3.2.1 INTRODUÇÃO
A estrutura organizacional é um tema largamente estudado e de relevância para o contexto das organizações, pois, como afirmam Vasconcellos e Hemsley (1997), ela reflete e influencia na forma como as atividades e processos são desenvolvidos, na distribuição do poder e autoridade, e ainda, nas inter-relações que ocorrem através dos mecanismos de comunicação. Em outras palavras, esse é um tema que é a base fundamental de funcionamento de qualquer organização, e por isso foi e continua sendo estudado por vários autores, à exemplo de Taylor (1990), Fayol (1989), Chandler (1962), Etzione (1980), Hall (1984), Child (1972), Miles e Snow (1977), Drucker (1977), Toffler (1985), Hammer (1996) e Mintzberg (2012).
São várias as abordagens dadas ao estudo do tema, desde as que buscam compreender isoladamente cada elemento que pode formar o constructo da estrutura organizacional até àqueles que o relacionam com outros aspectos organizacionais (como estratégia, desempenho, comprometimento, dentre outros). Enfim, os estudos do tema avançaram, iniciando em uma perspectiva, dada por Taylor (1990) e Fayol (1989), em que a estrutura tratava apenas dos aspectos formais e internos da administração e chegando à abordagem das configurações de Mintzberg (2012) na qual as dimensões do desenho da organização devem ser configuradas de maneira lógica em grupos internos consistentes (MORGAN, 1996; DONALDSON, 1998; ANDRIOLO, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001; FARIA; FISCHER, 2001; PAULA, 2007).
Esta pesquisa se baseou na abordagem das configurações de Mintzberg (2012) a qual é composta por parâmetros que, concomitantemente analisados, definem a estrutura organizacional. São inúmeros os autores que buscam compreender e explicar a estrutura dessa forma, cada um com suas especificidades. Mesmo com diversas pesquisas nesse campo, a maioria dos estudos nacionais, adota a abordagem qualitativa como forma de investigação. Logo, ainda se faz necessário um maior número de estudos que utilizem métodos estatísticos multivariados que possibilitem a generalização de resultados e compreensão do comportamento da
estrutura organizacional no cenário brasileiro (ALVES; PIZZINATO; GONÇALVES, 2010; VALLANDRO; TREZ, 2013; TRIGUEIRO-FERNANDES, 2016).
Mais do que generalizar os resultados e compreender o comportamento em uma realidade regional, é ter estudos que permitam trazer uma perspectiva mais gerencial e de controle da estrutura organizacional, pois como assegura a célebre frase de Deming (1990) “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”. Com base no que foi apresentado, esta pesquisa se propôs a resolver o seguinte problema: Como mensurar os componentes da estrutura organizacional à luz da abordagem das configurações?
Para responder a essa questão, a pesquisa teve por objetivo validar um modelo de conceitualização da Estrutura Organizacional, com base nos componentes latentes identificados por Fernandes (2014), adotando como técnica de aferição dos resultados, a análise fatorial confirmatória. Foram investigadas um total de 26 organizações públicas e privadas, nas quais foram coletadas 966 observações válidas.
Além da seção introdutória, esta parte do trabalho é dividida em mais três seções. Uma que apresenta a metodologia adotada para a condução do estudo, outra com a análise e discussão dos resultados obtidos na pesquisa e, por fim, apresentam- se as conclusões e limitações do estudo.
3.2.2 METODOLOGIA DA PESQUISA
A presente pesquisa se caracterizou como um estudo de campo e teve por objetivo validar um modelo de conceitualização da Estrutura Organizacional, com base nos componentes latentes identificados por Fernandes (2014), logo também é caráter confirmatório.
O estudo foi conduzido com base em 966 observações válidas, coletadas em 26 organizações, sendo 10 unidades organizacionais do setor privado nas áreas de comércio, serviços, educação e hotelaria e 16 do setor público, nos âmbitos estadual e federal, nas áreas de Gestão e Controle, Comunicação, Apoio a Educação, Seleção de Pessoas, Arte e Cultura, Educação Superior, Empreendedorismo e Inovação, Pesquisa, Educação Infantil, Produção e Controle de Alimentos e Medicamentos, Educação a Distância, Desenvolvimento de Softwares Públicos e Serviços Judiciais.
