Estudo de caso da Empresa 5

A Empresa 5, assim como a anterior, também é uma sociedade anônima de economia mista, subsidiária de um Grupo e com vínculo governamental, atuando nos segmentos de transmissão e geração, presente nos estados de Minas Gerais, Goiás, Mato Grosso, Espírito Santo, Distrito Federal, Tocantins, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Rondônia, São Paulo e, mais recentemente, no Rio Grande do Norte (site oficial da empresa, acesso em 2012).

Seu parque gerador tem mais de 17 usinas entre hidrelétricas e termoelétricas, com capacidade atual instalada de aproximadamente 11 GW, ou seja, é responsável por 10 % de toda a geração de energia no país (site oficial da empresa, acesso em 2012).

Essa concessionária tem o gerente de programa de P&D como o representante no Comitê de Integração das empresas do Grupo. Nesse fórum são discutidas as formas de relacionamento e cooperação entre as empresas, especialmente na troca de experiências, informações, capacitação, colaboração técnica.

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O Cepel não tem atuado nos projetos demandados pelas empresas do Grupo, por entender que ele deve escolher o que precisa e deve pesquisar, de forma independente, mas se possível com recursos financeiros do P&D ANEEL das empresas.

Em atendimento à Lei 9991 de 2000 a empresa busca o desenvolvimento de projetos de P&D que tragam resultados inovadores que lhe permitam crescer de modo contínuo e sustentável. Na regulamentação antiga (até 2008) seu investimento era da ordem de R$ 15 a 20 milhões por ano nos programas de P&D da ANEEL.

Entre as empresas do Grupo, apesar de mais antiga na sua formalização (desde 2001), a estrutura de gestão de P&D dessa concessionária está ligada a nível hierárquico mais distante do nível executivo-estratégico do Grupo, quando comparado às demais empresas da holding, representada pela Assessoria de Suporte a Pesquisa e Desenvolvimento, no quarto nível da organização (de um total de sete).

A equipe de gestão é composta por quatro pessoas, sendo um doutorando e um mestre que atuam como o meio de campo, entre as áreas que fazem a gestão dos projetos e a empresa, no relacionamento com a ANEEL, divulgação, orientação, apoio, definição da estratégia, etc.

Essa área de Assessoria de Suporte a P&D não acompanha a execução dos projetos, e consequentemente, não possui dados da aplicação dos resultados dos projetos de P&D.

Um dos desejos do representante entrevistado, o assessor de P&D, é de ampliar sua equipe para centralizar as atividades relacionadas à execução dos projetos, para ter a visão do que realmente está sendo feito de inovação dentro da companhia.

Em 2010, houve uma grande redução dos recursos, pelo fato de ser o período de transição do modelo de gestão de P&D de acordo com o novo Manual de 2008 e do atraso de aprovação do ciclo 2006-2007, somente concretizado em setembro de 2009. Assim, muitos especialistas internos esperaram as novas regras para submeter novas ideias para desenvolvimentos (paralisação de novas demandas).

Alguns gerentes de projetos de P&D desistiram de fazer propostas, dado o aumento da burocracia da gestão, pelo aumento do risco dos resultados dos projetos de P&D, de acordo com o novo Manual de 2008. Outro fator interno à companhia que também contribuiu para desestimular os colaboradores serem gerentes de projetos foi a implantação do sistema gestão empresarial SAP na empresa, tornando ainda mais complexa a gestão dos mesmos.

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O resultado decorrente desses fatores para o processo de P&D foi uma redução do número de projetos, mas aumento do valor a ser investido nos mesmos.

Em 2010, a concessionária submeteu um único projeto com investimento de mais de R$ 30 milhões. Os outros projetos submetidos custavam na ordem de R$ 1 milhão cada, totalizando um investimento de R$ 66 milhões.

Na visão do entrevistado, o ideal seria ter apenas 5 grandes projetos, com prazo de 5 anos de execução, mas estratégicos e importantes para empresa.

