Estratégia de implementação de CRM em empresas

Tendo em vista a criação de valor e a satisfação das necessidades dos clientes (que são cada vez mais exigentes e informados), as empresas vêm-se na obrigação de inovar nos seus produtos e na capacidade de responder aos desejos dos clientes, bem como de antecipar o que pretendem. As empresas devem ter a capacidade de fidelizar os clientes e prolongar no tempo a sua ligação aos mesmos.

Os clientes procuram um atendimento personalizado, bem como produtos de acordo com as suas necessidades. Para as empresas que pretendem adotar estratégias de marketing de relacionamento, o CRM surge como resposta ideal.

De acordo com Beasty [2005], as pequenas e médias empresas (PME) têm vindo a aumentar os seus investimentos em CRM e na gestão dos relacionamentos com os seus clientes. No entanto, devido a algumas características específicas das PME, as implementações de CRM podem ser diferentes das efetuadas por parte das grandes organizações. Destacam-se características importantes, como os recursos financeiros escassos e a estrutura muitas vezes simples e familiar [Balbinot 2007].

Implementar um sistema CRM permite às empresas aumentar a competitividade, bem como aumentar as receitas e provocar um decréscimo dos custos operacionais [Chen e Popovich 2003]. Os autores defendem que para implementar um sistema CRM com sucesso são necessárias aplicações tecnológicas e também uma boa organização dos processos da empresa e dos seus recursos humanos, ou seja, tecnologia, processos e pessoas.

Algumas organizações consideram a implementação de CRM uma problemática relacionada com a área da tecnologia. Esta é uma questão que surge pelo facto das suas primeiras implementações terem sido vistas como iniciativas meramente tecnológicas. No entanto, o principal objetivo do CRM é criar valor acrescentado para o cliente e para a empresa, sendo que as TI apenas facilitam a sua implementação. Também é importante salientar que nem todas as iniciativas de CRM envolvem investimentos elevados em TI, pois o seu enfoque é na gestão dos relacionamentos com os clientes. Este procedimento pode ser efetuado através da alteração de comportamento dos recursos humanos, formação

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dos colaboradores de call-centers e enfoque na empatia criada pelos vendedores [Buttle 2004].

A otimização dos processos internos da empresa representa um passo determinante para o sucesso da implementação do CRM. Neste sentido, Chen e Popovich [2003] consideram que é necessário que a organização construa a sua estratégia e organize os seus processos em torno do cliente e das suas preferências.

A obtenção do sucesso na adoção de CRM depende muito do envolvimento dos colaboradores e da gestão de topo no processo [Chalmeta 2005].

As organizações devem proceder a mudanças necessárias nos processos internos para compreenderem melhor as necessidades dos clientes. A correta formação dos recursos humanos, bem como uma reformulação de outros processos podem ser necessários, para que os clientes tenham uma visão única de toda a organização, e todos os colaboradores da organização tenham uma visão unificada dos seus clientes [Stone 2001].

Analisar o conceito de CRM é também uma necessidade para uma implementação de sucesso. A diversidade de definições e perspetivas pode conduzir a que em muitos casos existam falhas que inviabilizam o sucesso da adoção de CRM [Payne 2005].

Algumas das principais causas do fracasso das estratégias de implementação de CRM são [Strauss e Frost 2002]:

1. Pensar que na tecnologia é que está a solução: considerar o CRM como sendo uma nova tecnologia em vez de uma nova forma de fazer as coisas. Este é um erro, já que a tecnologia só faz sentido depois dos objetivos de negócio estarem bem definidos;

2. Falta de apoio à gestão do projeto, devido à falta de conhecimento sobre as oportunidades oferecidas pelo CRM;

3. Não existir implementada na organização uma cultura voltada para o cliente; 4. Falta de visão e estratégia. É comum as organizações não possuírem uma

estratégia bem definida e objetivos de negócios mensuráveis na área do CRM; 5. Não redefinição dos processos. Há a necessidade de redefinir os processos e

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6. Dados e informação de má qualidade. Significa que as conclusões certas não são desenhadas pela organização;

7. Não administrar a mudança corretamente. Tal como acontece com outros projetos complexos, deverá existir uma boa gestão de mudança e de cultura organizacional para se alcançar o sucesso pretendido;

8. Não envolvimento dos utilizadores finais no desenho da solução de CRM. Significa correr o risco de desenvolver um sistema que traz mais problemas do que soluções para os utilizadores que devem beneficiar dele.

A implementação de um projeto CRM com sucesso, implica uma metodologia global integrada, que se inicia com a definição da estratégia da organização e que inclui aspetos como a análise do planeamento, pontos fortes e fracos, os processos orientados para os clientes, TI e controlo financeiro [Hoffberg et al. 2003].

É possível constatar na prática que os sistemas CRM devem merecer uma atenção e análise muito especial das organizações e estas considerarem um conjunto de fatores de apoio e suporte aos sistemas CRM. É importante considerar uma equipa de gestores responsável pelo projeto, bem como a forma como analisam o relacionamento com os clientes e o grau de enfoque da estratégia da empresa nesses mesmos clientes [Chalmeta 2005].

A gestão de relacionamento da organização com os clientes pode ser beneficiada e facilitada com a implementação de sistemas CRM, conseguindo-se vantagens competitivas.

A organização, perante a concorrência, deverá apresentar um nível de desempenho superior, conseguido através das estratégias adotadas para lidar com os clientes. No entanto, para se tratar de uma vantagem competitiva real, é necessário que esta seja [Hitt et al. 2007]: difícil de imitar; única; sustentável; superior à concorrência; e aplicável a múltiplas situações.

Um dos benefícios do CRM é permitir melhorar o desempenho empresarial através do aumento da satisfação e da lealdade dos clientes [Buttle 2004].

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Através da figura 2.3 é possível compreender o sentido da relação entre a satisfação, lealdade do cliente e desempenho do negócio.

Figura 2.3: Satisfação e lealdade do cliente em relação ao desempenho organizacional Adaptado de [Buttle 2004]

A organização que conhece as necessidades, expectativas e preferências dos seus clientes vai certamente criar mais valor para estes e potenciar a sua satisfação. A satisfação criada funciona como uma forma de publicidade direta e, consequentemente, a lealdade dos clientes para com a organização sai fortalecida. Quando os clientes são fiéis à empresa, pela satisfação anteriormente criada, então esta vai verificar um aumento do desempenho do negócio [Buttle 2004].