O processo de coleta dos dados, que ocorreu no período de 2014 a 2017, foi realizado por meio de entrevistadores que atuaram de forma presencial nas organizações. A composição da amostra foi realizada com base em uma amostragem por conveniência por tratar-se de uma pesquisa de campo na qual os entrevistadores visitavam as organizações e indagavam diretamente os funcionários presentes no momento para que respondessem ao questionário da pesquisa. Dentre os 966 respondentes 63,15% pertenciam as unidades organizacionais do setor público, e outros, 36,85% do setor privado. É importante frisar que o instrumento utilizado na pesquisa foi devidamente ajustado para um perfil mais genérico de forma que pudesse ser aplicado em organizações públicas e privadas.
O instrumento adotado foi composto por 24 questões fechadas que mensuram os seis componentes de Estrutura Organizacional identificados por Fernandes (2014), na sua pesquisa exploratória. As questões são tipo Likert de 6 pontos, com extremos definidos em discordo totalmente e concordo totalmente. Na etapa de análise dos dados, utilizou-se o software Stata/SE®13. Adotou-se a análise fatorial confirmatória para validar o modelo da Escala de Componentes da Estrutura Organizacional – ECEO.
Antes de proceder à Análise Fatorial Confirmatória – AFC, verificou-se o atendimento dos pressupostos para garantir a razoabilidade do modelo proposto, sendo esta também uma etapa de tratamento dos dados. Dentre os principais pressupostos, cabe destacar que as evidências sugerem a normalidade multivariada constatada com a utilização das medidas de assimetria (sk) e de curtose (ku), que se mantiveram dentro dos limites de tolerância citados por Kline (2004). Identificaram- se, por meio da distância de Mahalanobis, 57 outliers, os quais foram excluídos da amostra. Na estimação, não houveram associações nulas entre as variáveis observáveis e seus respectivos fatores latentes, nem existiram valores superiores a 1 e inferiores a -1 nos coeficientes padronizados estimados, que seria um indicativo de multicolineariedade (MARÔCO, 2010). O método de estimação utilizado foi o de Máxima Verossimilhança, por ser o mais robusto na presença de normalidade multivariada e de amostra com um grande número de observações.
Inicialmente, realizou-se uma AFC para cada dimensão latente e suas respectivas variáveis observáveis, com objetivo de avaliar a adequação dos indicadores em cada componente da Estrutura Organizacional. Para avaliar o ajustamento, adotaram-se os índices CFI - comparative fit index, que deve ser maior
que 0,90 e SRMR - standardized root mean squared residual, que deve ser menor que 0,10 (WORTHINGTON; WHITTAKER, 2006). Para análise de consistência interna de cada fator, foi calculado o alpha de Cronbach, adotando como valor crítico 0,7 (MARÔCO; GARCIA-MARQUES, 2006; HAIR, 2006).
Posteriormente, foi realizada a AFC incluindo todas os seis componentes do modelo para que então pudesse ser avaliado o ajustamento global, bem como sua validade convergente e composta. Os índices de ajustamento adotados, nesse momento da pesquisa confirmatória, estão expressados a seguir na Tabela 9, com seus respectivos valores de referência e representam as categorias de avaliação do ajustamento indicadas por Marôco (2010) e Ullman (2007).
Tabela 9 – Índices de ajustamento adotados na pesquisa confirmatória
Índice de Ajustamento Valor de Referência (Marôco, 2010)
χ²/df < 2 (bom) / ]2;5] (aceitável)
RMSEA ≤ 0,08
CFI ≥ 0,90
TLI ≥ 0,90
SRMR < 0,10
Fonte: Adaptado de Marôco (2010) e Ullman (2007).