Ao longo de sua história no tema de inovação, a empresa não investiu nenhum recurso em projetos de P&D além do obrigatório pelo programa de P&D ANEEL. Na verdade, a empresa tem um passivo enorme dos seus programas e, portanto, teve que apresentar a ANEEL um Plano de Metas para investimento deste passivo nos próximos anos. Neste Plano está previsto um investimento de 80 milhões em 2012 e mais 80 milhões em 2013.

Para os primeiros projetos na nova regra, a empresa optou por solicitar a avaliação inicial dos projetos pela ANEEL. Entretanto, a percepção final desse processo não foi muito positiva e consideraram o resultado como ruim, uma vez que na visão deles os pareceristas contratados pela ANEEL estão despreparados para essa atividade. Assim, eles não deverão mais pedir essa avaliação preliminar para os próximos projetos que forem submetidos a Programa da ANEEL. Para a identificação de projetos dentro da nova regulamentação do P&D ANEEL e com o objetivo de tornar transparente o processo de escolha de parceiros tecnológicos, a empresa realizou a segunda Prospecção Interna de Demandas de P&D e lançou Coleta Pública de Propostas de Projetos a elas relacionadas (Coleta Pública 2010).

Para esse processo existe um comitê, com representantes de todas as diretorias da empresa, que tem um papel decisório e consultivo, para definições das estratégias e seleção das demandas internas que serão divulgadas para a chamada de projetos de P&D. O Comitê de P&D analisou e aprovou, em 2010, 28 demandas oriundas das Diretorias para participar da Segunda Coleta Pública de propostas de Projetos de P&D.

A fase posterior de análise técnica da proposta/projeto recebida dentro das demandas internas publicadas, é feita com base nos critérios de avaliação da ANEEL e da estratégia da empresa, pelo gerente de projeto proponente da demanda, com a participação de mais 2 técnicos de sua área, tudo validado posteriormente pelo gestor desse funcionário, demonstrando real interesse e

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disponibilidade para execução e acompanhamento do projeto. No total, 22 projetos foram enviados para avaliação da ANEEL na coleta de 2010.

Para o Plano de investimento em 2011, ou 2012, a empresa lançou pela primeira vez três editais diferentes, para captação de ofertas de projetos de P&D: i) para atender as chamadas e temas das demandas internas; ii) para efetuar desenvolvimentos nas fases de cabeça-de-série, Lote-pioneiro e Inserção de Mercado, dos desenvolvimentos experimentais em projetos anteriores (antes de 2008); e iii) para captação de ideias nos temas estratégicos da empresa, que depois de avaliados e aprovados (pelo Comitê), poderão entrar como propostas nas outras 2 chamadas. Até então os projetos só eram originados a partir de demandas internas, conforme item i (ver acima).

Semelhante à situação das parcerias da Empresa 4 descrita acima, esta concessionária também tem em sua maioria parcerias com mais de 38 universidades nacionais, alguns centros públicos de pesquisa, como o Cepel e também com 10 centros privados de pesquisa, sem fins lucrativos. Em muitos casos, essas parcerias já existiam antes mesmo da publicação da Lei de P&D No. 9.991 em 2000.

A empresa também possui seus próprios centros tecnológicos, como: Laboratório de Hidráulica Experimental e Recursos Hídricos; Centro Tecnológico de Apoio à Construção de Empreendimentos de Transmissão; Centro Tecnológico de Engenharia Civil; Centro de Simulação de Sistemas Elétricos; Centro Técnico de Ensaios e Medições; e Centro de Treinamento, que foram muito importantes para o esforço interno de pesquisa e desenvolvimento, mas que atualmente possuem um papel muito mais voltado às atividades de treinamento e de apoio à execução de pesquisas predominantemente realizadas em parcerias com universidades e centros de pesquisas nacionais.