Elementos constituintes da dimensão eficácia do MAG do TBC

Acredita-se que pensar aspectos relacionados à eficácia da governança favorece a superação de fatores críticos ao sucesso do turismo comunitário. Esses aspectos são: parcerias estratégicas para consolidação das experiências (MANYARA; JONES, 2007; KIBICHO, 2008; MIELKE; PEGAS, 2013); metas e objetivos estabelecidos (KIBICHO, 2008); implementação

das decisões tomadas (KIBICHO, 2008); e monitoramento do TBC (MIELKE, 2009; UERJ, 2011).

Tanto Manyara e Jones (2007) quanto Kibicho (2008) apontam que as parcerias realizadas entre comunidades e organizações indutoras da atividade turística comunitária controlam os recursos turísticos, geram relações de dependência externa constante e não favorecem positivamente o protagonismo comunitário. Mielke e Pegas (2013) reforçam esse posicionamento ao elencarem a gestão de parcerias estratégicas como um dos principais fatores de insucesso dos mais de ¾ de projetos de TBC no Brasil. Tal constatação influenciou a proposição do primeiro elemento constituinte da dimensão eficácia, a saber: tipos e funções das parcerias.

Os tipos e funções das parcerias estabelecidas entre os stakeholders participantes do TBC variam conforme objetivos e papéis (SVENSSON et al. 2005). Svensson et al. (2005) propõem três tipos distintos de parcerias que devem ser consideradas no contexto da governança de destinos turísticos, são elas: (a) parcerias estratégicas – envolvem elementos de coordenação das atividades entre diferentes stakeholders em questões como desenvolvimento do destino a longo prazo, geralmente baseado na confiança mútua e no compromisso dos envolvidos; (b) parcerias institucionais – estão vinculadas a organismos de desenvolvimento individual, tais como empresas do destino nas quais os agentes públicos e privados manifestam a sua cooperação em uma organização conjunta; (c) parcerias de projeto – um arranjo de atores com tempo limitado, com objetivo de desenvolver projetos locais motivados por ideias comuns e interesses em questões particulares.

Acredita-se que nas experiências de TBC é possível a presença dos três tipos supracitados, o que interfere no alcance dos resultados, assim como nos objetivos inerentes a essas parcerias. Dito isso, os critérios de análise dos tipos e funções das parcerias se fundamentam nos três tipos propostos por Svensson et al. (2005), como discutido a seguir:

1. Consolidação das parcerias estratégicas – Svensson et al. (2005) assumem que, para serem eficazes, as parcerias precisam prever e captar stakeholders chaves, capazes de criar condições favoráveis para o desenvolvimento do destino turístico. No âmbito do TBC, a formação de redes de comunidades atuantes no turismo comunitário é uma estratégia de fortalecimento. Como exemplos, podem ser citados: a rede Cearense de Turismo Comunitário (TUCUM), a Rede Brasileira de Turismo Comunitário e Solidário (TURISOL) e a Rede de Turismo Comunitário na América Latina (REDTURS). As redes funcionam como instrumento de atuação política destas comunidades fortalecendo-as (FORTUNATO, 2014) e aumentando a visibilidade do turismo comunitário nacional e internacionalmente. Além disso, parcerias

entre associações comunitárias, ONG’s, universidade, agências de desenvolvimento e poder público são comuns e fundamentais para indução e consolidação de projetos de TBC. Tomando como base essas considerações, foram propostos quatro critérios de verificação: (a) existência de articulações com outros destinos de TBC para fortalecimento de uma rede; (b) quantidade de vezes que houve articulação entre stakeholders, de naturezas distintas, para captação de recursos; (c) presença de agências de desenvolvimento; (d) quantitativo de recursos captados para desenvolvimento do TBC.

