Etapa 3: Análise dos processos

Um dos primeiros passos para análise dos processos é a nomeação formal da equipe responsável pela análise de forma que a mesma tenha autoridade para trabalhar com as informações coletadas sobre o processo. É conveniente a prática de indicação de uma equipe interfuncional para se evitar que a análise seja tendenciosa ou enviesada (CBOK, BPM, 2013; SCHEER, BRABÄNDER, 2013).

A análise do processo permite a identificação dos fluxos de trabalho seguindo dos mais complexos para os menos abrangentes, pondo em evidência os macroprocessos, os subprocessos e as atividades, a sequência, a duração do ciclo, os pontos em que há troca de controle e responsabilidade e as dependências entre as partes envolvidas no processo estudado (GONÇALVES, 2000b; BERNARDI et al., 2012; DE PAULA; VALLS, 2014; IRITANI et al., 2015).

Um fator que influencia a análise do processo durante a coleta e registro da informação é a padronização. Por isso é recomendado adoção de um glossário para evitar disparidade de entendimento entre os participantes do processo (CBOK, BPM, 2013). Dessa forma, alguns conceitos são destacados no quadro 7:

17 Quadro 7 - Conceitos utilizados na gestão por processos

Conceito Definição

“AS IS” Situação ou estado atual dos processos de negócios. Avaliação de

desempenho de processos

Verificação das rupturas ou lacunas do processo através da comparação entre o desempenho real e o desejado.

Capacidade do processo

Resultados almejados na execução de um processo. Componente de

processo

 Entrada: são os recursos ou dados que desencadeiam um processo;

 Mecanismos: são a combinação de máquinas, sistemas e pessoas que desenvolvem as “atividades” em reação às entradas;

 Controles: são fatores que influenciam na transformação das entradas tais como requisitos, restrições, limitações, leis, políticas, normas e regulamentos;

 Saídas: são os resultados obtidos no processo e podem ser serviços ou produtos. Desenho de

processo

Consiste na definição formal dos objetivos organizacionais, dos produtos ou serviços a serem produzidos, como será a organização das atividades e as regras do processo para obtenção dos resultados esperados.

Dono de processos

Refere-se à pessoa ou grupo de pessoas responsáveis por coordenar o desenvolvimento do processo ponta a ponta.

Fluxo de trabalho É a representação da sequência de atividades funcionais executadas no processo. Fluxograma Representação gráfica de uma sequência de eventos, procedimentos e/ou decisões.

Gargalo É algo que limita o escoamento da demanda ou ocasiona lentidão dentro do fluxo do processo, impactando no seu desempenho.

Handoffs Consiste na transferência de responsabilidade dentro do fluxo do processo, onde há a necessidade de troca de informações entre funções ou de uma unidade organizacional para outra e, portanto, são considerados pontos de vulnerabilidade do processo.

Indicador É uma representação tangível de uma métrica ou medida, utilizado para medir o resultado de uma organização em relação ao desempenho esperado.

Mapeamento de processos

É uma ferramenta utilizada para detalhar os fluxos de trabalho, registrando e documentando os procedimentos do processo ponta a ponta, esclarecendo o que, onde, quando, por que, como e por quem o trabalho é realizado.

Maturidade em processos

É considerada a posição onde os processos atingem maior grau de refinamento em relação à sua gestão, medição, controle e otimização.

Modelo de processos

Consiste no delineamento de um determinado estado do negócio (atual ou futuro) contemplando os recursos envolvidos (pessoas, infraestrutura física, finanças, etc.)

Notação Sistema de representação (símbolos e regras) utilizado para descrever algo.

Papel Conjunto de habilidades e capacidades associadas aos responsáveis envolvidos no desempenho do processo.

Processo É a ordenação das atividades empregadas na entrada (input), consumindo recursos organizacionais, adiciona determinado valor e gera um resultado ou saída (output) para um cliente, seja ele interno ou externo.

Redesenho Visando a melhoria contínua do processo, busca-se o aperfeiçoamento do processo através da eliminação de fontes de desperdícios ou rupturas bem como na otimização dos fluxos de trabalho e de recursos.

Regras de negócio São as restrições, condições e orientações que influenciam o comportamento e delimitam as ações e fluxo do processo. Podem ser definidas internamente ou provenientes de normas ou regulamentos externos à organização.

“TO-BE” Demonstração do estado futuro dos processos de negócio com foco nas intervenções que visem a melhoria do processo atual.

Fonte: Elaborado pela autora a partir Gonçalves, 2000; Pavani Júnior; Scucuglia, 2011; CBOK, BPM, 2013; Nascimento et al., 2016;

A análise do processo utiliza informações coletadas sobre do planejamento da gestão por processos; do modelo encontrado (“AS IS”); da medição do desempenho; dos riscos

18 associados ao processo, além de outros fatores internos ou externos que podem impactar na atuação do mesmo (CBOK, BPM, 2013; IRITANI, 2015).

