O aparecimento deste referencial corporiza, talvez, a maior revolução normativa. Desde a sua versão ISO DIS 9001:2000 que ficou disponível no acervo normativo em ordem à sua utilização como referencial de certificação dos sistemas de gestão da qualidade.
O movimento gerado desde logo à sua volta, de facto, não deixava dúvidas sobre o aportar de uma apetente capacidade de criar consensos normativos em prol da sua aplicação nos mais diferentes sectores de actividades.
Trata-se de uma norma de apresentação simples, gerada por uma inusitada participação a nível mundial, perfeitamente compatibilizada com outros referenciais, assente em princípios de Qualidade Total, já bem distantes dos que se reconhecem subjacentes ao espírito e letra da extinta ISO 9001:1994, tida de norma de “garantia da qualidade”.
O período de transição previsto foi escrupulosamente cumprido, apesar de se conhecerem algumas empresas que não “aguentaram” a mudança – aparentemente simples, mas profunda – e não responderam positivamente à mudança (funcional para processual) para que a norma aponta. Trata-se de uma norma que veio provar à saciedade ser possível a convivência e enlace com os mais diferentes referenciais normativos.
Aparecendo a ISO 9001:2000 ao longo deste trabalho sempre como pivot de referência e padrão- normativo inter-pares, indica-se de seguida o que parece constituir a base da sua importância.
2.3.1. A SUA IMPORTÂNCIA NORMATIVA
A certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade por esse referencial demonstra o compromisso de uma organização com as necessidades e expectativas dos seus clientes. A implementação e certificação do sistema é uma garantia de funcionalidade do sistema de gestão de uma empresa com vista a satisfazer e antever tais necessidades.
Poder-se-ia resumir a importância da implementação e consolidação de um sistema de gestão da qualidade pela ISO 9001:2000 elencando um conjunto de benefícios que, amplo termo, beneficiam o todo da organização e que, genericamente são citados e reconhecidos pelos diferentes actores por se ligarem a:
• aumentos da produtividade
• aumentos da eficiência e da eficácia da organização
• facilitar as trocas comerciais através de um reconhecimento nacional e internacional • melhorar a posição no mercado
• satisfazer a necessidade dos clientes
• integrar todos os departamentos da empresa • reduzir desperdícios
• funcionar como arma de marketing
• melhorar a comunicação entre os diferentes departamentos • fornecer formação adequada a todos os elementos da organização
• garantir a manutibilidade dos equipamentos afectos aos processos de realização • “obrigar” a organização a optimizar a gestão dos seus recursos
• apelar a uma constante operacionalização de processos baseada em boas práticas • potenciar uma mais rápida aculturação organizacional
• facilitar a integração de outros sistemas (de performance sectorial, de enquadramento legal, de gestão ambiental, de segurança, etc.)
• reduzir os custos da gestão do(s) sistema(s) • garantir incrementos de notoriedade institucional
• comprometer a gestão de topo com a melhoria continuada • facilitar a gestão por objectivos
• impelir a gestão a criar e seguir indicadores de eficácia da organização
Esta norma de referência é crescentemente chamada à certificação das mais diversas actividades, independentemente de se tratar de sectores industrias, comerciais ou de serviços e cobre os mais díspares tamanhos de organizações, não olhando ao lugar; razão da sua universalidade.
2.3.2. METODOLOGIA GENÉRICA DA SUA IMPLEMENTAÇÃO
Não parece fundamental, no contexto desta dissertação, evoluir para metodologias de implementação. Trata-se afinal de um tema desafiante para qualquer consultor e/ou auditor que, perante a universalidade da aplicação de uma norma, não pode(ria) deixar de constituir um alvo desejado do seu trabalho.
Entretanto, quer se trate da implementação de um qualquer sistema por um referencial da qualidade, por um referencial da gestão ambiental, por um referencial de gestão de higiene e segurança, ou por um referencial de controlo da qualidade e segurança alimentar ou ainda por um outro qualquer de âmbito sectorial, uma coisa é certa: em termos genéricos, a sua implementação obedece a “umas” etapas e a “certas” fases.
