ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Mintzberg (1993) subdivide a teoria sobre a Estratégia em três grandes escolas: a Prescritiva, a Descritiva e a Integrativa. Cada uma destas escolas realizou seus estudos sobre a Estratégia de maneira diferenciada, criando um arcabouço conceitual de amplitude elevada que se completa e interage.

A chamada Escola Prescritiva é caracterizada por tentar definir o modo pelo qual as estratégias são traçadas, o que permitiria uma "prescrição de ações estratégicas" no futuro (MINTZBERG, 1993, p.37). Dentro desta abordagem estariam incluídas a Escola do Desenho, a Escola do Planejamento e a Escola do Posicionamento. Os principais autores destas escolas são Ansoff (1983) - representando a Escola de Planejamento Estratégico e Porter (1986), da Escola de Posicionamento.

O segundo grupo de abordagens classificado por Mintzberg (1993) é denominado de Escola Descritiva. Estas abordagens têm como preocupação fundamental a análise de aspectos específicos, que segundo seus autores, possuem papel vital nos processos de formação estratégica. A Escola Descritiva foi subdividida por Mintzberg (1993) nas escolas Entrepreneur (empreendedora) Cognoscitiva (cognitiva), de Aprendizagem, Política (poder), Cultural e de Entorno (ambiental).

A Escola Integrativa ou da Configuração é o terceiro grupo classificado por Mintzberg (1993). Tem como principal característica a combinação das bases e conceitos das Escolas Prescritivas e Descritivas, analisados em períodos distintos da vida das organizações.

O Quadro 6 apresenta um resumo das grandes linhas ou escolas de pensamento relativos a estratégia:

(continua)

ESCOLAS DESCRIÇÃO GENÉRICA

Do Design (Ênfase Processo

de Concepção)

Entende a formação estratégica como algo que alcança a adaptação essencial entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas. Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e - é interessante notar - a responsabilidade da empresa perante a sociedade.. (ANDREWS,1977).

Do Planejamento (Ênfase no Processo Formal)

O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais. Então, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, através de um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma seja escolhida. O processo de elaboração de estratégias deve ser responsabilidade de uma equipe de planejadores subordinada ao executivo principal da organização. (ANSOFF, 1965).

Do posicionamento (Ênfase Processo

Analítico)

A ênfase dessa escola está no processo de auditoria externa - análise competitiva da indústria e da concorrência. O principal autor dessa escola (Porter, 1996) prega que a atratividade (lucratividade em longo prazo) de uma indústria depende de 5 forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de barganha de fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. O autor cita três abordagens estratégicas genéricas para conseguir vantagem competitiva em relação aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque.

OBSERVAÇÃO Natureza prescritiva – Interesse principal pelo modo de como as estratégias _{devem ser formuladas e menos pelo modo como foram concebidas}

Empreendedora (Ênfase Processo

Visionário)

Estuda como as estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou ou transformou. As estratégias concebidas pelos empreendedores estão muito baseadas em sua intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. (SCHUMPETER, 1988; 1984).

ESCOLAS DESCRIÇÃO GENÉRICA

Cognitiva (Ênfase no

Processo Mental)

Ao estudar-se os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou-se essa escola. A base da formulação de estratégia no caso é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que é feito, através de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da realidade e modelos mentais. (SIMON, 1979; DALF; WELK, 1984).

Aprendizagem (Ênfase no

Processo emergente)

A explicação para o fenômeno de as estratégias emergirem, segundo essa escola, reside na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da organização de lidar com ela. A formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente, com a participação de diversos agentes envolvidos. O processo de aprendizagem organizacional é modelado como um desenvolvimento contínuo, centrado em cinco disciplinas: domínio pessoal; modelos mentais; visão compartilhada; aprendizagem em equipe; pensamento sistêmico (SENGE, 1994; MORGAN, 1996).

(conclusão) Do Poder

(Ênfase Processo de Negociação)

Foi responsável por trazer explicitamente poder e política para o desenvolvimento de estratégias. Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta gama de concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo extremamente político de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. (PFEFFER; SALANCIK, 1978; ALLISON, 1969).

Cultural (Ênfase no

Processo Coletivo)

A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente e responder a este em comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados à formação de estratégia. (NORMANN, 1977).

Ambiental (Ênfase Processo

Reativo)

Para a Escola Ambiental, o ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as atitudes estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, através de um processo reativo.

A escola ambiental provém da assim chamada “teoria da contingência”, que descrevia as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização – quanto mais estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde essas idéias foram estendidas à geração de estratégia (HANNAN; FREEMAN, 1977).

OBSERVAÇÃO Estas seis linhas de pensamento estão concentradas no processo de concepção Da Configuração

(Ênfase Processo de Transformação

A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo, em que as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias. (CHANDLER, 1962).

OBSERVAÇÃO

Esta escola, na realidade combina as demais e procura integrar o processo de formulação de estratégias, o conteúdo das perguntas, estruturas organizacionais e seus contextos em função dos diferentes estágios da vida da empresa, como por exemplo, de crescimento ou maturidade.

Quadro 6 – Resumo das Escolas de Pensamento Estratégico. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

Ainda sobre estratégia, Porter (1996, p. 77) observa que:

a estratégia torna escolher o que não fazer tão importante quanto escolher o que fazer. De fato, estabelecer limites é uma outra função da liderança. Decidir qual o grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades que a empresa deve atender é fundamental para se elaborar uma estratégia. Mas igualmente fundamental é decidir não atender outros clientes ou necessidades, e não oferecer certas características ou serviços. Na realidade, uma das funções mais importantes de uma estratégia explícita e bem divulgada é orientar os funcionários nas escolhas que decorrem dos trade-offs4 _{que surgem em suas atividades e decisões do dia-a-dia.}

A função da estratégia é desenvolver e sustentar as atuais vantagens da organização e construir vantagens para o futuro. A vantagem competitiva depende diretamente da identificação, do gerenciamento e da utilização eficaz de seus ativos intangíveis. Para Kaplan e Norton (2004), os ativos intangíveis, sobretudo a

4 _{Tipo de deliberação que considera mais os resultados de uma decisão do que os fatores que a} constituem.

competência dos funcionários, são o fundamento de toda a estratégia e do processo de criação de valor.

Para Braga e Monteiro (2005), falta para maioria das IES brasileiras a conscientização quanto à importância do processo estratégico. Isto em decorrência da confortável situação, de pouca concorrência em que se encontrava o mercado educacional, se comparado com outros setores da economia. Alie-se a esse fato, “a mentalidade de uma grande parcela de mantenedores e dirigentes, que, sem formação em gestão ou experiência em práticas mercadológicas que seus cargos exigem, direcionam quase atotalidade de suas ações nas tarefas do dia a dia” (BRAGA; MONTEIRO, 2005, p. 11).

3.3 METODOLOGIAS PARA ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO