Etapa 4: Desenho do processo

Considerando a análise geral feita sobre o processo, serão identificadas oportunidades de melhoria ou questões que atrapalham o desempenho do processo. Assim, na fase de desenho, estas informações servirão para clarear o modelo atual e como base para novas propostas ou para modificar o processo atual com base no princípio de melhoria contínua (SCHEER, BRABÄNDER, 2013; CBOK, BPM, 2013).

Segundo Hammer (2013), o desenho bem delineado do processo pode impactar no seu desempenho, pois o mesmo tem a função de orientar sobre a execução do processo: quem, o que, quando, como, qual a precisão e assim por diante. Para a elaboração do novo desenho ou

21 proposta de melhoria do processo, a equipe responsável deverá considerar as seguintes questões: a) Interfuncionalidade: a maioria dos processos atravessa entre áreas funcionais; b) Fluxo de trabalho intrafuncional; c) Considerar o processo ponta a ponta; d) Ordenamento de funções e atividades; e) Tecnologia necessária para produção ou suporte às atividades; f) Relacionar e regulamentar as regras do negócio; g) Capacidade para prover suporte a mudanças; h) realizar simulações e testes (CBOK/BPM, 2013).

Dessa forma, tendo como base o modelo “AS IS”, outros questionamentos podem contribuir para geração de ideias para elaboração do novo desenho do processo, a saber: a) O problema encontrado no processo pode ser eliminado? b) qual a frequência deste problema (corriqueira ou aleatória)? c) O fluxo das atividades pode ser modificado? d) há movimentações desnecessárias no processo? e) é possível identificar o que é fixo e o que é variável no processo? f) algumas tarefas ou atividades podem ser agrupadas ou desenvolvidas em paralelo? g) é possível diminuir a complexidade do processo? h) é possível reduzir o tempo de ciclo do processo? i) é possível reduzir o trabalho manual? (MARTINS; LAUGENI, 1998; CBOK/BPM, 2013).

Outra questão a ser considerada na fase de desenho do modelo “TO BE” é o impacto que a organização quer alcançar em relação à natureza de mudanças no processo: romper radicalmente com estado atual ou programar mudanças gradativas? Independente da abordagem, este tipo de modelo nunca será alcançado na sua totalidade e estará sujeito sempre à novas propostas ou adaptações, conforme o contexto evolutivo da organização (CBOK/BPM, 2013).

Assim que o desenho do processo esteja pronto (modelo “AS IS” ou “TO BE”), a próxima etapa é a simulação de processo, que pode ser manual ou automatizada. Dessa forma, o modelo é comparado com o desempenho do processo para validação do modelo em relação ao processo atual ou evidenciar áreas problemáticas e/ou com oportunidades de ajustes ou melhoria. A validação deve ser efetuada por pessoas que tenham a competência e autoridade apropriada (CBOK/BPM, 2013).

Através da utilização de medidas, métricas e indicadores de desempenho, o gerenciamento do desempenho gera informações sobre o comportamento dos processos, avaliando sua eficiência e eficácia, direcionando a tomada de decisões pelos gestores em relação à melhoria do processo (CORRÊA; CORRÊA, 2011; CBOK/BPM, 2013; BALDAM; VALLE; ROZENFELD; 2014).

22 Segundo Corrêa e Corrêa (2011), os indicadores de desempenho devem ser criados em conformidade com os objetivos organizacionais estabelecidos e, para serem considerados bons indicadores, devem observar os seguintes aspectos: a) Fácil compreensão e utilização; b) Proporcionar resposta rápida; c) Ser relevante; d) Ser definido previamente; e) Ser objetivo; f) Utilizar fórmulas e base de dados compreensíveis; g) Contextualizado; h) Indicar tendências do desempenho de processos.

As questões que embasam a elaboração dos indicadores de desempenho são: 1) O que medir; 2) o Porquê medir e 3) e qual o parâmetro para comparação (CORRÊA; CORRÊA, 2011; CBOK/BPM, 2013; BALDAM; VALLE; ROZENFELD; 2014). Para definição das medidas de desempenho, outros pontos devem ser abordados, conforme demonstra o Quadro 10:

Quadro 10 - Lista de verificação para criação de medidas de desempenho

Condições a serem definidas Descrição

O que medir? Definir qual tipo de prioridade competitiva do processo: tempo, custo, capacidade e qualidade.

Por quê? Definir qual o objetivo da medição em relação à estratégia organizacional.

Onde será medido? Definir qual local será medido: processo, subprocesso ou fluxo de trabalho.

Qual será o parâmetro de comparação?

Definir qual padrão será utilizado para comparação do desempenho e avaliar tendências.

Qual a fórmula? Definir a fórmula de cálculo para medição do desempenho. Como será medido? Definir o procedimento a ser adotado para a medição. Quem será o responsável pela

medição?

Definir qual pessoa ou equipe que deverá efetuar a medição com qualidade e precisão.

Qual a frequência? Definir qual a periodicidade que a medição de desempenho deve ser desenvolvida e relatada.