Implementar um sistema pressupõe “dizer o que se faz”, traduzido em declaração política, a que subjaz objectivos, e a que se associam responsabilidades, autoridades e competências. Para tal, as organizações devem elaborar procedimentos e instruções adequadas.
A 2ª. etapa da implementação tem a ver com o “fazer o que se diz”, algo que tem a ver com a aplicação prática da política (da qualidade), aplicação dos objectivos e seu seguimento, dos procedimentos e instruções (documentados ou não).
Indispensável nos planos da qualidade emerge a elaboração e manutenção de registos eficientes, debitando a necessária eficácia (melhoria contínua) ao sistema. É a fase do “provar que se faz o que se diz fazer”.
Finalmente, um sistema só estará implementado – entrando na sua fase de consolidação – fazendo auditorias internas da qualidade e desencadeando planos de acções correctivas e preventivas, respondendo à fase “examinar o sistema”.
Tido o descrito como genérico (etapas), de forma reduzida releva-se as suas (principais) fases constituintes:
• Fase 1
o Formação genérica e geral o Diagnóstico às “boas práticas” o Diagnóstico à função qualidade (+)1
o Nomeação de uma comissão da qualidade (+) o Nomeação de um gestor do sistema
• Fase 2
o Identificação dos processos o Determinação de pontos críticos o Análise dos requisitos da(s) norma(s) o Elaboração de um Manual da Qualidade (+) • Fase 3
o Inventariação de meios de controlo necessários à monitoria dos pontos críticos o Calibração dos DMM em laboratórios acreditados
o Elaboração de procedimentos de aceitação dos DMM’s
o Elaboração de procedimentos de calibração/verificação interna
• Fase 4
o Preparação dos impressos necessários
o Documentação dos procedimentos exigidos pela(s) norma(s) o Elaboração de procedimentos (gerais, funcionais, operacionais) o Elaboração de outros documentos de suporte
o Preparação de registos • Fase 5
o Implementação no terreno de todos os procedimentos documentados o Cruzamento das boas práticas com os procedimentos escritos
• Fase 6
o Fazer auditorias ao sistema
o Discutir as conclusões e elaborar um plano corrector o Implementar (e rotinar) as acções correctivas planeadas • Fase 7
o Fazer o pedido de auditoria a uma entidade certificadora.
Actualmente, a certificação da qualidade deixou de ser uma marca distintiva capaz de dar uma grande notoriedade, mas não deixou de ser importante. Hoje, ser uma empresa certificada pela norma ISO 9001 é já uma obrigatoriedade para a maioria das empresas. Pelo menos para todas aquelas que exportam os seus produtos. São cada vez mais os clientes (sobretudo os estrangeiros) que exigem uma certificação deste tipo para iniciar negociações. A certificação passou a ser um mero ponto de partida.
Tal certificação assenta num conjunto de passos que, mesmo sem nos debruçarmos sobre cada um deles, não deixaremos de os enumerar:
• Estabelecimento de objectivos estratégicos • Calendarização do projecto
• Afectação dos necessários recursos • Escolha de um responsável do sistema
• Escolha das funções responsáveis dos processos
• Identificação das necessidades e expectativas dos clientes • Definição da política e objectivos da qualidade
• Comunicação interna eficaz • Análise dos processos da empresa
• Desenhar o modelo e desenvolvê-lo
• Implementação das actividades necessárias • Auditorias internas
• Selecção da empresa certificadora • Processo de candidatura
• Auditoria por parte da entidade certificadora
Para ser possível à entidade certificadora preparar a auditoria, a empresa deverá fornecer uma série de documentos, a saber:
• Manual de Qualidade da empresa
• Lista dos procedimentos da gestão da qualidade • Questionário da entidade devidamente preenchido
• Fluxograma das fases de fabrico mais importantes, indicando os vários pontos onde são efectuados os controlos
• Listagem dos documentos que os diversos utilizadores/colaboradores da empresa utilizam no controlo de qualidade nos vários pontos dos processos
• Descrição de todo o equipamento de medição e ensaio
• Organograma da empresa, onde são especificados nomeadamente os vários responsáveis pela qualidade e como estes se integram na hierarquia da organização • Esquemas de acesso a todas as instalações da empresa