5 Um modelo de referência para o processo de formação da estratégia de manufatura
5.2 A descrição do modelo de referência
5.2.7 Etapa 7 Priorização de ações de melhoramento
(requisitos mais diretamente relacionados: 1R, 2R, 3R, 4R, 5R, 6R, 7R, 8R e 10)
O objetivo desta etapa é o de identificar e priorizar a necessidade de ações de melhoramento.
Este etapa considera que ser competitivo implica em superar os concorrentes naqueles fatores considerados importantes pelos clientes. Desta forma, é fundamental para o sucesso da empresa que se leve em consideração, no momento da tomada de decisões sobre os recursos e as políticas da manufatura, os clientes e os concorrentes
Uma ferramenta útil para priorização da alocação dos recursos de melhoramento, que considera conjuntamente os perfis de importância (definidos na Etapa 4) e os perfis de desempenho (definidos na Etapa 5), é a matriz importância x desempenho.
A matriz de importância X desempenho para análise de prioridades para melhoramento em manufatura, conforme mencionado no Capítulo 2, foi inicialmente proposta por Slack (1993) e é bastante difundida, pelo menos no meio acadêmico. Nesta etapa, no entanto preferimos utilizar uma complementação da matriz de Slack (op. cit.), conforme proposta em Corrêa e Corrêa (2006) e mostrada na Figura 18. Esta última tem, sobre a matriz de Slack (op. cit.), a vantagem de contemplar o tratamento das competências distintivas e das estratégias emergentes (atendendo respectivamente aos requisitos 6R e 9R para um modelo de referência, identificados na secção precedente)
A descrição da matriz de importância e desempenho que segue é baseada em Corrêa e Corrêa (op. cit.).
Figura 18: Matriz de Importância X Desempenho, conforme Corrêa e Corrêa (2006)
A idéia de se tentar analisar conjuntamente a importância dos critérios aos olhos do cliente e o desempenho comparado à concorrência é muito poderosa no sentido de se estabelecerem prioridades para alocar esforços e recursos de melhoria estratégica em operações, de forma alinhada aos objetivos estratégicos do negócio. Evidentemente, só é possível estabelecer uma matriz de importância e desempenho tendo em vista a análise de certo conjunto minimamente homogêneo de clientes (um segmento de mercado) comprando um conjunto minimamente homogêneo de produtos (uma família de produtos). O quadro no extremo superior direito da Figura 18 corresponde à matriz de FP x SM definida na Etapa 1. Os pares FP/SM priorizados definem unidades de análise que merecem, cada uma, uma matriz importância x desempenho. A matriz da Figura 18 refere-se, por exemplo, ao hipotético par FP2/SM1. No eixo horizontal da matriz encontram-se as várias modalidades possíveis de importância (ganhadores de pedidos, qualificadores, menos importantes e competências não exploradas) atribuídas pelo SM analisado, para os vários critérios competitivos, enquanto no eixo vertical encontram-se os desempenhos da manufatura, em relação aos vários critérios, comparativamente aos mais fortes concorrentes (melhor que, igual a e pior que).
FP1 FP2 FP3 Outros ... SM1 SM2 SM3 Outros M elh o r q u e Pio r q u e Ig u al a
Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos
C ompe tê ncia s não ex pl ora das Opo rtun id ad es atua is Opo rtun id ad es fu tura s Opo rtun id ad es nã o ex pl ora da s pe la con co rrê nci a Excesso
(urgente?) Excesso(útil?) Vantagemcompetitiva (manutenção)
Urgência
máxima Urgência Melhorar1
Adequado1 Adequado2 Melhorar2
Oportunidades em outros segmentos de mercado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A B C D E G F I J K L 10 UO M ... D es em penh o compa ra do á con corr ência Importância dada pelo cliente UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado
Critérios de desempenho N OPara a matriz importância x desempenho ilustrada, cada ponto representado por um pequeno círculo preto com um número dentro representa um critério da lista ajustada definida na Etapa 2. Os níveis de importância e desempenho que definem a posição dos critérios no plano da matriz correspondem respectivamente aos perfis de importância definidos na Etapa 4 e aos perfis de desempenho definidos na Etapa 5.