2. Consolidação das parcerias institucionais – estas parcerias promovem ambientes favoráveis à cooperação entre instituições distintas. A superação de problemas por parte dos stakeholders envolvidos no destino turístico tende a manter e formar novas parcerias institucionais. Nesse sentido, estas parcerias demandam mais autonomia decisória e de recursos financeiros disponíveis entre os participantes (SVENSSON et al. 2005). A caracterização das parcerias institucionais no TBC considera o arranjo organizacional posto entre os integrantes da comunidade para ofertar a atividade turística. Nesse sentido, cooperativas, associações, federações são mecanismos jurídicos e burocráticos de associação, capazes de fortalecer atividades coletivas. Portanto, os critérios de verificação estabelecidos são: (a) quantidade de associações e/ou cooperativas presentes na oferta da atividade turística de base comunitária; e (b) existência de avaliação de desempenho das associações e/ou cooperativas presentes.

3. Consolidação das parcerias de projetos – esse tipo de parceria é comum acontecer quando há dificuldades em compartilhar visões comuns e objetivos de longo prazo para o destino turístico (SVENSSON et al. 2005). Também é considerada quando há interesses em ações específicas de importância significativa (SVENSSON et al. 2005). Levando em conta as experiências de TBC, este tipo de parceria é fundamental, visto que a maior parte das iniciativas de TBC nascem de projetos de intervenção entre universidades, ONG’s e/ou agências de desenvolvimento, como exposto nos dois casos apresentados no capítulo 03 deste trabalho (Pousada Uacari e COOPAGRAN). Além disso, ao longo do processo de consolidação das experiências, as parcerias por projetos também desempenham a função de aprimorar determinadas limitações que a comunidade apresenta por meio de ações pontuais e específicas. Dessa maneira, são propostos como critérios de verificação: (a) quantidade de projetos já realizados na comunidade como foco no TBC; (b) existência de avaliação dos resultados pós- finalização dos projetos; e (c) continuidade dos resultados obtidos por meio de projetos.

No tocante ao segundo elemento constituinte dessa dimensão, gestão de processos, este também se mostrou um importante aspecto da eficácia como dimensão da governança do TBC. Os estudos de alguns autores, como Heylings e Bravo (2007) e Tolkach et al. (2013), discutem

o tema com base na proposição de critérios e indicadores para análise de arranjos institucionais e produtivos, envolvendo múltiplos stakeholders. Os critérios de análise que compõem a gestão de processos se encontram a seguir:

1. Reconhecimento do planejamento estratégico – Ao avaliar a governança existente no regime de co-gestão da Reserva Marinha de Galápagos, Heylings e Bravo (2007) notaram que aspectos como visão, princípios e objetivos, para participação no processo de tomada de decisão, não constavam explicitamente no planejamento estratégico da Reserva. Uma visão geral do que a gestão entendia como sucesso e como este sucesso poderia ser avaliado também não estava clara para os stakeholders envolvidos. Para os autores, esse fato compromete a eficácia da estrutura da governança. No TBC não foi evidenciado nenhum estudo acerca do planejamento estratégico, por isso serão utilizados os critérios de verificação propostos por Heylings e Bravo (2007): (a) existência de objetivos comuns na participação do processo decisório; e (b) grau no qual os stakeholders encontram-se envolvidos na avaliação do planejamento, análises, apresentações e ações corretivas;

A importância desse conjunto de critérios é reforçada por Kibicho (2008), quando o mesmo relata que a alta taxa de insucesso das experiências de TBC no Quênia estão associadas à ausência de mecanismos de formulação de metas e objetivos.

2. Características da estrutura organizacional – Ao considerarem experiências turísticas de base comunitária, Tolkach et al. (2013) propuseram atributos para análise da governança nas redes de TBC. Portanto, como critérios para análise desta governança, os autores indicam que devem ser enfatizados aspectos relacionados à organização da rede referente a como a oferta de serviços turísticos são disponibilizados; à diversidade de negócios envolvidos na atividade turística; e à estrutura organizacional (gestão central) no que tange à liderança, quem lidera as ações em prol do TBC e como lidera (TOLKACH et al. 2013). Assim, ao considerar que a diversidade de negócios envolvidos na oferta do TBC será contemplada na caracterização da experiência em si. Propõe-se como critérios de verificação: (a) tipo de organização dos atores sociais no TBC (associação, fórum, federação, outros); e (b) caracterização da liderança.

