contexto e do tempo, uma habilidade de adaptar tradições e também uma propensão a salvar e investir ao contrário do curto prazo, no qual as tradições são muito respeitadas, a verdade é absoluta e não existe a propensão de guardar. Uma empresa tem que saber qual orientação se adapta a sua organização para a favorecer num sentido positivo. Para Ganesan (1994), a orientação de longo prazo de uma empresa é a noção da interdependência de resultados, em que a expectativa é que ambos os resultados do seu parceiro e os resultados conjuntos vão favorecer a empresa, num longo prazo.
As empresas com uma orientação de curto prazo estão preocupadas apenas com as opções e os resultados de período corrente, ao passo que as empresas com foco na orientação de longo prazo buscam alcançar objetivos futuros e estão preocupadas com ambos os resultados, atuais e futuros. A diferença entre orientações de curto e longo prazo também pode ser explicada pela natureza de troca interfirmas adotada pelos membros do relacionamento. As empresas com uma orientação de curto prazo contam com a eficiência de trocas de mercado para maximizar seus lucros numa transação, enquanto, as empresas com uma orientação a longo prazo dependem de trocas relacionais para maximizar seus lucros através de uma serie de transações. Trocas relacionais visam adquirir eficiência por meio de cooperações conjuntas resultantes de investimento, exploração de ativos e partilha de riscos. Uma ou outra orientação tem como objetivo final, maximizar os resultados
obtidos pelos membros do canal e que não implicam quaisquer motivos filantropos por parte dos membros do canal.
Segundo Kelley (1983) a orientação de longo prazo da organização é distinta da longevidade de um relacionamento. Embora a duração de uma relação existente seja suscetível de afetar a orientação a longo prazo de uma empresa, a longevidade em si não é suficiente para capturar orientação de longo prazo da empresa. Por outras palavras, a existência de orientação de longo prazo de uma empresa no relacionamento, em vez da duração da relação, parece ser o melhor indicador da proximidade em relação. Portanto, orientações de longo e curto prazo são conceituadas como polos opostos em uma única dimensão.
Heide & John (1988) indicam que a dependência de uma empresa em um fornecedor é aumentada quando: (1) os resultados obtidos pela empresa de sua empresa parceira são importantes, de alto valor e magnitude da troca é alta em termos de (vendas ou lucros abordagem sugerida por El-Ansary & Stern (1972); (2) os resultados obtidos pela empresa excedem os resultados disponíveis do melhor fornecedor alternativo (desempenho de papel e nível de comparação do resultado das abordagens sugerido por Anderson & Narus 1984 e Frazier, 1983); (3) a empresa tem poucas fontes alternativas ou fontes potenciais de troca (concentração de abordagem, troca sugerida por Pfeffer & Salancik 1978).
1.7. Dimensão cultural: Aversão à incerteza
Um dos grandes problemas da sociedade desde o seu surgimento prende-se com a maneira como lida com a incerteza. Sempre existiu uma busca por algo que reconfortasse as organizações ditas conservadoras, tal como a igreja que possui na bíblia uma série de normas a serem seguidas pelos seus fiéis. Com o passar dos anos o grau de aversão à incerteza foi se tornando menor em alguns países e noutros foi mantido ou até mesmo incrementado. A inovação, por apresentar algumas vezes respostas não esperadas, é mais trabalhada em países com um menor grau de incerteza. Para Amaral (2011) quando falamos de renovação relativamente a processos não são muito bem definidos, torna-se