Conforme a posição ocupada pelo ponto representando um critério de desempenho, este critério merecerá certo nível de prioridade da manufatura. A seguir são analisadas as várias possibilidades ilustradas na Figura 18 e descritas as características das várias regiões da matriz.
Prioridades estratégicas da manufatura:
Região de Vantagem competitiva (manutenção): o critério é considerado ganhador de pedidos e o desempenho da manufatura analisada é considerado melhor que o melhor concorrente – Critérios de desempenho nesta região (por exemplo, o ponto ) significam as
fontes atuais de vantagem competitiva do negócio. São certamente parte da razão pela qual a o negócio tem conseguido colocar seus produtos. A preocupação aqui é com a manutenção desta posição, pois, se a concorrência é competente, certamente está trabalhando para melhorar seu desempenho relativo neste critério e, se obtiver sucesso, fará com que o ponto saia desta região, fazendo com que o negócio perca vantagem competitiva. Na matriz é impossível que dois concorrentes estejam na região de vantagem competitiva com relação a um determinado critério, já que as posições de desempenho são relativas, ou seja, são comparativas à concorrência.
Região de Urgência: o critério é considerado ganhador de pedidos e o desempenho é considerado pior que a concorrência – Nesta região (ponto , por exemplo) devem ser
colocados esforços com prioridade alta, pois se trata de critério que é considerado muito importante e, ao mesmo tempo, seu desempenho é considerado pior que o do melhor concorrente. A trajetória B seria recomendável.
Região de Urgência máxima: nesta região (ponto ), o critério é considerado pelo mercado
considerado pior, o que pode significar que o negócio não esteja sequer se qualificando para concorrer, em relação a este critério. Ou seja, deve ser dada prioridade máxima na alocação de recursos e de esforço gerencial para melhorar o desempenho da manufatura neste critério A Trajetória A é recomendada neste caso, com urgência máxima.
Região Excesso (urgente?): pontos nesta região (como, por exemplo, o ponto ) significam
que, neste critério, a manufatura apresenta um desempenho superior ao da concorrência em critérios considerados pelos mercados visados como menos importantes. Aqui cabem três possíveis cursos de ação:
a) Trajetória J: chega-se à conclusão que recursos em demasia estão sendo alocados para manter a operação numa posição de superioridade de desempenho em relação ao melhor concorrente e, caso seja possível realocar estes recursos, pode-se optar por reduzir deliberadamente o nível de desempenho neste critério para, com os recursos liberados, colaborar com investimentos nas melhorias representadas pelas trajetórias A e B, mais urgentes;
b) Trajetória M: trata-se de migração no sentido horizontal, ou seja, de ações que alterem o grau de importância atribuída pelos mercados pretendidos em relação ao critério em análise. Iniciativas de marketing, particularmente quanto à comunicação, podem fazer com que algo que o cliente não reconheça como importante hoje, passe a ser um qualificador, por exemplo, tirando clientes importantes da concorrência.
c) Trajetória K: trata-se de uma trajetória possível quando as outras duas não são consideradas adequadas: quando não se pode, por exemplo, alterar o grau de importância que o cliente atribui ao critério e, ao mesmo tempo, não se pode diminuir o nível de desempenho operacional no critério. Nesta situação ainda resta um caminho estratégico – olhar para alternativas na matriz FP x SM e buscar identificar outro segmento de mercado, hoje não explorado, que valorize como qualificador ou ganhador de pedidos, este critério de desempenho. Isso significa trilhar a trajetória N ou O para melhor conseguir capitalizar algo que a operação faça bem (aproveitamento de competências presentes – quesitos 6 R e 9R para o modelo de referência, identificados na secção precedente).
