Segundo alguns autores, a Estratégia empresarial é o conjunto de grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização (FERNANDES e BERTON, 2012. p.4).
Costa (2007), definiu gestão estratégica como um processo de transformação organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administração, com a colaboração de todo os stackholders internos.
Podemos pensar em gestão estratégica, modelo estratégico e sistema estratégico. O mais sensato seria pensar sistema, pois serve para qualquer tipo de empresa, um sistema pressupõe partes interligadas de um todo na busca por resultados para a empresa.
A ideia não foi propor um modelo, mas sim uma análise e uma reflexão dos prováveis sistemas utilizados pelas empresas que sobreviveram e que conquistaram diferenciais para isto.
Para poder embasar a busca por uma vantagem competitiva ou estratégias que poderiam diferenciar de forma substancial as MPE´s de São Bernardo o Campo, é importante entender alguns conceitos sobre estratégia e vantagem competitiva sustentável, no quadro 9 será possível verificar algumas definições sobre estratégia.
Este conhecimento sobre as várias óticas estratégicas pode embasar a ideia de como as empresas se encaixariam nelas ou não. Este quadro também serviu de base para construção do questionário que foi aplicado nos entrevistados.
Quadro 9 - Definições de estratégia na literatura de gestão empresarial.
Autores Definição Estratégica
Chandler (1962) Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos.
Learned,Christensen Andrews,Guth(1965) Andrews (1971)
Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Katz (1970) Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).
Steiner e Miner (1977) Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos.
Hofer e Schandel (1978) Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente Supõe: a descrição dos padrões mais importantes da afetação de recursos e a descrição das interações mais importantes com o meio envolvente.
Porter (1980) Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Jauch e Glueck (1980) Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos.
Quinn (1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a sequência de ações num todo coerente.
Thietart (1984) Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.
Martinet (1984) Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.
Ramanantsoa (1984) Estratégia é o problema da afetação de recursos envolvendo de forma durável o futuro da empresa
Mintzberg (1988a) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio
envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Hax e Majluf (1988) Estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridade na afetação de recursos.
Fonte: Adaptado de Nicolau, (2001). Produzido pelo autor.
Segundo Longenecker (et al., 2011), em termos práticos, existe vantagem competitiva quando uma empresa oferece determinado produto ou serviço no qual os
clientes percebem qualidade superior à dos concorrentes, o que significa que a empresa deve atingir um patamar capaz de suportar os desafios das organizações rivais.
H. Igor Ansoff (1965) foi quem iniciou as discussões sobre o que é vantagem competitiva e sua utilização no mundo dos negócios e para que serve.
Ele utilizou o termo para a atuação mercadológica das empresas, além de descrever a vantagem derivada de forma a perceber tendências de mercado à frente dos concorrentes e ajustar, na mesma direção, à oferta de uma determinada empresa.
Estudos abordam por que os empreendedores não compreendem a natureza e a importância da vantagem competitiva e no que esta falta de conhecimento implica na gestão dos negócios.
Alguns autores seminais como Ansoff, (1965), Peter Drucker, (1970) e Michael Porter, (1980) colaboram para esta reflexão sobre a vantagem competitiva. O termo foi disseminado por Michael Porter, em 1989, em seu livro “Vantagem Competitiva”.
Estes autores pensaram e pensam a estratégia competitiva, como uma forma de melhorar o desempenho das empresas em seus mercados concorrenciais.
South (1981), um dos pioneiros na discussão acerca dos diferenciais que promovem um aumento de fatia de mercado, em que algumas empresas conseguem alcançar uma maior participação em seu mercado de atuação, colabora para a ideia de que buscar uma vantagem competitiva pode ajudar a empresa a competir com mais qualidade.
Em um artigo publicado por Cezarino e Campomar, (2006) o qual descreve a necessidade do planejamento estratégico com foco competitivo e como a GE fez isso de forma determinada e com sucesso durante a década de 1970, serve de apoio para se entender a vantagem competitiva e a formulação da estratégia.
O termo “vantagem competitiva” evoluiu muito a partir daí, e passou-se a olhar não somente para um produto ou serviço e sim para toda a unidade de negócio das empresas ou das organizações (OHMAE, 1978; MORRISSON; LEE, 1979).