3. Mecanismos institucionais de gestão – Beaumont e Dredge (2010) defendem que para uma estrutura de governança no turismo promover o alcance dos objetivos de seus stakeholders, é necessário estabelecer processos institucionais, além da identificação de recursos relacionais e o conjunto de habilidades dos grupos. Tais processos institucionais correspondem a mecanismos que permitam a coordenação das atividades dos atores sociais participantes de um arranjo. No turismo de base comunitária é comum a articulação de integrantes de comunidades em associações, cooperativas, fóruns para desenvolvimento de

atividades relacionadas ao TBC, como no caso da COOPAGRAN, cooperativa fundada pelos pais dos jovens participantes dos programas sociais da Fundação Casa Grande (GABRIELLI, 2015). Nesse contexto, os elementos institucionais que regem estes grupos são importantes para compartilhar objetivos e resultados (BEAUMONT; DREDGE, 2010). Nesta pesquisa são denominados mecanismos institucionais de gestão, e tem como critério de verificação a identificação de mecanismos de gestão que coordenam a ação dos stakeholders e o processo decisório (estatutos, regimento, etc.).

4. Uso de metodologias para elaboração e implementação do planejamento estratégico – A visão estratégica é um elemento da governança utilizado por Heylings e Bravo (2007) e Beaumont e Dredge (2010). Tais autores observam que o mesmo é negligenciado pelas práticas de gestão que envolvem grupos de stakeholders distintos, embora seja um aspecto importante da eficácia no sentido de compartilhar objetivos entre os stakeholders envolvidos em determinado arranjos institucional, organizacional ou produtivo. Sobre as práticas de TBC não foram encontradas evidências de como se dá o planejamento estratégico, por isso propõe-se verificar a existência de metodologias utilizadas pelos stakeholders para o planejamento estratégico.

Por fim, o último elemento constituinte da eficácia é a resiliência tratado por Heylings e Bravo (2007) e Lockwood (2010) no contexto das áreas de conservação ambiental, e possui aderência com a ideia de aumentar a capacidade de um sistema em lidar com desafios e mudanças (HEYLINGS; BRAVO, 2007; LOCKWOOD, 2010). Para tanto, envolve critérios de análise relacionados às medidas de criação e compartilhamento de conhecimentos; desenvolvimento de ensino e pesquisa, desenvolvimento dos stakeholders envolvidos no TBC; e sensibilização para consciência da noção de pertencimento e responsabilidade.

Logo, os critérios de análise referentes à resiliência, por um lado, apresentam uma abordagem instrumental, ou seja, são processos de sistematização da informação e utilização pelos stakeholders, com a finalidade de desenvolverem práticas e ações para se defenderem de ameaças e riscos, assim como para identificar oportunidades. Ao mesmo tempo, a discussão sobre o sentimento de pertencimento e valores subjetivos ao território também foram incorporados à noção de resiliência, por entender-se que é um meio de resistência da comunidade pertinente ao princípio do TBC, protagonismo comunitário, conforme exposto na discussão a seguir:

1. Medidas de criação e compartilhamento de conhecimentos – Ao se analisar os estudos de Heylings e Bravo (2007) e Lockwood (2010), percebe-se que os autores contemplam aspectos de resiliência com base na noção de compartilhamento de conhecimento, pois

relacionam sua análise a ações ligadas à incorporação de conhecimentos e aprendizagem no processo de tomada de decisão e implementação (LOCKWOOD, 2010), assim como ao reconhecimento das influências de dinâmicas endógenas e exógenas ao sistema e à capacidade de experimentar e se adaptar em termos de gestão (HEYLINGS; BRAVO, 2007). Por sua vez, Hall (2011) também sugere a experimentação e geração de conhecimento como atributos da governança de destinos turísticos, nesse caso, a geração de conhecimento consiste na criação e partilha de conhecimento por meio de benchmarking, intercâmbio de resultados e melhores práticas. A ideia é que informações e dados circulem de modo a fundamentar conhecimentos que favoreçam as práticas de organização, processos e resultados do destino turístico. Acredita- se que experiências de TBC possam fazer uso deste atributo de criação e compartilhamento de conhecimentos. Por isso, propõe-se como critério de verificação a existência de ações como: benchmarking, intercâmbio de resultados, melhores práticas, participação em feiras, cursos, oficinas etc.

