As perguntas fechadas do questionário de satisfação permitiram analisar alguns aspectos relacionados com a avaliação individual e com a avaliação de mérito. Relacionado com a avaliação de individual a questão “A forma como o seu trabalho é avaliado”, foi entendida como questionando se os critérios de avaliação são adequados ao trabalho realizado e esta pergunta obteve um IS global de 73,7%, o que ultrapassa o mínimo imposto pela organização (70%). “A frequência com que o seu trabalho é reconhecido
formalmente” permitiu aferir o índice de satisfação da relação do sistema de avaliação
com o sistema de recompensas formais da Marinha, tendo esta questão obtido um IS global de 68,9 %, valor marginalmente inferior ao estabelecido pela organização como mínimo aceitável. “A adequação do feedback recebido” e a “frequência com que recebe
feedback” foram classificadas pelos inquiridos perto dos 70%, ainda que uma delas
marginalmente abaixo, o que revela que no âmbito do feedback relacionado com o sistema de avaliação individual existe um índice de satisfação em conformidade com o pretendido pela Marinha. Já na “Utilização do mérito relativo na progressão da
carreira”, que relaciona a utilização da avaliação do mérito com o sistema de carreiras,
o IS atingido foi de 41,1%, valor muito abaixo do considerado pela organização. Numa relação entre dois factores (no caso vertente a avaliação do mérito e o sistema de carreiras), existe a possibilidade de intervir em ambos, mas atento o âmbito do presente trabalho, a intervenção será, exclusivamente, feita na avaliação do mérito.
Da análise efectuada ao questionário de satisfação podemos, ainda, extrair os seguintes aos resultados;
a) Verifica-se uma forte separação entre dois grupos de postos e categorias. Os resultados dos CFRs, CTEN/1TENs e SARG. são, globalmente, superiores aos dos 2TEN/STENs e Praças. Importa referir que o primeiro grupo é composto por militares com mais tempo de organização e por isso melhor a conhecem e melhor compreendem e perceberem o próprio sistema de avaliação. O segundo grupo é composto, por pessoas que, globalmente, apenas intervêm no sistema de avaliação, como avaliados e como tal, não sentem, tanto, a obrigação de conhecer o regulamento de avaliação em profundidade;
b) Os resultados foram positivos em todas as questões, excepto na pergunta que analisa a satisfação entre a relação do sistema de avaliação e do sistema de carreiras que é
avaliada, para os indivíduos com os postos mais baixos, com um Índice de Satisfação negativo, ficando abaixo dos 70% em todos os postos de oficiais.
7.2 Análise de conteúdos às sugestões/críticas
No total dos questionários, houve relativamente à avaliação individual, à avaliação de mérito e à relação entre os sistemas de avaliação de mérito e de carreiras 347 sugestões/críticas. Da análise de conteúdos às sugestões/críticas efectuadas no âmbito do questionário de satisfação, de uma forma aberta, verifica-se que a principal sugestão (23% das sugestões) incide em “Aumentar a quantidade de retorno formal sobre o trabalho individual e colectivo”, tal facto deriva, talvez, de esta ser uma pergunta abordada no questionário e de haver elementos menos satisfeitos com a prática do retorno do trabalho. Esta sugestão contrasta com o resultado obtido nesta vertente no questionário de satisfação. Valorizar mais o mérito individual na progressão da carreira que pode ser traduzido por melhorar a relação entre os sistemas de avaliações e de carreiras, corroborando os resultados do questionário de satisfação foi a segunda sugestão mais mencionada. Houve outras sugestões com valores significativos, que não foram, directamente abordadas no questionário de satisfação, não havendo aqui termo de comparação, mas que podem complementar os resultados aí obtidos. Destas sugestões, mencionadas, destaca-se a sugestão para aumentar a objectividade da avaliação (12,1%). Outras sugestões houve que, apesar de obterem resultados abaixo dos 10%, ainda assim, obtiveram resultados permitem olhá-las como pertinentes:
a) Desenvolver a relação entre o sistema de avaliação e o sistema de recompensas; b) Tornar os avaliadores mais próximos dos avaliados;
c) Transmitir maior justiça ao sistema de avaliação; d) Melhorar o nível de conhecimento dos avaliadores; e) Aumentar o nº de fontes de avaliação.
