Estratégia de inovação

Para que uma inovação seja eficaz, deve-se adaptar às demandas ambientais, fazendo com que a noção de estratégia competitiva seja agregada ao processo inovador (DOBNI; SAND, 2018; FERREIRA et al., 2015; WANG;HSU, 2012; SHENG, 2017),

pois quando as organizações escolhem uma abordagem planejada para a formação de estratégias, busca-se, essencialmente, monitorar as alterações no ambiente externo e fomentar ações gerenciais para adaptar os recursos organizacionais a este novo panorama competitivo (BATRA et al., 2018).

A estratégia competitiva representa os caminhos ou as alternativas estratégicas para que as empresas possam se adaptar às mudanças ambientais (SHENG, 2017) e permite que as empresas se adaptem a setores competitivos e turbulentos, por meio do desenvolvimento e da utilização de seus recursos, de suas qualificações e de suas competências (WANG;HSU, 2012; SHENG, 2017).

A estratégia competitiva é o padrão de decisão de uma empresa (ANDREWS, 1966; MINTZBERG et al., 2006; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) que determina e revela os seus objetivos, as políticas, as metas, os planos, define o escopo de negócios que a empresa pretende adotar, o tipo de organização humana e econômica que a empresa é ou pretender ser e a natureza da contribuição econômica que a companhia pretende fornecer para os seus acionistas, funcionários, clientes e sociedade (ANDREWS, 1966). A estratégia competitiva define a direção de quais produtos criar, quais clientes e mercados devem ser focados e como responder às ações mercadológicas dos concorrentes (SHENG, 2017).

Outro aspecto sobre a estratégia tratado por Mintzberg e Waters (1985) refere-se ao processo de formação de estratégias, que envolve as estratégias pretendida, realizada, não realizada, deliberada e emergente conforme figura 6.

Figura 6 - Formação de estratégias Fonte - Mintzberg e Waters (1985)

Segundo Mintzberg et al. (2006), as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Uma é chamada de estratégia pretendida e a outra é intitulada de estratégia realizada. A pergunta a ser feita, que é

também debatida pelos pesquisadores, é se as estratégias realizadas foram totalmente pretendidas, porque, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre serão realizadas?

Uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou completamente diferente (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Em outras situações, uma estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a estratégia realizada diferem (MINTZBERG et al., 2006).

A explicação é a de que muitas estratégias pretendidas não serão realizadas, devido a mudanças no ambiente empresarial, como também, muitas estratégias realizadas não serão deliberadas, porque o ambiente fará com que surjam estratégias emergentes durante o processo. Com isso, nota-se que toda empresa adota uma estratégia, seja ela formulada e implementada a partir de um plano previamente elaborado ou emergida a partir de uma sequência temporal de ações (ALVES FILHO et al., 2011).

A figura 6 auxilia ainda a diferenciar formulação de formação de estratégias. Para Mintzberg et al. (2006), o processo de formulação abrange o segmento prescritivo da estratégia e possui as seguintes características: a estratégia pretendida é deliberada, por meio da análise dos ambientes externo e interno, existe diferenciação entre formulação e implementação da estratégia, e a estratégia origina-se da mentalidade do dirigente da empresa. Em contrapartida, ainda para os autores, a formação da estratégia é um processo descritivo, que considera o comportamento no mundo real das organizações, no processo estratégico, em que a formulação e a implementação se unem em um modelo de aprendizado, possibilitando que novas estratégias emerjam durante o processo.

A integração entre a estratégia competitiva e a inovação permite que uma organização tenha um conhecimento aprofundado de suas atividades, ao mesmo tempo em que proporciona o sucesso da inovação por meio de uma abordagem estratégica, desenvolvida por técnicas administrativas que analisam os ambientes externo e interno (AAGAARD, 2012; OKE; WALUMBWA; MYERS, 2012; SANCHES; MACHADO, 2014).

A estratégia de inovação refere-se às políticas que uma empresa utiliza para direcionar os seus esforços inovadores, escolher os seus objetivos, métodos e caminhos para desenvolver e utilizar, eficazmente, o seu potencial inovador, segundo os princípios estabelecidos pela estratégia competitiva (KACH; AZADEGAN; WAGNER, 2014; LENDEL; VARMUS, 2011; SANCHES; MACHADO, 2014). As firmas formulam estratégias de inovação para melhor alocarem seus recursos internos para que consigam

aproveitar oportunidades de mercado e obter vantagem competitiva (JENG; PAK, 2016; OKE; WALUMBWA; MYERS, 2012; PISANO, 2015; ZARZEWSKA-BIELAWSKA, 2012).

