Dimensão vertical

Para desenvolver a análise da dimensão vertical foram estabelecidas três categorias de grupos tendo como base as representações que os trabalhadores têm da empresa B e o próprio vocabulário utilizado por eles. O primeiro seria o nível de chão de fábrica e estaria composto por trabalhadores de campo que inclui os técnicos próprios e contratados: de Manutenção (TM), de Operação (TO) e de Segurança (TS), supervisores e outros trabalhadores, principalmente, contratados que atuam como soldadores, eletricistas, ajudantes, etc. nas atividades em campo. O segundo nível estaria formado pelos gestores da refinaria (que podem ser coordenadores, gerentes setoriais, gerentes do grupo um ou G1, gerente geral ou gerentes das empresas contratadas). E o nível hierárquico mais alto é o corporativo que inclui o corpo gerencial que atuam desde a sede principal no Rio de Janeiro.

Antes de continuar com a análise das relações entre estes três níveis cabe notar que o departamento de SMS a nível corporativo não responde diretamente à presidência da empresa (ver figura 6), mas está inserido dentro da Diretoria Corporativa e de Serviços, junto com RH, responsabilidade social e serviços compartilhados. Isto se contrapõe a uma tendência mundial das grandes empresas que colocam o SMS diretamente ligado à presidência, para mostrar a importância destes assuntos dentro da organização. No nível corporativo este departamento é responsável também pelos assuntos de eficiência energética, passando a ser denominada de SMES.

As comunicações do corporativo até os trabalhadores de campo são desdobradas em cada um dos níveis da organização, perdendo-se às vezes no meio do caminho o sentido original da mensagem. Raras vezes um representante do corporativo se desloca até o campo para expor um novo procedimento ou os resultados de uma investigação de acidente.

No entanto, os gestores da refinaria têm o hábito de ir pelo menos uma vez por semana ao campo para conversar com os trabalhadores e realizar as diversas auditorias. Igualmente quando os trabalhadores de campo desejam expressar suas opiniões no sentido ascendente, a conduta habitual é passar nível a nível, obedecendo à hierarquia da organização. Mesmo assim, esta regra pode ser “quebrada” e um técnico da empresa B pode chegar diretamente na sala do gerente geral (GG) para conversar, mas esta conduta não é habitual e causa estranheza.

Os trabalhadores próprios tratam os gerentes com certa familiaridade chamando-os diretamente pelo nome, sobrenome ou apelido. O mesmo não acontece com os trabalhadores terceirizados, que tratam os gestores com mais formalidade e passam a chamá-los de “engenheiros”. Um trabalhador contratado dentro da obra não procura diretamente um gestor da refinaria. Se o contratado tiver necessidade de expor alguma necessidade, vai ser por meio ou dos gestores contratados ou dos técnicos diretos da empresa B.

A ouvidoria “presencial” desapareceu da refinaria, desde a aposentadoria do ouvidor, e passou a ser substituída por uma linha 0800 que comunica telefonicamente aos trabalhadores diretamente com a sede corporativa. A maioria de participantes da pesquisa do chão de fábrica manifestou não se sentir confortáveis para a utilização desta linha.

Em geral várias rupturas podem ser encontradas entre os três níveis. Uma delas e, tal vez a mais importante, é o fato do trabalho de campo ser concebido, pensado e planejado pelo corporativo com uma baixa participação dos trabalhadores de chão de fábrica. Isto é o que encontramos como uma característica típica do modelo taylorista (LLORY; MONTMAYEUL, 2014). Esta participação é recente e se dá geralmente com a inclusão de um representante dos trabalhadores de uma unidade

de negócio (refinaria) ou de processo na elaboração de procedimentos. O que, segundo os trabalhadores de chão de fábrica é insuficiente devido à complexidade das atividades e aos diferentes modus operandi dentro de uma mesma equipe.

