Especificidades das micro e pequenas empresas

As MPEs não podem ser consideradas versões, em menor escala, das grandes empresas (ALVES FILHO et al., 2011; MAN; LAU; CHAN, 2002; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017; WELSH; WHITE, 1981), porque não se tratam de pequenas grandes empresas ou de grandes empresas nos estágios iniciais de crescimento (ALVES FILHO et al., 2011; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017). As grandes empresas já podem ter nascido grandes, enquanto que, as pequenas empresas, podem morrer antes de crescer, ou, até mesmo, de nascer (STEINDL, 1945).

Embora as teorias organizacionais tenham sido elaboradas para resolver os problemas administrativos das grandes empresas, a dimensão da pequena empresa não permite que esses modelos sejam aplicados, sem adaptações, à realidade dessas empresas, porque elas possuem especificidades que necessitam de abordagens gerenciais específicas e mais eficazes para se tornarem competitivas (BRAMMER; HOEJMOSE; MARCHANT, 2012; CHO et al., 2017; KRAKAUER et al., 2012; LEONE, 1999; SOUZA; MAZZALI, 2008; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017; TERENCE; ESCRIVÃO FILHO, 2001, 2007). Salienta-se ainda que as MPEs possuem distinções fundamentais na natureza de suas operações, que não são apenas consequências das diferenças entre as escalas produtivas, (ALVES FILHO et al., 2011; BATRA et al., 2018), as estruturas organizacionais, o padrão de resposta em relação ao ambiente externo, o estilo gerencial e a maneira como competem com outras firmas (MAN; LAU; CHAN, 2002). Destarte, saber interpretar e explorar as especificidades organizacionais das MPEs, pode significar a obtenção da vantagem competitiva (BATRA et al., 2018; DE MASSIS et al., 2018; TERENCE; ESCRIVÃO FILHO, 2007). Todavia, as especificidades são características inerentes às MPEs e dessa forma, não devem ser consideradas barreiras para o desenvolvimento dessas empresas (VASCONCELOS; OLIVEIRA, 2018).

Iniciando a explicação detalhada sobre as especificidades organizacionais, tem-se que as MPEs possuem, majoritariamente, as seguintes características: estruturas organizacionais mais simples e flexíveis, com menores níveis hierárquicos; atuação em

nichos de mercado; alta flexibilidade na tomada de decisão; estratégias e canais de comunicação informais; dominância do proprietário-dirigente ou da família nas decisões operacionais; mentalidade de “apagadores de incêndio” dos proprietários-dirigentes; baixa formalização, reatividade na tomada de decisão e capacidade de adaptar os recursos organizacionais para aproveitar as oportunidades externas (DE MASSIS et al., 2018; FERREIRA et al., 2015; KOZLOWSKI; MATEJUN, 2016; PARIDA; OGHAZI; CEDERGREN, 2016; PARNELL; LONG; LESTER, 2015; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017).

O emprego da expressão proprietário-dirigente deve-se ao fato de que a propriedade e a administração são, geralmente, exercidas pela mesma pessoa, fazendo com que o dirigente execute uma multiplicidade de funções, o que faz com que os objetivos e o gerenciamento estratégico da empresa sejam focados na figura do proprietário-dirigente (GUPTA; BARUA, 2018; HAASE; FRANCO, 2011; HUANG, 2009; LAU; BRUTON, 2011; LEONE, 1991; TERZIOVSKI, 2010). Os proprietários- dirigentes tendem a resolver os problemas organizacionais por meio de suas experiências e de seus conhecimentos acumulados, recursos e capacidades disponíveis (GRANT, 1991; GUPTA; BARUA, 2018; JENSEN; CLAUSEN, 2017; SANCHES; MACHADO, 2014) seguindo um padrão de comportamento definido, refletindo-se em uma menor propensão a correr riscos (SANCHES; MACHADO, 2014; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

Um proprietário-dirigente com pouca experiência empresarial, pode não ser capaz de analisar as alterações de mercado, com a devida eficiência e, portanto, não se compromete a formular estratégias para superar a concorrência intensa. Em uma nota semelhante, as capacidades de assumir riscos permitem que as organizações penetrem em novos mercados e também encontrem o mercado certo para seus produtos (GUPTA; BARUA, 2018).

A especificidade de tomar decisões por meio de experiências e conhecimentos acumulados retrata a dependência de caminho, em que os eventos passados influenciam nas decisões futuras (SANCHES; MACHADO, 2014; TEECE; PISANO; SCHUEN, 1997). Contudo, a dependência de caminho pode dificultar o pensamento estratégico e a exploração de novas oportunidades externas (BORCH; MADSEN, 2007). Por conseguinte, nas MPEs, a consideração do comportamento aversivo ao risco é uma questão muito importante (ITURRIOZ; ARAGÓN; NARVAIZA, 2014).

O porte da empresa é uma importante consideração com relação à vantagem competitiva das organizações (CAMISÓN; MONFORT-MIR, 2012; DE MASSIS et al., 2018; SOUZA; MAZZALI, 2008; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017). Enquanto as grandes empresas são conhecidas por terem vantagens competitivas baseadas na economia de escala e de escopo, na obtenção de market share, na ampla linha de produtos e/ou serviços, no poder de barganha com os fornecedores e com os distribuidores, no reconhecimento de marca e na exploração de patentes, nos efeitos da curva de experiência e no poder de monopólio para lidar com os preços sobre os competidores, as MPEs estão associadas com a menor burocracia e podem ser mais eficientes em termos de vantagem competitiva baseada na inovação (BRAMMER; HOEJMOSE; MARCHANT, 2012; CASSIMAN; VEUGELERS, 2006; DE MASSIS et al., 2018; JENG; PAK, 2016; KOZLOWSKI; MATEJUN, 2016).