Para verificar a necessidade de reespecificação do modelo, foram observados os Modification Indices, os quais devem ser superiores a 11 para que se justifique a realização do ajuste (MARÔCO, 2010). Além disso, como modificações só devem ser realizadas caso exista respaldo teórico, esta pesquisa adotou como padrão, caso necessário, estabelecer as relações de covariância apenas entre os erros das variáveis observáveis de uma mesma dimensão latente. Nesse sentido, é razoável admitir que elas possam compartilhar informações comuns que não foram factíveis de serem observadas.
A validade convergente, responsável por imprimir uma maior consistência ao modelo ao demonstrar a existência de correlação significativa entre os componentes e suas respectivas variáveis observáveis, foi avaliada em duas perspectivas. A primeira, seguindo a indicação de Marôco (2010), na qual foi calculada a Variância
Extraída Média (VEM), conforme fórmula apresentada a seguir, cujo valor deve ser maior ou igual a 0,5.
E a segunda, adotando a sugestão de Pasquali (1997) de que as variáveis latentes devem se correlacionar significativamente entre si, já que a teoria assume a existência dessa relação. Complementarmente, realizou-se uma análise da validade composta (FC), fórmula de cálculo apresentada acima, que estima o grau de consistência das variáveis observáveis com seus respectivos construtos, sendo considerada apropriada quando tem valor maior ou igual a 0,7 (MARÔCO, 2010).
3.2.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os dados da pesquisa foram analisados por meio da técnica de Análise Fatorial Confirmatória. No primeiro momento, cada componente latente e suas respectivas variáveis observáveis foram analisados isoladamente, com objetivo de avaliar a adequação dos indicadores em cada componente da estrutura organizacional. No segundo momento, o modelo foi integralmente estruturado e analisado com os seis componentes de estrutura organizacional tratados nesta pesquisa, sendo testado quanto a sua validade convergente e composta, visto que para que o modelo seja considerado válido é imprescindível a existência de relações entre as dimensões latentes, como previsto na teoria. Cabe ressaltar que o componente Hierarquia, que inicialmente foi tratado como uma única variável latente, foi reestruturado em duas variáveis, entretanto, mantendo o alinhamento teórico, como está discutido em seguida.
Antes de apresentar os resultados, é importante destacar que esta pesquisa teoricamente se posiciona alinhada com a abordagem da configuração, na qual as dimensões do desenho da organização devem ser configuradas de maneira lógica em grupos internos consistentes, ou seja, os componentes organizacionais conjuntamente explicam e formatam o tipo e o funcionamento da organização (MORGAN, 1996; DONALDSON, 1998; ANDRIOLO, 2000; MINTZBERG et al., 2006; FARIA; FISCHER, 2001; PAULA, 2007). Outrossim, nesta tese também é defendido teoricamente a necessidade do aprendizado e adaptabilidade das organizações, tratados por Senge et al. (2010) e Faria e Fischer (2001), para formatação da intensidade de cada componente no modelo de estrutura organizacional, o que está alinhado ao que neste trabalho foi chamado de paradigma das novas abordagens.
As medidas de avaliação de ajuste adotadas na análise confirmatória entre dimensões latentes (componentes) de estrutura organizacional e seus respectivos indicadores foram os índices CFI e SRMR. Para análise de consistência interna de cada fator (dimensões latentes), calculou-se o alpha de Cronbach observando também se a consistência interna melhoraria com a exclusão de algum indicador. Esses índices, assim como o modelo de mensuração com as cargas padronizadas, podem ser visualizados na Tabela 10.
Tabela 10 – Dimensões latentes e índices de ajustamento e consistência dos componentes de Estrutura Organizacional
Componentes da Estrutura Organizacional CFI SRMR Alpha de Cronbach Formalização 0,910 0,051 0,86 Comunicação 0,968 0,031 0,87 Descentralização 0,989 0,018 0,81 Treinamento e Internalização 0,989 0,015 0,90
Departamentalização 0,981 0,021 0,79
Hierarquia
(Amplitude e Níveis) 0,938 0,051 0,78
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Constatou-se que todas as cargas fatoriais das variáveis observáveis apresentaram altos níveis de significância, p-value ≤0,001, em relação ao seu construto. Além disso, os índices de ajustamento (CFI e SRMR) e o alpha de Cronbach, atendem aos parâmetros de referência especificados em Marôco (2010), Hair (2006) e Worthington e Whittaker (2006). Os CFIs foram maiores que 0,90, os SRMRs menores que 0,10, e os alphas foram superiores a 0,70.
Uma observação importante é que no modelo estrutural, o componente Hierarquia foi dividido em duas dimensões latentes, seguindo o entendimento de Daft (2008) acerca da regulamentação da subordinação, no qual o componente Hierarquia deve abordar além dos níveis hierárquicos, a forma ou regra que determina o exercício do poder entre os setores e as pessoas. Assim ao testar a consistência interna, a dimensão Hierarquia-Níveis apresentou alpha de Cronbach de 0,91 e, outra dimensão, Hierarquia-Amplitude alpha de 0,73. Ambas as dimensões também atenderam aos critérios de ajustamento CFI e SRMR.
Os resultados da significância das cargas do modelo de mensuração dos índices de ajustamento e da consistência interna obtidos por meio da AFC, realizada individualmente para cada componente da estrutura organizacional, permitem afirmar que os indicadores podem ser explicados pela dimensão latente a que estão relacionados.
O modelo especificado nesta pesquisa, que adotou os resultados exploratórios apontados no estudo de Fernandes (2014), é composto por sete dimensões latentes, organizadas em seis componentes de Estrutura Organizacional: formalização;
comunicação; descentralização; Treinamento e Internalização; Departamentalização; Hierarquia (dividido nas dimensões Hierarquia-Amplitude e Hierarquia-Níveis), e suas respectivas variáveis observáveis.
Como é possível observar no modelo especificado, denominado de Escala de Componentes da Estrutura Organizacional (ECEO), figura 11, os valores de todas as cargas fatoriais padronizadas apresentaram significância do ponto de vista de correlação entre as variáveis latentes e observáveis. As correlações entre as dimensões latentes, também foram significantes, indicando previamente a possibilidade de validade convergente do modelo, com base no critério estabelecido por Pasquali (1997).
Figura 11 - Análise Fatorial Confirmatória da ECEO
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Os resultados dos índices que avaliam a qualidade do ajustamento do modelo estão dispostos na Tabela 11.
Tabela 11 – Índices de Ajustamento do Modelo ECEO
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Analisando os resultados apresentados pela AFC do modelo estrutural, verificou-se que os índices reportaram, em sua maioria, valores considerados muito bons pela literatura (ULLMAN, 2007; MARÔCO, 2010). Entre os índices que avaliam a qualidade própria do modelo o X2/df foi de 4,57, considerado como aceitável pela
literatura. O índice SRMR apresentou valor de 0,047 indicando baixa representatividade dos erros e, consequentemente, melhor ajustamento para o modelo.
Quanto aos índices CFI e TLI, apresentaram valores de 0,934 e 0,921, respectivamente, indicando um ajustamento muito bom (MARÔCO, 2010). Na categoria dos índices de discrepância populacional, o RMSEA atingiu o valor de 0,061, indicando que o modelo possui um ajustamento muito bom das médias e variâncias quando comparado ao modelo populacional.
Após apresentar os índices paramétricos que avaliam a qualidade do ajustamento do modelo ECEO (Escala de Componentes da Estrutura Organizacional) e antes de apresentar os resultados dos testes de validade convergente e composta, é relevante discutir o ajustamento do modelo com a teoria de Estrutura Organizacional. Em linhas gerais, ao analisar cada relação apresentada, é possível afirmar que todas as relações possuem respaldo teórico na literatura disponível de estrutura organizacional. Para melhor visualização da relação entre os componentes da estrutura organizacional, segue a Tabela 12, com os resultados da correlação entre as dimensões latentes.