Descrevendo o mesmo assunto no sentido contrário, a empresa dispõe de mecanismos em que os trabalhadores de chão de fábrica consigam ajustar os novos procedimentos às realidades das suas unidades de processo, mas exultam em sistemas que permite modificações que seriam “mais de forma que de fundo”. Isto é consistente com o analisado na dimensão histórica sobre a necessidade de padronização de procedimentos nas refinarias como um todo para trabalhar sob a mesma certificação.

Llory (1999) mostra a ausência de articulação entre duas culturas fundamentalmente diferentes: a dos engenheiros e a dos operadores. Para os primeiros, a solução dos problemas práticos deve ser encontrada antes de tudo, pelo bom emprego do raciocínio científico, isto é a cultura científica. Para os segundos, sua experiência e não a teoria isolada ensinou-lhes que a realidade é mais rica que a teoria, isto é a cultura prática. E a cultura prática não é reconhecida pelos portadores da cultura teórica: “Nem os operadores nem os gerentes são ouvidos, nada é previsto para permitir sua expressão, e menos ainda para fazer subir na hierarquia os dados de sua experiência”.

O segundo grupo chamado “dos gestores” se caracteriza por ter uma postura intermediária e compreensiva entre as duas partes. Este grupo está formado por trabalhadores que foram do chão de fábrica e que entendem muitas das dificuldades expostas pelos trabalhadores de campo, mas se mostram passivos diante das reclamações e mais entusiastas com as idéias que chegam do corporativo.

Para o chão de fábrica o grupo de gestores já não trabalha pelo coletivo, mas pelo individual. Nenhum dos gestores que participou na pesquisa pertence ao sindicato, e segundo este último, eles estariam mais motivados pelos benefícios do sistema de avaliação de desempenho da empresa.

Outra ruptura que aparece entre os níveis hierárquicos é a concepção que eles têm das causas dos acidentes. Em geral o grupo de gestores acredita que o fator cultural

é determinante na explicação dos acidentes, pois o que é conhecido como o “jeitinho brasileiro” dificultaria o cumprimento das normas de segurança criadas pela empresa B. Para a maior parte deles o trabalhador “pula” procedimentos porque a natureza do brasileiro é querer fazer tudo mais rápido e ou com menos dificuldade. Já os trabalhadores de chão de fábrica se dividem em geral entre duas opiniões. Aqueles que acreditam que os AT acontecem pela “correria”, a dinâmica da obra ou as pressões por produção. E aqueles outros que acham que os AT acontecem por descuido e falta de cuidado. Esta última opinião é mais comum entre ajudantes de campo, trabalhadores terceirizados que também manifestaram que as causas raiz dos acidentes seriam inexplicáveis ou “coisas de Deus”.

Também podem ser encontradas algumas semelhanças entre as opiniões emitidas pelos trabalhadores dos três níveis hierárquicos. Como já foi mencionado, a maior parte concorda em que a empresa B tem diminuído muito o estilo autoritário. Outros pontos em comum nas opiniões são: a) que o nível de formação mínimo exigido para trabalhar na empresa tem impactado positivamente a segurança (erradicação de trabalhadores analfabetos em campo) b) que a terceirização tem impactado negativamente os treinamentos técnicos do pessoal de campo, c) que a empresa B tem um SGS com muitas ferramentas e normas, mais do que já viram em outras empresas e d) que antigamente existia uma cultura de subnotificação de acidentes, mas que atualmente são reportados quase em sua totalidade.

A análise vertical permite então ressaltar que a organização mantém um ritmo lento nas comunicações, com baixa participação do chão de fábrica. As rupturas marcadas entres os três níveis hierárquicos se dão na forma como é concebido o trabalho de campo e como são entendidas as causas dos AT. Já as opiniões mais semelhantes estão relacionadas com o menor estilo autoritário, a maior notificação de acidentes, as deficiências nos treinamentos do pessoal terceirizado e a quantidade de ferramentas e normas do SGS.