As diferenças estruturais entre as pequenas e as grandes empresas se refletem na forma como as informações fluem internamente. A menor burocracia das empresas de pequeno porte faz com que as comunicações internas sejam informais e pessoais, facilitando que os funcionários resolvam problemas cotidianos diretamente com o proprietário-dirigente, enquanto que, nas grandes empresas, devido às suas estruturas mais complexas e hierarquizadas, as comunicações tendem a ser impessoais e formais e, na maioria das ocasiões, restritas aos níveis hierárquicos superiores (FERREIRA et al., 2015; KACH; AZADEGAN; WAGNER, 2014; KOZLOWSKI; MATEJUN, 2016; MORAES et al., 2010).

A estrutura flexível das MPEs pode reduzir os custos da implementação e do controle das ações administrativas, resultando em um processo de tomada de decisão mais rápido e eficiente; entretanto, a estrutura simples, a falta de visão sistêmica do processo estratégico e a tomada de decisão baseada nas experiências do proprietário-dirigente, ou de um conselho familiar, podem criar uma dependência administrativa, o que reduz os esforços para a formação e a implementação de novas estratégias empresariais (BATRA et al., 2018; BORCH; MADSEN, 2007; CHANG; HUGHES; HOTHO, 2011; GUPTA; BARUA, 2016; HERVAS-OLIVER; SEMPERE-RIPOLL; BORONAT-MOLL, 2014; KACH; AZADEGAN; WAGNER, 2014).

A tomada de decisão na micro e na pequena empresa, na maioria das situações, preza pela resolução de problemas ou situações de curto prazo e foca, principalmente, nas concepções e na mentalidade do proprietário-dirigente podendo ser fomentada, não apenas pelo nível educacional do proprietário-dirigente, que pode estar positivamente

associado ao processo de P&D, indicando que, os dirigentes com maiores níveis de instrução podem ter mais sucesso ao fundar empresas inovadoras, mas também pela sua experiência profissional acumulada, o pode favorecer o desenvolvimento de parcerias estratégicas (BORCH; MADSEN, 2007; HAASE; FRANCO, 2011; LEONE, 1999; SALGADO et al., 2018; SANCHES; MACHADO, 2014; STAM; WENNBERG, 2009).

Nas MPEs, o desenvolvimento de parcerias estratégicas com clientes, fornecedores, universidades e os centros de pesquisa, podem ajudar as MPEs diferenciar e a adequar os seus produtos, processos e serviços de acordo com as demandas de seus clientes (ADAM; STRÄHLE; FREISE, 2018; BORCH; MADSEN, 2007; DE MASSIS et al., 2018; GUPTA; BARUA, 2018; MINARELLI; RAGGI; VIAGGI, 2014; SALGADO et al., 2018).

As MPEs enfrentam ainda o desafio de encontrar e acumular recursos raros, valiosos e únicos (BORCH; MADSEN, 2007; DE MASSIS et al., 2018; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017; YI; HAN; CHA, 2018). Para Borch e Madsen (2007), De Massis et al. (2018) e Gupta e Barua (2018), uma solução para a restrição de recursos é o desenvolvimento de parceiras estratégicas caracterizadas pelo contato e pela confiança entre pessoais e organizações que atuam no mesmo setor, independentemente do porte, para compartilharem recursos e/ou com as universidades e com os centros de pesquisas.

A limitação de recursos reflete-se nas limitações de reservas de caixa, na dependência de uma pequena gama de produtos/serviços oferecidos e em uma reduzida presença de mercado (DIDONET et al., 2012; KACH; AZADEGAN; WAGNER, 2014; LONGENECKER et al., 2006; SOK; O’CASS, 2011). Devido às limitações de recursos, as MPEs acabam sendo mais reativas do que proativas (BATRA et al., 2018; LIMA, 2010), estando mais vulneráveis aos erros de gestão e às variações de desempenho financeiro (BATRA et al., 2018) e sua sobrevivência depende, primordialmente, do alcance de resultados de curto prazo (STREET; GALLUPE; BAKER, 2017). Os recursos das MPEs devem ser desenvolvidos segundo a sua área de especialização; além disso, essas empresas também podem identificar os gargalos estruturais visando aumentar a capacidade de utilização dos recursos (GARG; DE, 2014).

Complementarmente Vasconcelos e Oliveira (2018) mostram que, pelo fato das MPEs possuírem recursos mais escassos, quando comparadas às empresas de maior porte, essas firmas podem apresentar dificuldades para obter recursos tecnológicos. Todavia, De Massis et al. (2018) e Vasconcelos e Oliveira (2018) salientam que além dos recursos

tecnológicos, o processo inovador poder ser afetado por falta de recursos e de capacidades operacionais, gerenciais e comerciais.

Além das limitações causadas pelos recursos, as MPEs enfrentam a “responsabilidade da pequenez” (BORCH; MADSEN, 2007; FRANK; ROESSL, 2015; KACH; AZADEGAN; WAGNER, 2014; SAEMUNDSSON; CANDI, 2014; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017), fazendo com que essas empresas não obtenham as vantagens inerentes à escala e escopo, além de estarem propensas a incorrer em erros no processo de tomada de decisão, devido à inexperiência gerencial de seus proprietários- dirigentes (BORCH; MADSEN, 2007; MORRIS; ZAHRA, 2000). A “responsabilidade da pequenez” pode fazer com que essas firmas incorram em erros de gestão, estratégico, de liderança e em custos associados à contratação, à formação e ao pagamento dos trabalhadores (KACH; AZADEGAN; WAGNER, 2014; STREET; GALLUPE; BAKER, 2017).