O ambiente de gestão de uma micro e pequena empresa é muito diferente de uma ambiente de gestão de grandes empresas ou multinacionais. A figura do dono é muito marcante e presente no dia a dia da empresa, tanto na gestão, como na operação. Talvez, exatamente neste ponto, esteja a grande dificuldade de o empresário se manter por muito tempo no mercado (DORNELAS, 2008).
A micro e pequena empresa é tão importante para a economia mundial, que isto tem despertado o interesse de autores e pesquisadores sobre o assunto. No trabalho de alguns pesquisadores percebem-se, em geral, três abordagens principais relacionadas às pequenas empresas e seus modelos de gestão: a abordagem econômica, a abordagem empreendedora e a abordagem administrativa (GIMENEZ et al., 1999).
A abordagem econômica apresenta a capacidade de geração de emprego da Micro e Pequena Empresa (MPE´s), sua participação no total de estabelecimentos do país, participação no Produto Interno Bruto (PIB), entre outros.
Na abordagem empreendedora é analisada a capacidade de se criar empresas, elaboração de planos de negócios e planejamento de novos negócios, empresas de Venture
Capital e Private Equity e o perfil dos empreendedores. As MPE´s possuem uma
característica cultural que é a predominância de um só indivíduo na gestão da organização, esta situação justificaria outro estudo, o das características e comportamentos desse indivíduo.
E por último e não menos importante, a abordagem administrativa, que apresenta estudos relacionados à gestão de pequenas empresas no que tange à tomada de decisões, planejamento, finanças, produção, marketing e recursos humanos.
As micros e pequenas empresas, em sua maioria, são comandadas pelos proprietários que cuidam dos negócios pessoalmente, bem como, ditam a cultura organizacional da empresa e detêm suas visões e missões, vezes declaradas de fato, vezes não.
Quando declaradas, podem estar escritas em banners espalhados pela empresa,
de seu presidente/dono, fato este que dificulta o processo de gestão e de formulação estratégica. Quando estas competências estão somente na cabeça do dono, normalmente não são repartidas e compartilhadas com as equipes.
Quando se trata de estratégia e gestão, empresários que não traçam um plano de médio e longo prazo e não conseguem descrever suas estratégias, tem dificuldades de ação (LUZIO, 2010 p.22), diz que estas estratégias estão...
...“implícitas e presentes na mente do presidente ou da alta administração, porém o cenário de alta concorrência e a exigência do consumidor contemporâneo tem forçado as empresas a envolverem seus colaboradores na formulação da estratégia...”.
As estratégias tornam-se importantes para as micros e pequenas empresas, mesmo que elas não estejam plenamente reconhecidas pelos empresários em seu dia a dia de atividades.
A taxa de mortalidade, de empresas de micro e pequeno porte, é extremamente alta, o que, se fosse analisado com um pouco mais de profundidade, poderia justificar que questões culturais e organizacionais, favorecem a falta de formulação, implantação e controle das estratégias.
Um problema de gestão ou um problema de mercado poderia justificar a alta taxa de mortalidade das empresas.
O SEBRAE aponta alguns problemas no que tange ao dia a dia empresarial das MPE´s.
Um deles está relacionado aos indivíduos que elevam as taxas de mortalidade, por exemplo: 58 % dos empresários que fecharam seus negócios não sabiam que ter uma equipe treinada/qualificada seria importante. Cerca de 53% não sabiam quem eram e quantos eram seus clientes, 49% desconheciam o número de competidores. Já 47% não acreditavam que a localização era importante, enquanto 42% desconheciam totalmente as questões legais.
Perto de 38% dos empresários não tinham ou não buscaram ter informações de fornecedores e 36% não sabiam o valor do investimento inicial para o negócio.
Assim, é possível perceber que o papel do dono torna-se crucial para a sobrevivência do negócio, principalmente em MPE´s, além de ser importante a busca por capacitação.
Segundo Santos e Pereira (1995), os motivos que, efetivamente, têm levado muitos empreendimentos novos ao fracasso são variados e podem ser divididos conforme demonstrado no quadro 7.
Quadro 7 - Motivos que levam empreendimentos ao fracasso
Aspectos técnicos do empreendedor
Mercadológica Na área técnico-
operacional: Na área Financeira Na área Jurídica / Organizacionais Falta de experiência empresarial anterior Desconhecimento do mercado Falta de qualidade nos produtos e serviços Imobilização excessiva do capital em ativos fixos Estrutura organizacional inadequada Falta de competência gerencial Desconhecimento do produto ou serviço Localização errada do imóvel ou do ponto Política equivocada de crédito aos clientes
Falta de Planejamento e Informações Gerenciais Problemas na relação com os fornecedores Falta de controles de custos e de gestão financeira. Ausência de Inovações Gerenciais. Tecnologia de produção obsoleta e ultrapassada. Extraído de: (FERNANDO et al., 2004).
Em estudo apresentado pelo GEM4 (2011), verificou-se que cerda de 85% dos 13 milhões de empreendimentos brasileiros, não tinham condições de expansão no mercado, não usavam tecnologia de ponta e não ofertavam produtos inovadores, o que pode comprometer a sobrevivência em longo prazo das micro e pequenas empresas. (FERNANDO et al., 2004).
São diversos os fatores associados à mortalidade precoce de empresas e as pesquisas já realizadas apontam em várias direções, segundo Fernando; et al., (2004).
Em resumo e com base nas causas, inicialmente identificadas, podemos dividir os fatores associados à mortalidade de um novo empreendimento em três grandes blocos de variáveis, conforme é demonstrado no quadro 8.
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O programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de abrangência mundial, é uma avaliação anual do nível nacional da atividade empreendedora.
Quadro 8 - Classificação dos Fatores Associados à Mortalidade
O EMPREENDEDOR O NEGÓCIO O AMBIENTE EXTERNO
Competência na gestão empresarial
Acesso ao crédito
Burocracia legal e fiscal Experiência no ramo
Mão de obra qualificada Competição dos concorrentes Nível de escolaridade
Planejamento estratégico Demanda dos clientes Profissionalização da
relação com sócios Suporte jurídico e contábil
Fornecedores, representantes, distribuidores e parceiros. Qualidade de produtos e serviços; Carga de impostos e tributos
Inovação em produtos e serviços. Extraído de: Fernando et al., (2004).