Entender a organização

Neste aspecto foi observado se a organização está preparada para suprir as necessidades dos clientes, se possui recursos humanos e de infra-estrutura necessários, e se está empenhada em atender a essas necessidades.

Para proceder à solução CRM, foi obedecido o esquema de revisão proposto pelo Gartner Group [Gartner, 2001], quanto as principais exigências organizacionais:

• Pessoas e habilidades: a Prodepa possui as pessoas corretas para as habilidades adequadas, tomando por base as pesquisas executadas e o cenário exposto no capítulo 5. Faz-se, entretanto uma referência quanto à quantidade de funcionários

da área técnica ser insuficiente frente ao volume de atividades desempenhadas e a extensa área de cobertura geográfica atendida em todo o estado. Para suprir esta deficiência, a jornada de trabalho (antes de seis horas) foi aumentada para oito horas; e em parceria com o Governo do Estado e Prefeituras de Municípios, núcleos da Prodepa estão sendo criados em algumas localidades estratégicas. É também sentida, sob o ponto de vista da empresa, deficiência quanto a treinamentos para as diversas áreas.

• Alinhamento organizacional: “Silos” de informação, tanto quanto sob o prisma do cliente, foram percebidos internamente à empresa. Após a visita dos consultores, entretanto, houve uma sensibilização por parte do corpo funcional quanto à importância do repasse de informação obtida do cliente entre os setores afins; o que promoveu um maior compromisso no envio de mensagens e feedbacks.

• Infra-estrutura de sistema e processo: Apesar do aumento de informações repassadas entre os setores, a interação continuava dependente do bom senso e da iniciativa dos funcionários. Mostrava-se necessária a implantação de uma infra- estrutura de sistema que atendesse de fato essa carência e permitisse a empresa reagir positivamente à meta estabelecida. Conjuntamente a um sistema de integração interna (como um ERP), era preciso prover a interligação dos vários setores de atendimento ao cliente através da definição de um fluxo de processos, sendo ainda sentida a necessidade quanto à implantação de uma ferramenta de Call Center compatível e disposta em níveis de atendimento.

• Equilíbrio apropriado dos controles: em geral citado na literatura como balanced-scored, nesta etapa foi verificado o equilíbrio necessário entre os diversos componentes financeiros, operacionais e de atendimento ao cliente. Para o atendimento dos sistemas legados (mainframe), foi verificada a existência de alimentação e retroalimentação entre os diversos sistemas e o Banco de Dados (BD) central, uma vez que originalmente todos os sistemas corporativos foram desenvolvidos em linguagem Natural e os dados armazenados no BD Adabas. Desta forma, uma solicitação atendida no AIC (Atendimento Inicial ao Cliente) era enviada pela aplicação REDE (a qual “roda” no mainframe e interage com o Adabas) para o setor competente, contendo a descrição desta solicitação e

permitindo posterior alimentação do setor destino quanto ao atendimento realizado (via a inserção do status desta solicitação como “em execução”, “pendente” ou “fechada”). A solicitação, cadastrada no AIC sob um número de registro, podia ser acompanhada por qualquer usuário do sistema com perfil autorizado, e quando da conclusão do serviço, era gerada ao sistema financeiro uma nova entrada. Com a disseminação das redes IP, devido principalmente ao oferecimento de serviços Internet, os sistemas legados e o ambiente de mainframe tiveram que ser readequados. Sistemas que foram desenvolvidos para ambiente cliente/servidor estavam migrando para web; links de comunicação de baixa velocidade trafegando dados em SNA tiveram suas velocidades aumentadas para tráfego multimídia em IP; equipamentos foram substituídos para a coexistência dos dois ambientes (unidades controladoras de terminais para roteadores, terminais para micros); pessoas especializaram-se em diferentes arquiteturas de rede, o que acarretava ainda dificuldade de comunicação entre os técnicos das várias áreas. Os processos e fluxos internos se perderam frente aos novos serviços ofertados (a partir daqui chamados de “serviços IP”): o sistema financeiro não mais acompanhava a realização destes novos serviços (planilhas eletrônicas estavam sendo repassadas de modo informal do setor técnico ao setor financeiro como meio de abalizar o faturamento); este setor de serviços IP da empresa reclamava estar cumprindo uma tarefa que não era de sua responsabilidade; foram criados contratos para o estabelecimento desses serviços que eram desconhecidos do setor comercial (acostumado com a oferta e negociação dos serviços legados nas metodologias já conhecidas dos antigos clientes) enfim; neste aspecto, havia um extremo desequilíbrio entre os diversos controles.

• Estratégia de mercado: o cenário da empresa exposto no capítulo 5 somatizado ao ambiente de controle desordenado (principalmente com a inserção dos novos serviços IP) como exposto acima, culminaram na inevitável remodelagem da empresa. Era sentida a necessidade de: métodos para realização de contratos dos novos produtos (tanto devido ao enquadramento dos serviços IP, como devido ao aspecto da arrecadação da empresa estar vinculada ao repasse de uma quota única dos órgãos do estado para aqueles serviços já prestados); novos fluxos de

encaminhamento de solicitações; ferramentas informatizadas de gestão; triagem na recepção dos chamados de clientes e prospects de forma a permitir um enfoque adequado de seus reais interesses; e treinamento adequado aos diversos setores de interação com o cliente de modo a fazê-los distinguir a necessidade deste cliente em cada etapa de seu clico de relacionamento com a empresa.

Neste momento, optou-se pela utilização de uma ferramenta de planejamento estratégico para observar todos os aspectos e setores da empresa estudada mais diretamente relacionados com a gestão de clientes, objeto deste trabalho. A partir daí, fez-se uso do método conhecido como MAPP – Método Altadir de Planejamento Popular, absorvido da empresa de consultoria; e utilizado pela Gerência de Planejamento da empresa para o processamento do problema “macro” enfrentado. A intenção era o emprego do método em todos os setores da Prodepa, visando alicerçar o início da reestruturação de cada área para um posterior resultado global do macroproblema, conforme descrito no capítulo 5.

Destaca-se, novamente, a necessidade de um compromisso geral de todos os componentes da organização para alcançar um resultado positivo, entretanto, para o objetivo deste trabalho, serão enfocadas principalmente as áreas de marketing e atendimento a clientes. Os setores: técnico, financeiro e comercial; serão abordados como conseqüência imediata da aplicação da ferramenta de Planejamento ou método MAPP.