Recursos e capacidades organizacionais

Após breve contextualização sobre a teoria da RBV pretende-se, antes de iniciar a seção sobre capacidades dinâmicas, esclarecer os conceitos de rotinas, processos, recursos e capacidades organizacionais. Esta etapa conceitual adequa-se às recomendações de Lu et al. (2010) e Swoboda e Olejnik (2016) ao afirmarem que, embora os termos recursos, processos e capacidades possam ser utilizados como sinônimos, há significados próprios para cada expressão.

Rotinas referem-se a padrões estáveis e repetidos de comportamentos aprendidos que caracterizam reações organizacionais a variados estímulos externos ou internos (WANG; HSU, 2012; TEECE, 2012; VODOVOZ; MAY, 2017; WINTER, 2003). Rotinas podem amparar-se pelo conhecimento tácito e recursos organizacionais (NELSON; WINTER, 1982; WINTER, 2003). Todavia, Teece (2012) afirma que embora a definição de rotina enfatize rigidez organizacional, rotinas podem apresentar flexibilidade sob condições de turbulência e incerteza ambientais.

Processos são ações que empresas desenvolvem para atingir determinados objetivos e explorar recursos organizacionais para obter vantagem competitiva (RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004). Processos são, muitas vezes, combinações explícitas de recursos organizacionais, podendo ser transferidos entre empresas (SWOBODA; OLEJNIK, 2016).

Recursos organizacionais são inputs ao processo produtivo que empresas possuem, controlam ou acessam, podendo ser utilizados na formação de estratégias empresariais e podem ser classificados basicamente como tangíveis e intangíveis (BARNEY; HESTERLY, 2008; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; SANCHES; MACHADO, 2014; SOK; O’CASS; MILES, 2016): recursos tangíveis são de fácil avaliação, quantificação e negociação e incluem equipamentos, estoques e instalações (CARVALHO; PRÉVOT; MACHADO, 2014; SOK; O’CASS; MILES, 2016). Recursos intangíveis são de difícil avaliação, porque abrangem ativos que normalmente estão enraizados na história e cultura das organizações, como marca, conhecimento, aprendizado e reputação (CARVALHO; PRÉVOT; MACHADO, 2014; NIEVES; QUINTANA; OSORIO, 2016).

Além das definições de recursos tangíveis e intangíveis, Barney e Hesterly (2008) subdividiram recursos em financeiros, físicos, individuais e organizacionais, enquanto Grant (1991) utilizou os conceitos de recursos financeiros, físicos, humanos, tecnológicos, reputacionais e organizacionais. Dessa forma Carvalho, Prévot e Machado (2014) adaptaram as classificações propostas por Barney (1991) e Grant (1991) e dividiram os recursos organizacionais em financeiros, organizacionais, físicos, tecnológicos, humanos e reputacionais, conforme quadro 5.

O quadro 5 parece ratificar a afirmação de Herrmann, Sangalli e Teece (2017) de que os atuais dirigentes podem não apenas implementar deliberações estratégicas nos níveis hierárquicos inferiores, como também realizar parcerias estratégicas com agentes externos às organizações. Segundo Hall (1992), embora empresas necessitem d erecursos tangíveis e intangíveis para executarem suas operações, recursos intangíveis podem ser mais eficazes na obtenção de vantagem competitiva e geração de valor, por serem mais difíceis de identificar e imitar.

Gerar valor, segundo Adam, Strähle e Freise (2018) e Sirmon, Hitt e Ireland (2007), significa elevar a utilidade de produtos e/ou serviços ofertados aos clientes visando satisfazer suas necessidades antes dos concorrentes, garantindo, com isso, margens de lucros satisfatórias.

AUTORES

Tipos de recursos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

A ti v os t ang íve is Recursos Físicos Acesso a matérias-primas; X X X 3 Canais de Distribuição; X 1 Equipamentos; X X X X 4 Manutenção de estoques; X 1 Planta da fábrica; X X X X 4 Localização da fábrica; X X X 3 A ti vos i nt a ng íve is Recursos Financeiros

Capacidade de empréstimo da empresa; X X 2

Capacidade de gerar receitas; X X 2

Controle de custos; X 1

Recursos Organizacionais

Cultura organizacional; X X X X 4

Estrutura formal de apresentação de

relatórios da empresa; X X 2

Flexibilidade para mudanças; X X X X 4

Gestão e uso da T.I.; X X X X X X X 7

Processos formais e informais de

planejamento, controle e coordenação; X X X X X 5

Processos internos e rotinas; X X X X 4

Qualidade; X X 2

Relacionamento com o ambiente

externo; X X X 3 Recursos Tecnológicos Direitos autorais; X 1 Inovações; X X X 3 Investimentos em tecnologia; X X 2 Marcas registradas; X 1 Patentes; X X 2 Segredos comerciais; X 1 Recursos Humanos Capital Humano; X X X 3 Competência; X X X 3 Conhecimento tácito; X X X X X X 6 continua

Tipos de recursos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

Confiança; X 1

Empreendedorismo; X X X X 4

Envolvimento e estilo gerenciais; X X X X X X 6

Incentivos; X 1 Liberdade de expressão; X 1 Relações interpessoais; X X 2 Treinamento; X X X X 4 Recursos Relacionados à Reputação Marca; X X X 3