Região Excesso (útil?): como o ponto , por exemplo, simultaneamente o ponto representa
um critério de desempenho em que a operação supera folgadamente a melhor concorrência, e o cliente considera como qualificador. Neste caso, duas trajetórias alternativas são normalmente disponíveis: D ou L. D significa colocar esforços e recursos no sentido de, via comunicação e persuasão junto aos clientes, fazê-los passar a considerar o critério como ganhador de pedidos e, com isso, capitalizar melhor uma superioridade que a operação tenha em relação a este critério quando comparada à melhor concorrência. Outro possível curso de ação poderia ser reduzir o nível de desempenho operacional (caso isso seja adequado do ponto de vista do melhor uso de recursos) para uma região mais adequada. Cumpre analisar o nível de desempenho considerado qualificador e, em caso de este estar sendo demasiado superado pelo desempenho atual da operação, reduzir este nível de desempenho.
Regiões Melhorar 1 e Melhorar 2: quanto à região Melhorar 1, o cliente considera o critério
(por exemplo, ) como menos importante e, ao mesmo tempo, o desempenho da operação é pior que o da concorrência. Neste caso, ações de melhoria devem ser tomadas, entretanto a prioridade não é tão grande quanto as ações demandadas pelas regiões de urgência e também não é tão grande quanto aquela a ser dada a um critério na região Melhorar 2 (como o ponto
, por exemplo). O ponto significa que um critério considerado ganhador de pedidos tem
tido seu desempenho considerado como meramente igualando aquele da melhor concorrência. Em outras palavras, ambas as trajetórias, C e I são necessárias, mas, entre estas, a prioridade claramente deve ser dada para a trajetória C.
Regiões Adequado 1 e Adequado 2: posições referentes à importância dada pelos mercados
visados e em relação ao desempenho comparado à melhor concorrência são considerados adequados. Novamente alguma preocupação deve estar presente quanto à manutenção.
Região Oportunidades Atuais: neste caso (ponto por exemplo), uma característica de
desempenho identificada como resultado de uma competência importante da operação (e cujo desempenho supera já hoje aquele da concorrência) não está sendo sequer cogitada pelos mercados visados. Dois cursos possíveis de ação são:
a) Trajetória E – procurar, via sensibilização, comunicação e persuasão, convencer o mercado visado que aquela característica pode ser um qualificador e quem sabe, até um ganhador de pedidos.
b) Trajetória G – de novo, a exemplo do ponto , caso esta característica ligada a uma competência não esteja sendo hoje valorizada por este par produto – mercado, cumpre investigar se não há outro par (seja este novo par um dos atualmente servidos pela operação ou completamente não explorados até o momento) que possivelmente valorizaria mais esta característica de desempenho.
Região de Oportunidades Futuras: No caso, por exemplo, do ponto , trata-se de um
aspecto de desempenho que hoje não está sendo sequer cogitado pelos mercados visados e que ao mesmo tempo não tem um desempenho superior comparado à melhor concorrência. Um curso de ação possível seria, caso isso seja considerado uma característica com potencial de tornar-se importante no futuro, investir na melhoria do desempenho para que num futuro o desempenho pudesse ser como o do ponto e, então disparar os esforços característicos de pontos que se encontrem na região de Oportunidades atuais.
Da análise conjunta das posições e trajetórias, o gestor estratégico de manufatura terá uma noção mais clara de priorização, quanto à alocação de seus esforços e recursos escassos de melhoria operacional, sempre alinhada às intenções estratégicas da organização.
Outro aspecto a observar é que trade-offs podem ocorrer na matriz. Considere-se que se disparem esforços para melhorar o desempenho do critério . Considere-se, ainda, que ele represente um trade-off com o critério (que está na região Vantagem Competitiva). Elevar o desempenho de significa, então, reduzir o desempenho de – que também é um ganhador de pedidos. Esta é a situação típica para se buscar desenvolver competências que permitam à manufatura relaxar o trade-off, pois só assim seria possível melhorar o desempenho de sem prejudicar o desempenho de , ambos os critérios importantes para a competitividade.
