Medidas a desenvolver

Em consonância com a visão estabelecida na Directiva Sectorial de Recursos Humanos-2011 para a Gestão de Recursos Humanos da Marinha e em linha com o evidenciado, desenvolvemos um conjunto de medidas a partir dos aspectos identificados que visam:

a) Potenciar o aumento da satisfação e o comprometimento organizacional; b) Contribuir para os objectivos da Marinha na vertente da Avaliação;

c) Acomodar as principais críticas/sugestões resultantes da análise de conteúdo das respostas livres do questionário de satisfação;

d) Diminuir as fraquezas identificadas, mantendo os pontos fortes do sistema; e) Respeitar os limites impostos pela Gestão de topo da Marinha;

f) Seguir as orientações teóricas decorrentes da revisão de literatura; g) Acomodar as boas práticas dos sistemas nacionais e/ou estrangeiros.

8.1.1. Aperfeiçoar a função de desenvolvimento do sistema de avaliação individual Um sistema de avaliação pode ter propósitos distintos (Youngcourt, Leiva e Jones, 2007), sendo o sistema da Marinha, de acordo com o pensamento da gestão de topo, utilizado, principalmente, para propósitos administrativos de comparação dos indivíduos para efeitos de promoções. Um outro propósito definido para o sistema de avaliação da Marinha é o do desenvolvimento dos indivíduos, o que segundo Boswell e Boudreau (2002) inclui a identificação de necessidades de formação, proporciona informação de retorno acerca do desempenho, determina transferências e atribuições e identifica os pontos fortes e pontos fracos de cada um. O sistema de avaliação vigente na Marinha, pode sofrer alguns aperfeiçoamentos na vertente do desenvolvimento dos indivíduos, não prevendo, por outro lado que durante o período de avaliação seja proporcionado qualquer feedback formal ao avaliado, o que conduz a que não sejam reportados os pontos fortes e os pontos fracos do avaliado dificultando o seu desenvolvimento. Propõe-

se, para melhorar estes aspectos, e a exemplo do que acontece noutras Marinhas, implementar as seguintes medidas:

a) Criar a obrigatoriedade de haver um diálogo formal que deverá ficar registado sobre o acompanhamento desenvolvido pelo avaliador sobre o avaliado com vista ao desenvolvimento pessoal do avaliado;

b) Melhorar a relação do sistema de avaliação com o sistema de formação permitindo que sejam mencionadas necessidades de desenvolvimento diagnosticadas quer pelo avaliador quer pelo avaliado.

O diagnóstico de necessidades de formação será feito de uma forma mais sistémica, não só por avaliadores, mas também por avaliados, chegando toda essa informação à gestão central o que permitirá uma melhor adequação dos meios.

8.1.2 Aproximar avaliadores de avaliados

Segundo Caetano (2008), a principal fonte de avaliação tem sido a hierarquia imediata do avaliado, com algum tipo de intervenção da hierarquia seguinte, caracterizando-se pelo contacto directo entre avaliador e avaliado (Neal, 2001). Na Marinha, a avaliação tem sido feita pela hierarquia do avaliado ainda que não seja, na maioria dos casos, pela hierarquia directa, existindo, em muitos casos, pouco contacto entre avaliado e avaliador. Também ao nível do diálogo formal, a obrigatoriedade (que não existe), do diálogo a meio do período de avaliação permitirá uma aproximação entre avaliadores e avaliado. Para colmatar estas omissões no sistema vigente e a exemplo do que sucede na USNavy e na Royal Navy propõe-se:

a) Alargar o leque de avaliadores para que sejam os militares que têm real conhecimento dos indivíduos a efectuar a avaliação;

b) Criar a obrigatoriedade de haver um diálogo formal que deverá ficar registado sobre o acompanhamento desenvolvido pelo avaliador sobre o avaliado com vista ao desenvolvimento pessoal do avaliado.

8.1.3 Diminuir os erros do sistema

A existência da consciência das distorções que involuntariamente, ou não, se fazem ao avaliar pessoas é um dos passos mais importantes para reduzir a subjectividade na avaliação (Grote, 1995). Por outro lado, existem muitas situações que os indivíduos desenvolvem, que por não serem ligadas directamente

à sua actividade principal, não são alvo de avaliação pelo seu avaliador “normal”, podendo existir uma diversidade de fontes de avaliação que, sem desvirtuar a cultura organizacional e a serem bem aproveitadas, tal como sucede noutros sistemas nacionais e estrangeiros, poderão contribuir para uma maior precisão da avaliação. Assim neste âmbito propõe-se:

a) Incluir no regulamento os erros mais comuns que devem ser evitados pelos avaliadores;

b) Aumentar, no regulamento, a descriminação das aptidões a avaliar; c) Considerar todos os elementos de desempenho anual:

(1) A possibilidade de existirem avaliações para atribuições de curta duração e a forma de integração na avaliação anual;

(2) A faculdade da existência de avaliações extraordinárias face a situações extraordinárias e tipificar essas situações;

(3) A circunstância de existirem avaliações múltiplas, para indivíduos com mais de um cargo (em acumulação de funções).

d) Alargar o leque de avaliadores;

e) Criar responsabilização nos avaliadores prevendo medidas sancionatórias para quem não cumpra, com rigor, as suas obrigações;

f) Prever mecanismos que atenuem os erros de enviesamento dos avaliadores, tais como ponderar as avaliações e criar a obrigatoriedade de haver evidências, na redacção livre, relativamente à atribuição de classificações máximas.