Relação com os clientes; X X X 3

Reputação para os fornecedores X X 2

TOTAL 7 11 6 3 10 4 6 8 9 12 7 18 101

Quadro 5 - Tipos de recursos organizacionais

Fonte – Adaptado de Carvalho, Prévot e Machado (2014) Legenda:

1 - Aragon-Correa, Garcia-Morales e Cordon-Pozo (2007) 2 - Barney (1991)

3 - Benitez-Amado, Llorens-Montes e Perez-Arostegui (2010) 4 - Branzei e Vertinsky (2006)

5 - Castanias e Helfat (2001) 6- Fink e Neumann (2009) 7 - Ghemawat e Del Sol (1998) 8 – Griffith, Noble e Chen (2006) 9 - Hall (1992)

10 - Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) 11 - Maes, Sels e Roodhooft (2005) 12 - Pavão, Sehnem e Hoffmann (2011)

Recursos, ao serem estrategicamente combinados, tornam-se capacidades organizacionais, cujo objetivo é permitir que empresas utilizem efetivamente os recursos que controlam e utilizá-los na execução de tarefas ou atividades de forma integrada nas atividades operacionais (GRANT, 1991; GUSBERTI et al., 2015; SHENG, 2017; SOK; O’CASS, 2011; WU; CHEN; JIAO, 2016). Entretanto, nem todos os recursos são passíveis de serem transformados em capacidades organizacionais e gerarem vantagem competitiva, pois, para que esse processo ocorra, deve-se respeitar o conceito intitulado VRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização – (BARNEY; HESTERLY, 2008; DELLA CORTE; ZAMPARELLI; MICERA, 2013; SOK; O’CASS; MILES, 2016).

O modelo VRIO se utiliza das variáveis de valor, raridade, imitação e organização para analisar a potencialidade de um recurso ou capacidade de gerar vantagem competitiva (BARNEY, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2008). O modelo VRIO está representado no quadro 6.

Variáveis Características

Valor

Descobrir se os recursos ou as capacidades permitem que uma empresa explore uma oportunidade e/ou reduza uma ameaça, desenvolvendo, para isso, uma força competitiva;

Raridade Conhecer quantas empresas possuem os mesmos recursos ou capacidades valiosos e raros, embora a vantagem gerada pela raridade seja temporária;

Imitabilidade

Descobrir se as empresas que não possuem os recursos ou capacidades enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los ou copiá-los. A imitação torna-se custosa quando: a) as condições históricas permitem o pioneirismo;

b) a ambiguidade causal, quando os concorrentes desconhecem as causas da vantagem competitiva;

c) a complexidade social, quando a vantagem competitiva de uma empresa é proveniente de relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais; e

d) as patentes, que garantem o direito de propriedade sobre um recurso; Organização

Observar se a empresa está estruturada internamente para explorar os seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar, por meio de uma estrutura de suporte, de controles gerenciais e de políticas de remuneração.

Quadro 6 - O Modelo VRIO

Fonte – Adaptado de Barney (1991) e Barney e Hesterly (2008)

De acordo com Barney e Hesterly (2008) e Della Corte, Zamparelli e Micera (2013) para que um recurso seja considerado estratégico deve atender a todos os requisitos do modelo VRIO, sendo valioso, raro, difícil de imitar e possa ser utilizado na estrutura organizacional da empresa, pois, caso contrário poderá-se incorrer nas seguintes condições:

 Quando um recurso ou uma capacidade não é valioso e os concorrentes conseguem explorá-lo com facilidade, há uma desvantagem competitiva;

 Quando um recurso ou uma capacidade é valioso, mas não é raro, existe uma paridade competitiva;

 Quando um recurso ou uma capacidade é valioso, raro, mas não é custoso para imitar, haverá uma vantagem competitiva temporária;

 Quando um recurso ou uma capacidade é valioso, raro e difícil de imitar, há uma vantagem competitiva sustentável.

As firmas ao acumularem recursos e capacidades para fomentar o processo inovador (SWOBODA; OLEJNIK, 2016) criam um modelo de “dependência de caminho”, em que o desempenho estratégico depende dos conhecimentos e experiências acumulados internamente (BARNEY, 1991; BUENO; ANTON; SALMADOR, 2008; WANG; HSU, 2010). Com isso, empresas que atuam no mesmo setor e enfrentam níveis similares de incerteza, podem ter diferentes desempenhos inovadores, devido à forma como reconfiguram seus recursos e capacidades organizacionais (OKE; WALUMBWA; MYERS, 2012; PIENING; SALGE, 2015; WANG; HSU, 2010).

Embora a RBV enfatize aspectos organizacionais internos, o modelo pode ser considerado estático por não explicar, completamente, como empresas, principalmente as que atuam em setores incertos e dinâmicos (EISENHARDT; MARTIN, 2000; SHENG, 2017; SIRMON; HITT; IRELAND, 2007) mantê, e atualizam recursos e capacidades (DELLA CORTE; ZAMPARELLI; MICERA, 2013; GARG; DE, 2014; HUANG; CHOU; LEE, 2010; MU, 2017).

Em suma, simplesmente possuir recursos e capacidades pode não ser suficiente para produzir inovação. Para atingir desempenho inovador, empresas devem ter a capacidade de mobilizar recursos e capacidades para alinhá-los estrategicamente com oportunidades detectadas no ambiente externo (DELLA CORTE; ZAMPARELLI; MICERA, 2013; MOUSAVI; BOSSINK, 2018; SHENG, 2017).