Índice de Ajustamento Valor de Referência (Marôco, 2010) Modelo ECEO χ²/df < 2 (bom) / ]2;5] (aceitável) 4,57 RMSEA ≤ 0,08 0,061 CFI ≥ 0,90 0,934 TLI ≥ 0,90 0,921 SRMR < 0,10 0,047
Tabela 12 – Matriz de correlação das dimensões latentes da Estrutura Organizacional
Dimensões Latentes Formal. Comun. Descent. Treinam.
e Intern. Depart Hierarq. Níveis Hierarq. Amplit. Formalização - Comunicação 0,59*** - Descentralização 0,67*** 0,59*** - Treinam. e Intern. 0,40*** 0,43*** 0,39*** - Departamentalização -0,11*** -0,04*** -0,05*** 0,12*** - Hierarquia - Níveis 0,22*** 0,15*** 0,09*** 0,02*** 0,06*** - Hierarquia - Amplit. 0,12*** 0,18*** 0,12*** 0,40*** 0,31*** 0,60*** - Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
*** Significância estatística a 1% de probabilidade.
A formalização tem por objetivo reduzir a variabilidade na execução das atividades, padronizando-as, de modo que seu controle seja simplificado e, consequentemente, possibilite maior eficiência da organização (ZEY-FERRELL, 1979; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997; SEIFFERT; COSTA, 2007; FARIA; MADEIRA,
2011; CLAVER-CORTÉS; PERTUSA-ORTEGA; MOLINA-AZORÍN, 2012;
MINTZBERG, 2012). Esse entendimento fundamenta os resultados encontrados na ECEO, na qual é possível observar o forte e significativo relacionamento do componente formalização com os componentes comunicação, descentralização e treinamento e internalização, ou seja, com a criação dos padrões (regras) a comunicação torna-se mais fácil, é possível aumentar os níveis de distribuição de poder (descentralização), pois as regras de atuação estão definidas, todavia para que isso viabilize-se é necessário que as pessoas tenham internalizado esses padrões de atuação. Também foi identificada a relação significante, mesmo que de baixa magnitude, com as duas dimensões do componente hiearquia, validando que a formalização pode ocorrer pela posição, pelo fluxo de trabalho e pelas regras, como indicou Mintzberg (2012). E, como esperado, foi possível identificar, mesmo que de baixa magnitude, a relação inversa com a departamentalização, ou seja, o aumento da divisão de setores na organização, tendem a dificultar o processo de formalização, como explicam Seifert e Costa (2007), pois acarreta no aumento da quantidade de padrões e regras.
A comunicação é compreendida na literatura de estrutura organizacional como a rede pela qual fluem as informações que permitem o funcionamento da organização
de forma integrada (ZEY-FERRELL, 1979; SANTOS, 2001; MINTZBERG; QUINN, 2001; MINTZBERG, et al., 2006; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997; DAFT, 2008). A referida definição explica os resultados encontrados da relação direta, significante estatisticamente mesmo com magnitudes diferentes, da comunicação com os componentes formalização, descentralização, treinamento e internalização e hierarquia (níveis e amplitude), que evidencia que com as normas de padronização bem definidas a comunicação é facilitada, permitindo que por meio dos processos corretos de treinamento e internalização, a informação seja disseminada pelos níveis hierárquicos da organização, chegando na forma e medida correta de acordo com a distribuição de poder. Assim como ocorreu na relação com a formalização, o componente departamentalização, também apresentou uma relação inversa com a comunicação, explicada pela teoria pelo fato de que os departamentos podem criar uma cultura muito rígida de apropriação das pessoas com o setor, perdendo o foco no processo institucional como evidenciou Mintzberg (2012), ou seja, na medida que se aumenta a departamentalização mais dificulto será comunicar corretamente as informações.