8.1.4 Aumentar a transparência do sistema e a respectiva percepção de justiça Para melhorar a sua percepção de justiça e para clarificar o seu entendimento das avaliações é importante o uso de práticas específicas a sua participação no processo de avaliação em geral, a convicção da neutralidade do supervisor e o conhecimento do sistema, sendo estas características e práticas complementares umas das outras (Kavanagh et al., 2007). Desta forma propõe-se a implementação das seguintes medidas, que visam permitir um acesso permanente e mais fácil a toda a informação que diz respeito a cada indivíduo:

a) Criar formas de os indivíduos acederem às respectivas avaliações;

b) Criar formas de os indivíduos terem acesso aos critérios da tomada de decisão da organização relacionados com as avaliações e o mérito;

c) Implementar medidas para aumentar a participação dos avaliados no processo de avaliação valorizando mais esse facto;

8.1.5 Aumentar o feedback e o retorno formal

Como na maioria das organizações também na Marinha apenas se realiza, formalmente, uma sessão anual de avaliação, em que não há a obrigatoriedade de fornecimento de qualquer tipo de feedback específico e eficaz ao avaliado acerca do seu desempenho, não permitindo, dessa forma, o desenvolvimento individual, (Caetano, 1996) apenas lhe sendo dado a conhecer avaliação que lhe foi atribuída. Com vista a aperfeiçoar o feedback e concorrentemente com outros objectivos já definidos, propõe-se:

a) Implementar medidas conducentes à existência de um maior diálogo e acompanhamento formal entre avaliador e avaliado;

b) Criar a obrigatoriedade de haver um diálogo formal que deverá ficar registado sobre o acompanhamento desenvolvido pelo avaliador sobre o avaliado a meio do período de avaliação.

8.1.6 Aumentar a objectividade do sistema de avaliação

Sendo o propósito principal do sistema de avaliação de mérito a comparação entre pessoas para fins administrativos tal desiderato deverá ser alcançado com um sistema minimamente objectivo, desta forma propõem-se as seguintes medidas, que, não descaracterizando o actual sistema, reflectirão, com maior verdade e maior rigor,

a) Criar relação (hierarquização) e ponderação entre subsistemas;

b) Criar correspondência métrica com o actual sistema de avaliação das aptidões; c) Criar possibilidade de diferenciação na avaliação das aptidões permitindo,

alguma individualização do sistema.

d) Aumentar a descrição da descriminação das aptidões estabelecidas no RAM; e) Valorizar, objectivamente, o desempenho.

8.1.7 Aumentar o nível de conhecimento dos intervenientes

A formação pode mudar os erros e posturas dos avaliadores e deverá consistir na explicação em como o sistema está implementado, qual o seu propósito e no potencial que tem para conduzir a maiores consensos, a atitudes mais positivas

para bem da organização (Levy e Williams, 1998), na condução de entrevistas de avaliação, em proporcionar feedback, no estabelecimento de normas de desempenho, no reconhecimento de bons desempenhos e em evitar erros de classificação (Stoffey e Reilly, 1997). A aproximação dos avaliadores aos avaliados, e a consequente criação de um elevado número de novos avaliadores necessita de uma fase de transição e que esses avaliadores sejam formados para conseguirem responder, cabalmente, às novas responsabilidades que lhe serão atribuídas. Por outro lado, existe evidência que as acções de divulgação e de formação, dão primazia aos avaliadores descurando, quase sempre os avaliados, (Stoffey e Reilly, 1997). Assim, para colmatar as necessidades de formação supramencionadas e para abranger o máximo de elementos organizacionais propõe-se:

a) Desenvolver um plano de formação que seja de curta duração e que abranja todos os elementos organizacionais que fruto da alteração preconizada possam vir a desempenhar funções de avaliadores. Manter o suporte informático e o respectivo apoio sonoro disponível na INTRANET de Marinha para consulta; b) Implementar o programa “Conhecer a avaliação” que consistirá no envio

diário de um correio electrónico, para a mailbox geral de Marinha com uma pequena informação (DICA) sobre o sistema de avaliação, o que permitirá, de uma forma simples, que todos os elementos adquiram um nível elevado de conhecimento do sistema de avaliação. Para todos os que, por algum motivo, não tenham acesso fácil ao email, será publicado semanalmente, na INTRANET, através de uma newsletter, o conjunto de informação da semana.

8.1.8 Criar sistema centralizado de controlo de avaliações.

O controlo das avaliações é feito, actualmente, de forma administrativa, sendo analisado o preenchimento dos diversos campos do instrumento. Propõe-se que o controlo seja feito sobre as evidências mostradas das classificações mais elevadas, a exemplo do que é feito na Royal Navy devendo, ao nível da gestão central, existir uma acção rigorosa de verificação dessa correlação. Deverão também, ser implementadas medidas correctivas das situações onde for considerado que a correlação não é a adequada.

8.1.9 Criar sistema descentralizado de tratamento da informação.

A informação deverá ser tratada descentralizadamente, através da utilização de ferramentas informáticas próprias as quais estão em desenvolvimento do âmbito do Sistema Integrado de Gestão da Defesa Nacional (SIGDN). Esta ferramenta, estando em fase de desenvolvimento, permitirá, efectuar o processo como actualmente tendo, contudo, potencialidades para acomodar as alterações que forem consideradas.