Caminho facilitador da Gestão pela Qualidade Total é a opção de implementar um qualquer sistema de gestão da qualidade assente numa norma de referência. É que o TQM não se apresenta com o objectivo de lançamento de qualquer organização na senda da gestão da qualidade. Trata- se, isso sim, de um objectivo final de muitas organizações.
De acordo com a filosofia que está implícita a processos TQM, a qualidade deixa de se assumir nas organizações como uma outra qualquer função ou actividade, passando a abranger todas as áreas
1 As organizações começam a tomar consciência que o nível de qualidade dos seus produtos é, muitas
vezes, prejudicado pela pouca atenção qualitativa dada aos serviços que lhe estão adstritos. É que, parece, o consumidor actual desculpabiliza mais facilmente o “defeito do produto” do que a não- qualidade do serviço.
de actuação, posicionando-se transversalmente e centrando o seu objectivo final na satisfação do cliente1 a custos optimizados.
A Gestão pela Qualidade Total entende clientes e fornecedores como parceiros visando os objectivos da competitividade de cada empresa, para o que focaliza uma série de factores relacionados com a satisfação e envolvimento de:
• clientes • accionistas • colaboradores • fornecedores
• sociedade e/ou meio envolvente
Figura 1.3.: TQM como interacção da realidade individual com a organizacional
Fonte: TQM - Total Quality Management Review
Reconhece-se como sendo próprio da Gestão pela Qualidade Total o empenho na melhoria contínua, avaliando, a ciclos curtos, as actividades, o seu desempenho e os resultados adentro de um sistema de auto-avaliação permanente levando em linha de conta:
• a análise aos resultados que vão sendo conseguidos;
• a verificação da eficácia das actividades e práticas associadas; • detecção de áreas e oportunidades de melhoria
A gestão deste ciclo permite avaliar continuamente o avanço na implementação da Qualidade Total, o caminho prospectivo, a sua posição face a outras organizações de referência e a capacidade de redução de desperdícios. Poderá até seguir metodologias de benchmarking para facilitar o caminho da melhoria, apelando ao máximo empenho por parte de todos os colaboradores, sempre na procura da excelência nos resultados do negócio.1
Porém, trata-se de uma filosofia de gestão da qualidade em que a Liderança se apresenta como nuclear. Coloca-se, logo aqui, a questão do papel de líder versus papel do gestor. É que embora muitas vezes se utilizem alternativamente as palavras “líder” e “administrador”, há um perfil próprio que as distingue. (…) O Administrador realiza, tem a responsabilidade de conduzir. O líder influi, guia, age … . (…) O Administrador faz bem as coisas, o líder faz bem as coisas certas (João Catarin Mezomo, 2001).
Ainda segundo o mesmo autor2 as diferenças principais constam da seguinte grelha:
Tabela 1.3.1.: Caracterização das diferenças na acção do Gestor e do Líder
Gestor Líder
Garante as operações das organizações Não se contenta com o status quo. É imaginativo e explora novas abordagens.
Mantém uma hetero-relação de acordo com a estrutura
organizacional Tem um relacionamento mais intuitivo e empático. Mantém relações impessoais e distantes Privilegia as relações personalizadas
Tem objectivos fixos Motiva as pessoas com visão de futuro É calculista. Não assume grandes riscos É activo. Assume riscos
Assenta o seu raciocínio no passado e no presente Assenta o seu raciocínio no futuro, que antevê e antecipa Não deixa soltar o pensamento das pessoas Apoia a mudança no pensamento das pessoas
Apoia-se na rotina, proibindo mudanças É indutor de mudança e apoia a busca de novas estratégias
Faz as coisas bem Faz as coisas certas
Age de forma racional e lógica, exigindo a obediência das pessoas
Age pela intuição e pela mudança e quer o total envolvimento das pessoas
Centraliza a autoridade Responsabiliza, delegando a necessária autoridade
1 Foi seguindo modelos de autoavaliação que apareceram os prémios Deming e outros, entre os quais o TEQA, organizado pela EFQM, modelo que suporta o Prémio Excelência do SPQ (PEX - SPQ). 2 Citando a Revista Exame, Edição 528, Ano 25, Número 7, de 31-03-93
Vê a formação e treino como custo Vê a formação e treino como dos melhores investimentos Considera-se chefe ou patrão Considera-se gestor, líder de equipa, consultor interno Segue apenas a hierarquia Lida com quer que seja para dar andamento ao trabalho Trabalha sempre dentro de uma estrutura organizacional Adapta a estrutura organizacional às mudanças do mercado Decide sozinho Convida outras pessoas para tomar decidir
Sonega informações Compartilha informações
Especializa-se numa única área Tenta abarcar o maior leque possível de temas Exige longas jornadas de trabalho Procura resultados
Fonte: João Catarin Mezomo (2001) adaptado
Detendo-nos um pouco sobre as diferenças que a grelha expressa, parece não haver dúvidas de que à questão da qualidade, mormente da Gestão pela Qualidade Total, o papel que se reconhece ao líder – pela apetência à comunicação, à mudança, à visão, ao trabalho de equipa, à senda de resultados, à proactividade e empatia – se apresenta diferenciador e facilitador de melhorias continuadas. E isso tanto mais se revela importante quanto a necessidade de convivência com sistemas integrados em que emerge uma maior responsabilidade social, possibilitando à organização que lidera colocá-la em perfeita sintonia com a comunidade, traduzida por funcionários, clientes, fornecedores e outras partes interessadas.