A descentralização é a distribuição do poder pela organização, ou seja, até que ponto unidades de níveis hierárquicos inferiores poderão decidir ou participar da decisão. Em outras palavras, a descentralização ou centralização aponta a localização do poder de decisão (HALL, 1984; STONER; FREEMAN, 1995; VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997; CLAVER-CORTÉS; PERTUSA-ORTEGA; MOLINA-AZORÍN, 2012; TEXEIRA; KOUFTEROS; PENG, 2012; MINTZBERG, 2012). A descentralização é um importante mecanismo de gestão para as organizações, pois a partir da correta delegação de autoridade e atividades permite que cada pessoa ou unidade organizacional foque nas atividades em que pode entregar o melhor desempenho para contribuir com o resultado organizacional. Com base nisso é imprescindível que a referida delegação de autoridade esteja alinhada com um forte processo de comunicação, padronização de atividades, internalização dos valores organizacionais, além do ajuste com a correta definição dos níveis hierárquicos e exercício do poder entre os setores. Todas essas questões explicam a direta relação, evidenciada no modelo ECEO, entre os componentes comunicação, formalização, treinamento e internalização e hierarquia. O componente departamentalização apresentou uma baixa e negativa relação com a descentralização, o que está de acordo com a literatura revisada, pois de acordo com
Seifert e Costa (2007) e Mintzberg (2012), quando se aumenta a quantidade de departamentos torna-se mais complexo o processo de descentralização, considerando que se tem um maior número de chefes na estrutura.
O componente treinamento e internalização trata do processo pelo qual o sistema de valores, normas, processos e padrões de comportamento da organização são adquiridos. (MINTZBERG; QUINN, 2001; MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2006; SEIFERT; COSTA, 2007; MINTZBERG, 2012). Todos os componentes apresentaram correlação positiva com o treinamento e internalização, o que já era esperado de acordo com a literatura, visto que tal componente contribui para a formação do mecanismo de coordenação por habilidades, sendo responsável por internalizar as informações disseminadas pelo sistema de comunicação, fator que é simplificado com a implementação do correto nível de formalização, e, consequentemente, torna-se imprescindível para que a delegação de autoridade possa ocorrer sem prejuízo aos valores, normas e processos da organização. A argumentação apresentada converge com a forte relação que foi verificada no modelo ECEO entre os componentes formalização, comunicação, descentralização e hierarquia-amplitude. A departamentalização apresentou relação positiva, de baixa magnitude, com o componente aqui tratado, também indo ao encontro da teoria, pois pode colaborar no processo de identificação com os valores e normas internas da unidade organizacional (setor). Por fim, é válido acrescentar, que a correlação com a dimensão latente hierarquia-níveis, foi a menor do estudo, apesar de estatisticamente significante, o que também tem amparo teórico, pois de fato não existe nenhuma relação forte constatada na literatura entre a quantidade de níveis hierárquicos com o processo de treinamento e internalização nas organizações.
A departamentalização, penúltimo componente estudado, aborda a forma e os critérios adotados para organizar os cargos em unidades organizacionais, departamentos. O processo de comunicação está centrado na unidade, isolando-a das demais (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 1997; MINTZBERG; QUINN, 2001; DAFT, 2008; MINTEZBERG, 2012). Com base na literatura, percebe-se que a departamentalização é um processo que pode criar um conjunto de barreiras intersetoriais e subculturas na organização que podem implicar, de acordo com Mintzberg (2012), na ênfase nas atividades e problemas internos do departamento (setor), se distanciando dos demais objetivos e problemas da organização. É válido ressaltar que o processo de organizar as atividades da organização em setores é
importante, todavia o aumento da quantidade de setores pode acarretar nos problemas anteriormente descritos. Nesse sentido, alinhado com a teoria, o modelo ECEO demonstrou a correlação negativa entre a departamentalização e os componentes formalização, comunicação e descentralização. Por outro lado, apresentou relação positiva com os componentes treinamento e internalização (relação discutida no parágrafo anterior) e hierarquia (níveis e amplitude), como também apontado pela literatura, visto que os níveis hierárquicos são formados pelos setores que compõe a organização e, assim, como a hierarquia-amplitude, tem sua