South (1981) publicou um artigo importante para compreensão da competitividade entre as empresas o artigo “Competitive advantage: the cornerstone of strategic thinking” neste artigo, ele diz que a vantagem competitiva começa a desempenhar um papel central no campo da estratégia:
“O processo de gestão estratégica é proposto como a gestão da vantagem competitiva, ou seja, o processo de identificar, desenvolver e tomar vantagem dos embates onde uma vantagem tangível e preservável nos negócios possam ser conquistadas” (SOUTH 1981, p.18).
Cezarino e Campomar (2006) argumentam que: “no início da década de 1980, a abordagem da vantagem competitiva torna-se cada vez mais popular”. Enquanto Rothschild (1984a, b) coloca a estratégia no centro das discussões, tornando a visão da estratégia na prática desenvolvida e consolidada a partir da década de 70.
Dois elementos centrais explicam a escolha de uma estratégia, segundo Aaker (1984). O primeiro é a decisão de onde competir, a decisão do produto-mercado e o segundo, é o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável.
Uma vantagem competitiva sustentável só é possível com o entendimento e aplicação do modelo VRIO que será abordado na página 47.
A possibilidade ou não de se conseguir uma vantagem competitiva sustentável passa a ser elemento-chave na seleção de uma estratégia de sucesso.
Caves (1984) interpreta a noção de vantagem competitiva sob o ângulo de organização industrial.
Porter (1985) lança no ano de 85, o seu segundo livro, Competitive Advantage, onde desenvolve os conceitos introduzidos em sua obra anterior, Competitive Strategy (PORTER, 1980), oferecendo ferramentas para a análise e construção de uma vantagem competitiva.
O sucesso e o objetivo da estratégia passam a ser, conquistar uma vantagem competitiva. Toda a estrutura de análise da indústria é interpretada desde esse ponto de vista até o ato final, onde contempla a cadeia de valor.
A noção de cadeia de valor é usada como ferramenta para explicar a geração da vantagem competitiva.
Quadro 10 - Classificação de estratégia de Porter.
Tipos de Estratégia Conceito
Gestão de portfólio A organização diversifica a partir da aquisição de empresas identificadas como atraentes, sólidas, porém subavaliadas; as gerências competentes das unidades adquiridas são mantidas; as
unidades de negócio permanecem autônomas. Reestruturação A organização identifica e investe na aquisição de unidades
pertencentes a setores maduros, e que se mostrem como oportunidades para transformação; as unidades de negócio
permanecem autônomas. Transferência de
habilidades
A organização adquire unidades com as quais possa estabelecer sinergias, para entrar em novos setores, por meio de inter- relacionamento caracterizado pela transferência de habilidades
importantes para a vantagem competitiva. As unidades de negócio permanecem autônomas, mas em estreita colaboração,
continuamente. Compartilhamento
de atividades
Aquisição de unidades com atividades compartilhava com aquelas de unidades já existentes, para entrar em novos setores,
objetivando ganhar vantagens competitivas; os benefícios do compartilhamento superam custos. As unidades de negócio
estratégicas são motivadas a compartilhar atividades.
Fonte: Conceitos adaptados de Porter, (1986). Produzido pelo autor.
Outra questão central é o tamanho dos desafios que são apresentados às MPE´s, em termos globais de concorrência, e os próprios desafios encontrados no Macro Ambiente.
A maneira como a estratégia passa a ser abordada, após as observações da comunidade europeia juntamente coma criação de uma agenda estratégica pós- modernidade, coloca as empresas de micro e pequeno porte no centro das discussões mundiais a respeito de estratégia, vantagem competitiva e sustentabilidade dos negócios (WHITTINGTON, 2004).
Whittington (2004), chama atenção para a necessidade de se atentar para uma dupla agenda após modernidade, a agenda sociológica e agenda gerencial.
A agenda sociológica, no sentido de prática social para a estratégia e a agenda gerencial no sentido de praticar a estratégia em conjunto com a teoria.
A agenda sociológica aborda a estratégia como uma prática social como qualquer outra. Afinal, a estratégia possui um forte apelo sociológico: está preocupada com o direcionamento de poderosas instituições, tanto da esfera pública quanto da privada; os efeitos das inovações e investimentos estratégicos são percebidos por toda a sociedade; a atividade estratégica exige atores capacitados e de grande custo, tais como gerentes seniores, consultores de estratégia e executivos de bancos de investimentos; e o discurso estratégico está ampla e profundamente inserido na sociedade contemporânea (WHITTINGTON, 2004).