A matriz importância x desempenho permite, portanto, priorizar o aprimoramento do desempenho dos critérios competitivos, em termos de curto, médio e longo prazo.
Uma matriz importância x desempenho deverá ser elaborada para cada par FP/SM priorizado na Etapa 2 e cada matriz deverá conter o posicionamento, em seu plano, conforme os perfis de importância e de desempenho definidos respectivamente nas Etapas 4 e 5. O objetivo de se
construir as matrizes de importância x desempenho é justamente o de identificar quais os critérios competitivos que devem ter seu desempenho melhorado.
O estabelecimento das prioridades de melhoria nos critérios competitivos é feito analisando as regiões das matrizes de importância x desempenho que cada critério ocupa. Assim, cada critério deverá ser priorizado, dentro da análise de um par FP/SM, de acordo com a região da matriz em que estiver localizado. Ainda, para cada par FP/SM as trajetórias pretendidas para cada critério deverão ser definidas e identificadas por setas no plano da matriz, de forma semelhante às utilizadas na Figura 18.
Deve ser ressaltado, no entanto, que uma trajetória de melhoramento de um determinado critério pode impactar outro critério, tanto positiva quanto negativamente. O impacto positivo é saudável e poderá contribuir com a vantagem competitiva na forma de estratégia emergente. Entretanto, o impacto negativo é conseqüência de trade-offs. Nos trade-offs, as decisões da gestão poderão ser pela separação das políticas ou recursos que impõem a restrição, pela adoção de práticas e/ou recursos diferentes e que resultem no relaxamento ou pela administração do trade-off, aceitando conscientemente o impacto negativo. O importante é que as decisões sejam explicitamente tomadas nesta fase. Como os trade-offs existem, é melhor que as decisões sobre eles sejam tomadas conscientemente, com antecedência e de forma alinhada ao perfil de importâncias do que sejam tomadas posteriormente, em situações onde os elementos para uma análise conveniente não estejam presentes. Os impactos descritos poderão ainda ocorrer entre critérios de pares FP/SM diferentes e as alternativas de decisão, na ocorrência, são análogas às descritas para os impactos entre critérios dentro do mesmo par. As matrizes de importância x desempenho dos vários pares FP/SM permitem e facilitam tanto a análise quanto o planejamento estratégico da manufatura (requisitos 1R para o modelo de referência).
Deve-se ainda considerar que, se uma grande quantidade de pares necessitarem muitas trajetórias de melhoramento, a unidade operativa poderá não ter os recursos para que todas as ações sejam tomadas simultaneamente. Nestes casos, talvez seja necessária uma revisão na quantidade de pares FP/SM a serem melhorados, priorizando aqueles mais críticos e postergando o melhoramento de outros menos críticos. Eventualmente, também se pode optar pelo melhoramento dos critérios mais críticos de vários pares, postergando as ações sobre os critérios menos críticos. Ainda, determinados pares poderão ser, durante essa análise, considerados não convenientes ao negócio e serem eliminados.
Todas as análise e decisões desta fase, como as das anteriores, deverão ser feitas conjuntamente, pelo menos por marketing e manufatura.
O registro desta Etapa 7 deve, no mínimo, conter:
Uma matriz de importância x desempenho para cada par FP/SM priorizado na Etapa 1. Os critérios da lista ajustada definida na Etapa 2 localizados nos planos das matrizes,
conforme os perfis de importância e de desempenho definidos respectivamente nas Etapas 4 e 5.
As prioridades de melhoramento definidas e os motivos que levaram a essa definição. As trajetórias definidas para os critérios.
Os impactos identificados entre as trajetórias analisadas. As decisões tomadas quanto aos impactos identificados.
5.2.8 Etapa 8 – Análise das trajetórias para os critérios de desempenho