Qual fonte de dados será utilizada? Definir a fonte de onde se tiram os dados para a medição.

Fonte: Elaborada pela autora a partir de Corrêa; Corrêa, 2011; Baldam; CBOK/BPM, 2013; Valle; Rozenfeld, 2014;

Para o CBOK/BPM (2013, p. 199), medida representa um dado uma vez que “é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade) ”, enquanto a definição de métrica é tida como “uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos”, e por isso representa uma informação. Assim, o Quadro 11 traz alguns exemplos de métricas

23 Quadro 11 - Exemplos de métricas para medição de desempenho

Categoria Métricas

Custos  Custos de operação;

 Produtividade da mão de obra;  Equipamento ou total dos fatores;  Custos com mão de obra direta ou indireta;  Custos referentes a retrabalhos;

 Custos com materiais;  Custos administrativos.

Qualidade  Qualidade relativa percebida do produto;  Confiabilidade do produto;

 Durabilidade do produto;  Percentual de clientes satisfeitos;  Número de reclamações;  Taxa de retenção dos clientes;  Redução percentual de defeitos.

Flexibilidade  Tempo de desenvolvimento de novos produtos;

 Percentual de produtos customizados em relação aos convencionais;

 Lead time dos fornecedores;

 Variedade de produtos;

 Tempo médio de preparação do equipamento;

 Percentual possível de alteração da quantidade pedida sem alteração do lead time.

Velocidade  Tempos de ciclos de operação;  Tempo de processamento de pedidos;

 Tempo de resposta das solicitações de clientes;  Tempo de resposta a perguntas e dúvidas dos clientes;  Distância percorrida entre fluxos;

 Tempo de ciclos de decisões;

 Tempos perdidos em atividades que não agregam valor Confiabilidade  Confiabilidade percebida;

 Percentual de entregas no prazo;  Percentual de entregas totais no prazo;  Aderência às datas prometidas;

 Percentual de pedidos com quantidade incorreta;

 Percentagem de redução de lead times por linhas de produtos ou de compras

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Corrêa; Corrêa (2011, p.163-164).

O Quadro 12 refere-se ao modelo de formulário de indicador de desempenho, apresentado no Guia de Simplificação proposto pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para realizar a análise e melhoria dos processos organizacionais.

24 Quadro 12 - Exemplo de Formulário preenchido de indicador de desempenho

Cadastro de Indicadores Nome do Subprocesso Requisição Área Responsável Departamento de Compras Nome do Responsável Presidente da Comissão de Licitação Nome do Indicador

Índice de solicitações atendidas no prazo (ISA) Unidade de Medida Percentual Tipo Eficácia Versão (dd/mm/aaaa) 04/07/2006 Descrição do Indicador

Mede o índice de atendimento às solicitações no prazo

Fórmula de Cálculo

SAP= quantidade de solicitações atendidas no prazo TSP = total de solicitações pedidas

SAP x 100 TSP

Origem dos componentes da fórmula de cálculo

Livro registro de solicitações

Interpretações Possíveis

 Valores até 60% indicam que se está em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuras aquisições.

 O número de atendimento fora do prazo pode ser insuficiente para atender as rotinas da organização.

 Valores entre 60 e 80 % indicam que se está em uma faixa aceitável

 O número de atendimentos é suficiente para atender as rotinas da organização

 Valores acima de 80% indicam aumento de eficácia do processo.  1. Quanto maior o número, mais eficaz é o processo.

Faixa de Aceitação

Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a

80%.

Periodicidade de Aplicação

Após cada solicitação

Periodicidade de Avaliação

Trimestral. Fonte: Brasil (2006, p. 75)

A capacidade organização para medir seu desempenho está atrelada ao seu nível de maturidade uma vez que em cada nível demonstra o grau de preparação da organização para entender e suprir os processos. Um dos modelos de maturidade de processos é o Modelo Integrado de Maturidade de Capacidade (CMMI®) desenvolvido pelo CMMI Institute que classifica a maturidade das organizações em 5 níveis os quais demonstram a evolução da maturidade da organização de forma ascendente: 1) Inicial: a gestão de processos atua de forma pontual e sem indicadores de desempenho; 2) Gerenciado: as organizações começam a aprimorar seus processos e a selecionar os indicadores, métricas, medidas de desempenho relacionados às quatro dimensões fundamentais: custo, tempo, capacidade e qualidade; 3) Definido: processos estabelecidos e focados, com avaliação do seu desempenho ponta a ponta 4) Gerenciado quantitativamente: alinhamento do gerenciamento do desempenho com as metas organizacionais; e 5) Em otimização: estágio onde os processos de negócio estão integrados e a organização trabalha proativamente para minimizar riscos e falhas

25 (CARVALHO, RABECHINI, 2011; CBOK/BPM, 2013; LUFTMAN, 2014). A Figura 5 ilustra os níveis de maturidade.

Figura 5- Níveis de maturidade de acordo com o CMMI

Fonte: CBOK/BPM (2013, p. 218)