A Qualidade Total, assumida como objectivo último das organizações, encontra, porventura, na integração normativa uma ferramenta ímpar para a atingir.
Parece que todas as organizações que se dizem geridas na perspectiva desta filosofia, deram os primeiros passos – não há dúvida – por um rigoroso enquadramento legal das suas actividades, como pressuposto imperativo de qualquer implementação de sistemas, vindo mais tarde a assumi- los como actos de adesão voluntária que tais sistemas corporizam.
A implementação desses referenciais aparece nas empresas um pouco de acordo com os três parâmetros seguintes:
• timings da emergência normativa • projecto global da empresa • visibilidade no seu sector
Reconhece-se que a Gestão da Qualidade (ISO 9000) lidera esses timings, logo seguida da Gestão Ambiental (ISO 14001), a que se lhe segue a Gestão da Higiene e Segurança (OHSAS 1800), culminando com a Responsabilidade Social (SA 8000). Claro que neste trajecto, as empresas vão seguindo outras referências no caminho da Qualidade Total, cumprindo outras metas, de acordo também com a necessidade de aumentar a sua visibilidade (nacional e/ou internacional) no seu sector ou no mercado global (EMAS, HACCP, Actuação Responsável, entre outros).
Figura 1.3.2.: Um menu normativo para a Qualidade Total
Não se afigurando como única via para uma abordagem à Qualidade Total, parece que a cultura normativa da empresa pode assumir-se facilitadora de uma abordgem mais agilizadora desse processo.
Importa referir que os desafios que se colocam hoje às organizações, devido à globalização e à concorrência, são imensos. A IQNet, líder mundial na actividade de certificação, abarca no seu seio o IBEC, tido de conceito de excelência empresarial dessa rede internacional. Mas… o que visa o IBEC? Apoia a capacidade de gestão e desenvolvimento das organizações de qualquer dimensão e sector da economia, por forma a estimular a sua competitividade.
Um dos princípios-chave do IBEC tem a ver com
• a necessidade da adequada integração de diferentes sistemas de gestão e de modelos de excelência empresarial, recorrendo a um modelo de desenvolvimento organizacional;
• eficiência operacional através da gestão de processos e de melhoria contínua; • alinhamento estratégico das actividades da organização;
Qualidade
Segurança
Ambiente
• orientação para os resultados e para uma participação equilibrada; • inovação de valor para todas as partes interessadas da organização
A principal mais-valia deste conceito tem a ver com o modelo de desenvolvimento organizacional integrado (QAS), visando a excelência empresarial, sendo permanentemente actualizado com base nos diversos contributos provindos das organizações da rede IQNet que já o aplicam, destaque especial para o Japão, Alemanha e Itália. Ademais, a rede potencia uma normalização global e a harmonização de critérios entre os diferentes organismos, para além da difusão das “boas práticas” para a melhoria dos processos empresariais.
A face nacional do IBEC é a APCER (única entidade certificadora de representação nacional na IQNet), a quem compete o esclarecimento do modelo e das metodologias de avaliação integrada de sistemas de gestão. … Uma forma de ver a Qualidade Total no Mercado Global!