De acordo com Teece (2007) qualquer tipo de estratégia possui riscos inerentes devido à incerteza ambiental; dessa forma, identificar oportunidades exige a manutenção e a atualização das competências tecnológicas e ativos tecnológicos. Ainda para o autor, as empresas podem enfrentar não apenas decisões de quanto, onde e quanto investir, mas também quando selecionar e elaborar um modelo de negócio que possa definir a estratégia de comercialização e as prioridades de investimentos.

Como na criação de uma estratégia competitiva, o processo de formar uma estratégia de inovação deve começar pela definição dos objetivos (AAGAARD, 2012; PISANO, 2015). No processo de formação de uma estratégia de inovação, a participação de todos os níveis hierárquicos pode permitir que os funcionários identifiquem e mapeiem os problemas e as melhorias necessárias em seus departamentos, ajudando na identificação dos pontos fortes e fracos. Com isso, a eficácia de uma estratégia de inovação depende de sua inter-departamentalização, cujo intuito é reduzir os conflitos organizacionais, bem como organizar a estrutura, os sistemas de recompensa, os processos e os recursos organizacionais (AAGAARD, 2012; CLERCQ; MENGUC; AUH, 2008; OKE; WALUMBWA; MYERS, 2012; YANG, 2011).

A estratégia de inovação é formada pela capacidade de combinar fontes externas e internas de conhecimentos (HERVAS-OLIVER; SEMPERE-RIPOLL; BORONAT- MOLL, 2014; MICHELINO et al., 2015; OKE; WALUMBWA; MYERS, 2012; VAN HEMERT; NIJKAMP; MASUREL, 2013). Adicionalmente, Guan et al. (2009) enfatizaram a necessidade de se utilizar fontes externas de conhecimento pois, caso a estratégia se concentre unicamente em fontes internas de informação, a firma poderá ter dificuldades para desenvolver inovações radicais.

A eficácia do processo de formar uma estratégia de inovação pode depender das habilidades e conhecimentos estratégicos e de liderança dos dirigentes em reconhecer os pontos fortes e fracos (AAGAARD, 2012). Ainda para o autor, os dirigentes podem atuar como modelos no processo de formação e implementação das estratégias de inovação, pois, as suas crenças e valores podem influenciar o comportamento de seus funcionários.

A estratégia de inovação é o resumo das decisões estratégicas sobre a forma como são gerenciadas e executadas as atividades inovadoras (LENDEL; VARMUS, 2011) e

permite que as firmas desenvolvam capacidades dinâmicas, especialmente em ambientes dinâmicos (JIAO; ALON; CUI, 2011).

O quadro 4 elaborado por meio da revisão sistemática da literatura, apresenta alguns tipos de estratégias de inovação. A análise do quadro 4 permite classificar as estratégias de inovação da seguinte forma: As estratégias de inovação do tipo exploration e exploitation são as formas mais utilizados pelos pesquisadores, com 7 citações cada, seguidas pela “estratégia de inovação baseada na gestão do conhecimento”, com 4 citações e “ estratégia de inovação baseada em P&D”, com 2 citações.

Uma estratégia de inovação do tipo exploration enfatiza novas possibilidades e experimentações e reflete uma orientação estratégica proativa, baseada em inovações radicais, podendo relacionar-se com o pioneirismo tecnológico (MICHELINO et al., 2015; SAEMUNDSSON; CANDI, 2014; SHENG; CHIEN, 2016; TEIRLINCK; SPITHOVEN, 2013).

A estratégia exploration constitue-se de avanços e implantações de atividades e processos que buscam gerar novos conhecimentos e práticas organizacionais (FAUCHART; KEILBACH, 2009; MICHELINO et al., 2015). A essência da estratégia de inovação do tipo exploration relaciona-se diretamente com o processo de P&D (CHANG; HUGHES; HOTHO, 2011; VAN HEMERT; NIJKAMP; MASUREL, 2013). Em contrapartida, a estratégia de inovação do tipo exploitation enfatiza as inovações incrementais, baseando-se no uso de atividades, conhecimentos e aprendizado já existentes na organização, resultantes de adaptações, aprimoramentos, refinamentos e seleção e melhorias tecnológicas (MICHELINO et al., 2015; PINHO; PRANGE, 2016; SAEMUNDSSON; CANDI, 2014; YU et al., 2014).

A estratégia de inovação do tipo exploitation pode condicionar o sucesso da estratégia de inovação do tipo exploration, pois a necessidade inicial de formular uma estratégia de inovação do tipo exploration é interpretada como a necessidade que as firmas possuem de testarem e experimentarem seus projetos, via tentativa e erro, pois no começo do ciclo de vida, as empresas lançam produtos ou serviços sem conhecer, por completo, o potencial de crescimento dessas inovações no mercado (FAUCHART; KEILBACH, 200; MARCH, 1991).

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