7.3 Entrevista ao gestor de topo
Um gestor de topo de uma organização militar, é, necessariamente, uma pessoa que se identifica com essa organização, caracterizado por um forte espírito de continuidade, alicerçado pelos valores e por uma forte constância. Além das características mencionadas, verificamos que o VALM Superintendente dos Serviços do Pessoal, demonstrou, também, abertura à mudança, desde muito bem alicerçada e que não desvirtue, minimamente, uma forte cultura organizacional implantada à muitos anos. O
VALM Superintendente dos Serviços do Pessoal considerou que o subsistema de avaliação individual, que concorre para o sistema de avaliação de mérito é, principalmente utilizado para factores administrativos, já que:
a) Compara pessoas e apoia as decisões relacionadas com as promoções; b) Contribui para o sistema de recompensas formais;
c) Contribui para a atribuição de funções.
Da entrevista a este gestor de topo resultaram algumas áreas onde há abertura à intervenção e factores que são considerados bem cimentados e fundamentados em todo este processo e que, como tal, não deverão ser alterados.
No que concerne a áreas de intervenção, foram mencionadas as seguintes: a) Aumentar a transparência do sistema;
b) Amplificar a objectividade, sem o tornar num sistema completamente métrico; c) Criar critérios únicos dentro das Forças Armadas;
d) Aproximar avaliadores de avaliados, ainda que com prudência;
e) Aumentar a responsabilidade dos intervenientes no sistema, para com o mesmo; f) Incrementar a abordagem ao sistema em ambiente formativo;
g) Melhorar o Regulamento do sistema de avaliação;
h) Aumentar o controlo das entidades gestoras do sistema de avaliação;
i) Criar, na avaliação do mérito, um processo de ponderação entre subsistemas.
7.4 Síntese dos resultados obtidos
Do cruzamento entre o obtido nas perguntas fechadas e da análise de conteúdo ao conjunto de sugestões/críticas e a posição do gestor de topo da organização, identificam-se os pontos de convergência, permitindo partir para propostas de intervenção que possam simultaneamente contribuir para o aumento da satisfação dos intervenientes no processo de avaliação do mérito e ter a aceitação da gestão superior da Marinha. A tabela 17, correlaciona as posições inferidas da análise de conteúdos às críticas/sugestões do questionário de satisfação com as posições da gestão de topo da Marinha, na vertente da avaliação individual e da avaliação do mérito e combina um conjunto de medidas a desenvolver para aperfeiçoamento e desenvolvimento nas vertentes comuns.
Tabela 17 - Síntese de Resultados e Medidas a Desenvolver
AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO POSIÇÃO DA GESTÃO DE TOPO MEDIDAS A DESENVOLVER
Criar critérios únicos dentro das Forças Armadas ALTERAR O REGULAMENTO DE AVALIAÇÃO DE MÉRITO PARA ACOMODAR TODAS AS ALTERAÇÕES PRETENDIDAS:
Ponderação entre subsistemas; Objectividade;
Alterar os avaliadores de forma a permitir a aproximação com os avaliados;
Melhorar descriminação das avaliações; Incluir no regulamento os erros a evitar pelos
avaliadores;
Diminuir as fraquezas identificadas.
ALTERAR INSTRUMENTO DE
AVALIAÇÃO
IMPLEMENTAR O PROGRAMA
“CONHECER A AVALIAÇÃO”
CRIAR UM PLANO DE FORMAÇÃO PARA OS NOVOS AVALIADORES
CRIAR SISTEMA CENTRALIZADO DE CONTROLO DE AVALIAÇÕES
CRIAR SISTEMA DESCENTRALIZADO DE TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO. Aumentar a quantidade de retorno
formal sobre o trabalho individual e colectivo.
Melhorar a relação entre os sistemas de avaliações e de carreiras
Criar processo de ponderação entre subsistemas. Melhorar o Regulamento do sistema de avaliação.
Aumentar a objectividade da avaliação Amplificar a objectividade, sem o tornar num sistema completamente métrico.
Criar processo de ponderação entre subsistemas. Melhorar o Regulamento do sistema de avaliação.
Desenvolver a relação entre o sistema de avaliação e o sistema de recompensas.
Tornar os avaliadores mais próximos dos avaliados.
Aproximar avaliadores de avaliados, ainda que com prudência.
Transmitir maior justiça ao sistema de avaliação.
Aumentar o controlo das entidades gestoras do sistema de avaliação.
Aumentar a responsabilidade dos intervenientes no sistema para com o mesmo.
Aumentar a transparência do sistema. Melhorar o nível de conhecimento dos
avaliadores.
Incrementar a abordagem ao sistema em ambiente formativo.