Certamente podemos imaginar algumas linhas de investigação estratégica, tais como a criação, o uso e os efeitos das ferramentas estratégicas e acredito que neste momento, essas três são no mínimo suficientes para ilustrar alguns aspectos que a sociologia pode oferecer.
Perceber a estratégia desse modo, sociológico, significa focalizar as elites estratégicas de dentro e de fora da organização. Em outras palavras, significa focalizar não somente os gerentes e planejadores profissionais seniores, mas também os gurus e os destacados acadêmicos que influenciam a prática de fora da organização (WHITTINGTON et al., 2003).
A estratégia por si só não será capaz de fazer com que uma empresa de micro ou pequeno porte atinja a longevidade. As questões sociais e gerenciais são imprescindíveis para o sucesso da empresa.
Uma parte da agenda gerencial para a pesquisa está em desenvolver uma estrutura que possa dar suporte aos gestores em termos de seu desenvolvimento pessoal como estrategistas. Os gestores e os estudantes provavelmente estarão tanto interessados nas “cinco forças” que constituem um estrategista quanto nas “cinco forças” que determinam a atratividade de uma indústria. (WHITTINGTON, 2004).
A busca por uma agenda neste sentido pode fazer com que MPE´s sejam, não só percebidas e apoiadas pela sociedade, mas também fazer com que a capacidade gerencial seja ensinada e estabelecida para fomentar a longevidade empresarial.
É provável que a falta de capacidade de gerar vantagem competitiva e a capacidade de criar e implementar um planejamento estratégico, esteja diretamente ligado à pouca
capacidade de sobreviver. Talvez as MPE´s tenham uma desvantagem em competir e, portanto, de se manter num mercado cada vez mais competitivo.
Bulgacov et al., (2007), propõem para as pequenas e micro empresas, um processo de construção de planejamento estratégico, a saber:
(1) Visão da empresa: missão, segmentação de negócios, integração vertical e horizontal, filosofia corporativa, estratégias especiais; infraestrutura gerencial, cultura corporativa e gerencial de pessoas chave.
(2) Postura estratégica e linhas mestras do planejamento.
(3) a missão do negócio: escopo de negócios, meios de competição e identificação do mercado-alvo.
(4) Formulação da estratégia de negócios e amplos programas de ação. (5) Formulação da estratégia funcional.
(6) Consolidação do negócio e estratégias funcionais.
(7) Definição e avaliação de programas de ação específicos em nível funcional. (8) Definição e avaliação de programas de ação específicos em nível de negócios. (9) Alocação de recursos e definição de medidas de desempenho para o controle gerencial.
(10) Orçamentação em nível de negócio. (11) Orçamentação em nível funcional. (12) Consolidação orçamentária.
O roteiro apresentado por Bulgacov et al., (2007), não é uma receita de bolo, porém pode servir de parâmetro inicial para o micro e pequeno empresário iniciar suas reflexões sobre o tema.
Os preceitos da estratégia não estão disponíveis em uma única fonte ou em um único livro, a estratégia é uma prática imperfeita e contestável e se a essência da estratégia estivesse tão disponível, não haveria a necessidade de elaboração e construção das mesmas com competências especiais para tanto (BULGACOV ET AL., 2007).
É possível que os conceitos mais rebuscados da estratégia não sejam trabalhados por novos empreendedores, oriundos ou não dos cursos de administração.
Conceitos estratégicos mais robustos como os apresentados neste trabalho serviram como base teórica para a construção dos itens do questionário. Sendo assim, a própria ferramenta construída, embasada nestes conceitos de estratégia, pode auxiliar futuramente
os novos e velhos empresários, na busca por uma melhoria contínua e a manutenção de seu negócio.
Durante a pesquisa aplicada verificou-se que para as repostas aos itens do questionário, os empreendedores se utilizavam de algumas técnicas estratégicas mesmo sem o conhecimento profundo das mesmas.
Entretanto, podemos indagar que se novos empreendedores dispusessem destas ferramentas antes de abrir seus negócios, haveria a possibilidade de se manterem no mercado por mais tempo, tal como os empresários investigados por esta pesquisa.
Assim, tanto as forças competitivas de Porter, o modelo BSC de Norton e Kaplan, a RBV e o modelo VRIO, poderiam ser boas ferramentas para micro e pequenos empresários. Desde que fossem apresentados a estas ferramentas e que lhes fosse aplicado o ensino para sua utilização e diagnóstico.