A princípio, a análise do processo busca contextualizar o processo dentro do ambiente de negócio a que está inserido e se o mesmo gera valor para a empresa. Além disso, é necessário compreender os tipos de interações entre os clientes com o processo e os esforços que são consumidos nestes momentos de contato e o impacto disso no desenvolvimento do processo. Na análise, o desempenho deve ser abordado para verificação do resultado real do processo com o nível desejado. Deve-se também, identificar se existem pontos de desconexão no processo relacionados aos handoffs. Ademais, questões relacionadas às regras de negócio devem ser exploradas, uma vez que estas podem impactar na execução das atividades do processo (CBOK, BPM, 2013).

Em seguida, a análise do processo deve investigar se há gargalos e qual a restrição associada aos mesmos. É necessário também verificar o nível de automação atual do processo e a possibilidade substituir operações manuais por automatizadas. Por outro lado, deve-se analisar se as pessoas envolvidas no processo têm habilidades compatíveis para execução do mesmo. Por fim, a análise deverá abordar os controles de processo que contribuem para que o processo atinja seus objetivos (CBOK, BPM, 2013). Dessa forma, o Quadro 8 apresenta um roteiro para análise do processo, com objetivo de esclarecer a finalidade do processo dentro do contexto organizacional e servir de base para o desenho do processo.

Quadro 8 - Roteiro para análise geral do processo

Questões a serem analisadas

1. O processo gera valor para a empresa?

2. Há interações desnecessárias entre setores ou clientes?

3. Os handoffs geram gargalos? (Quando o processo muda de mãos) 4. As regras de negócio ou a falta delas geram gargalos?

5. Há outras fontes de gargalos? 6. Há retralhado?

7. É possível aumentar o nível de automatização do processo?

8. A quantidade de informações disponível é suficiente para executar o processo?

9. As pessoas alocadas para executar as atividades do processo têm as habilidades necessárias? 10. O desempenho do processo está adequado diante do que a empresa espera?

11. O controle existente sobre o processo é suficiente? 12. Há outras informações relevantes sobre o processo

Fonte: Elaborado pela autora a partir CBOK, BPM, 2013 e Stracta Consultoria, 2018.

A análise abrange também a verificação dos riscos associados ao processo. Conceitualmente risco é “um efeito da incerteza dos objetivos; onde um efeito é um desvio em

19 relação ao esperado – positivo e/ou negativo” (ABNT ISSO 31000, 2009, p.1). Assim, a identificação de riscos busca clarear as fontes de riscos, os eventos associados; suas causas e consequências potenciais que impactam nos objetivos organizacionais. Dessa forma, recomenda-se que sejam elencados todos os riscos possíveis (que já ocorreram ou estão em vias de acontecer), vinculando-os com o nível de impacto e probabilidade de vir acontecer durante o desenvolvimento do processo. Outro aspecto é a criação de opções para tratar os riscos. Com essas informações disponíveis, efetua-se uma comparação com a situação atual do processo para determinar as ações que devem ser implementadas para prevenção; mitigação ou eliminação dos riscos ou, se for o caso, assumi-los quando sua incidência for tolerável ou visto como oportunidade para a organização (ABNT ISSO 31000, 2009; CARVALHO, RABECHINI, 2011; BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).

A análise de riscos é efetuada considerando a probabilidade, o impacto e as consequências dos eventos analisados, variando o tipo de abordagem de acordo com a disponibilidade de informações, dados, natureza do risco etc. (ABNT, 2009). Numa abordagem qualitativa mais simplificada, obtêm-se a Matriz de Riscos Simples, demonstrada pela Figura 4.

Figura 4: Matriz de Riscos simples

Fonte: Adaptada de adaptada de Brasil (2018, p.26).

Para esta abordagem, deve-se observar a escala de probabilidade do evento vir a acontecer, caso não haja controle do processo; concomitantemente avalia-se a escala das

20 consequências, ou seja, qual será o impacto no processo, caso o evento ocorra, conforme exemplificado pelo Quadro 9.

Quadro 9: Escalas de Probabilidade e Consequências em relação aos Riscos

ESCALA DE PROBABILIDADES

ESCALA DE CONSEQUÊNCIAS

PROBABILIDADE IMPACTO

Baixa Rara. Não há indicação

da possibilidade do evento acontecer, o que pode ocorrer de forma inesperada ou casual.

Baixo Pequeno impacto nos objetivos finalísticos ou nas atividades de suporte.

Média Possível. As circunstâncias apontam, de forma moderada, a possibilidade de o evento vir acontecer.

Médio Moderado impacto nos

objetivos finalísticos ou nas atividades de suporte.

Alta Provável. Devido às

circunstâncias, há fortes indícios que o evento poderá acontecer.

Alto Significativo impacto nos

objetivos finalísticos ou nas atividades de suporte. Fonte: Elaborado pela autora, com base em TCU, 2018, p.27.

De acordo com o dimensionamento encontrado, os gestores podem escolher algumas opções para efetuar a gestão de riscos, a saber: a) evitar o risco através de descontinuar a atividade ou não executá-la ou, ainda, se for algum objeto; pode-se descartá-lo; b) mitigar ou reduzir o risco; c) compartilhar ou transferir o risco, por meio de contratação de seguros ou de terceirizar atividades que a instituição não tenha know how; d) aceitar ou tolerar o risco: quando o risco está dentro de um patamar que a organização pode suportar, ou, quando o custo empregado na solução do problema é desproporcional ao retorno que se espera da eliminação do risco (TCU, 2018).