2. Desenvolvimento de ensino e pesquisa – Para Lastres e Cassiolato (2003), os formatos organizacionais em rede favorecem a geração, aquisição e difusão de conhecimento e inovação. Svensson et al. (2005), por sua vez, corroboram esse cenário ao discutirem os sistemas de inovação a partir de uma perspectiva da governança. Os sistemas de inovação são mais favoráveis a esse processo, pois, além de requererem parcerias entre poder público e privado, têm a pesquisa como cerne de sua existência. Ou seja, os sistemas de inovação são estruturas de múltiplos atores compostas por instituições ligadas à produção do conhecimento. Nessa perspectiva, entende-se que a chave do sucesso para inovação é a habilidade de gerar conhecimento e desenvolver processos de aprendizagem. Nesse sentido, Svensson et al. (2005) defendem o direcionamento da produção do conhecimento e articulação com instituições de ensino e pesquisa como fundamentais para a consolidação de destinos turísticos. No âmbito do turismo comunitário a universidade atua principalmente na fase inicial dos projetos. Em vista disso, defende-se que a universidade é um ator social fundamental para consolidação do TBC no Brasil. Nesse sentido, propõe-se o critério de verificação: existência de projetos desenvolvidos em parcerias com centros de pesquisa e ensino com vista à inovação.

3. Desenvolvimento dos stakeholders envolvidos no TBC – Sabe-se que grande parte das comunidades envolvidas em projetos turísticos de base comunitária são vulneráveis educacional e economicamente. Este contexto propicia a dependência entre os stakeholders envolvidos no TBC, além de possíveis manipulações da participação dos representantes da comunidade (BLACKSTOCK, 2005). Nesse sentido, estabelecer mecanismos eficazes de participação perpassa por questões limitantes como cultura política, aprendizagem e a formação

de agentes de desenvolvimento (SILVEIRA, 2010). Nesse caso, mais do que instrumentalizar conhecimento e capacitar a comunidade, é importante desenvolver habilidades que envolvam valores, símbolos, atitudes relacionais, capacidades dialógicas e de protagonismo cooperativo, principalmente aos representantes da comunidade. Tendo isso em vista, foi proposto o seguinte critério de verificação: quantidade de cursos, palestras, seminários entre outras dinâmicas realizadas com objetivo de desenvolver habilidades dos stakeholders.

4. Sensibilização para consciência da noção de pertencimento e responsabilidade – A sensibilização para consciência da territorialidade e para a noção de pertencimento e responsabilidade (DUTRA, 2012) é condição sine qua non no turismo comunitário. Do mesmo modo, todo processo político de desenvolvimento local deve considerar a aprendizagem continuada, entendida como a construção-desconstrução de padrões culturais (SILVEIRA, 2010). Esta abordagem condiz com as ideias de Sampaio e Paixão (2012), no sentido de considerar o saber popular como conhecimento tácito e tão relevante quanto o saber científico. Além do mais, processos permanentes de aprendizagem podem mudar padrões de relação política entre os atores sociais, logo, a geração de conhecimento está diretamente ligada à dinâmica da estrutura de governança e consequentemente com a eficácia no sentido não só de atingir objetivos de sobrevivência, mas de proporcionar empoderamento aos participantes da comunidade. Diante disso, propõe-se dois critérios de verificação: (a) identificação de práticas de disseminação de valores, símbolos e atitudes referentes ao protagonismo coletivo presentes no território – apropriação da história, de conhecimento tácitos, da oferta de acolhimento, além do esforço para ultrapassar a relação hierárquica entre cliente e prestador de serviço; (b) presença de agentes de desenvolvimento no destino que possuam uma abordagem focada na educação continuada dos stakeholders envolvidos no TBC.

Portanto, diante da discussão apresentada, foi elaborada a proposição teórica da eficácia enquanto dimensão da governança do TBC (quadro 12). Cabe ressaltar que ao propor os critérios de análise dessa dimensão buscou-se adequar os principais elementos identificados na literatura, ao contexto dos projetos de turismo de base comunitária.

Quadro 12 – Versão teórica da dimensão eficácia do MAG do TBC