Questão 4

De acordo com Johnson e Kaplan (1987), relatórios contábeis com o objetivo de medir o desempenho dos empreendimentos comerciais são tão antigos quanto o próprio comércio. No entanto, a demanda por informações sobre as transações ocorridas dentro das organizações é um fenômeno mais recente. Antes do século XIX virtualmente todas as transações de troca ocorriam entre o empreendedor/proprietário e indivíduos que não faziam parte da organização. As informações sobre o desempenho eram facilmente obtidas – o empreendedor precisava obter mais dinheiro com a venda aos clientes do que gastava com o pagamento de seus fornecedores de fatores de produção, principalmente matéria prima e mão-de-obra. Com o advento da Revolução Industrial e com a conseqüente oportunidade de obtenção de economias de escala, tornou-se mais eficiente para os empreendedores comprometer grandes somas de capital com os processos de produção e a contratação da mão-de-obra por longos períodos de tempo. A viabilidade dessas organizações hierárquicas colocou novas demandas sobre os sistemas de avaliação do desempenho. Os processos de conversão que antes eram realizados através de transações de mercado, com um preço definido, agora eram realizados internamente às organizações. Medidas de desempenho agora eram necessárias para definir a eficiência dos processos internos e as inicialmente desenvolvidas focavam-se nos custos de conversão e se constituíam em agregações financeiras como custo por hora ou custo por peso produzido por trabalhador ou por processo. Essas medidas incluíam os custos de matéria prima e mão-de-obra diretamente envolvidos nos produtos e alguma forma de rateio dos custos indiretos, de forma que os custos totais podiam ser diretamente atribuídos aos produtos fabricados.

Esse sistema de medidas de desempenho adequava-se bem ao movimento da administração científica na medida em que ambos tinham objetivos comuns de aumento da eficiência e que os padrões físicos desenvolvidos pela administração científica (como quantidade de material ou quantidade de trabalho por unidade produzida) eram facilmente convertidos em custos de material e custos de mão-de-obra por unidade produzida.

O advento das empresas integradas verticalmente e a crescente separação entre a propriedade e o gerenciamento das empresas impôs demandas adicionais sobre os sistemas de medição do desempenho: a necessidade de coordenação das diversas atividades advindas da verticalização e a necessidade de apoio às decisões sobre a alocação de capital mais lucrativa entre essas diversas atividades. A inovação mais importante nesse sentido, segundo Johnson e Kaplan (op. cit.) foi a medida do ROI (return on investment – retorno sobre o investimento). O ROI fornecia uma medida geral do sucesso comercial de cada uma das unidades operativas e da empresa como um todo. A alta gestão passou a utilizar esse indicador tanto como apoio às decisões de alocação do capital como para a avaliação do desempenho das várias operações. Virtualmente todas as práticas contábeis utilizadas até a década de 1980 já estavam desenvolvidas em 1925 (Johnson e Kaplan, op. cit.), sendo que a vasta maioria das medidas de desempenho se constituía de medidas financeiras (Neely et al., 2002).

Ghalayini et al. (1996) consideram que a literatura sobre medidas de desempenho teve duas fases principais. A primeira teve início nos anos 1880, chagando até os anos 1980. Na primeira fase a ênfase era sobre as medidas financeiras como lucro, retorno sobre o investimento e produtividade. A segunda fase começou no final dos anos 1980 como resultado das mudanças no mercado mundial. Empresas começaram a perder participação no mercado para competidores que se mostravam capazes de fornecer produtos com alta qualidade, baixos custos e maior variedade. Para readquirir a competitividade, as empresas não só alteraram suas prioridades competitivas de custo de produção baixo para qualidade, flexibilidade, menores lead-times e maior confiabilidade nas entregas, como também passaram a implementar novas tecnologias e filosofias, como por exemplo, CIM (computed

integrated manufacturing – manufatura integrada por computador), FMS (flexible manufacturing systems – sistemas flexíveis de manufatura), JIT (just-in-time – produção ou

aquisição somente do que for necessário e quando for necessário), TQM (total quality

Essas mudanças, de acordo com o autor, revelaram que as medidas de desempenho tradicionais tinham muitas limitações e que, portanto, o desenvolvimento de novos sistemas de medidas era necessário para o sucesso.

Segundo Neely (1999), antes que uma organização possa determinar o que é necessário melhorar, ela tem que estabelecer onde e porque o seu desempenho atual não é satisfatório. Segundo ele, as medidas puramente financeiras devem ser criticadas por:

 Encorajar decisões de curto prazo

 Perder o foco estratégico e falhar em prover dados sobre qualidade,

responsividade e flexibilidade

 Encorajar otimizações locais

 Encorajar os gestores a minimizar as variações relativas aos padrões ao invés

de buscar o melhoramento contínuo

 Falhar em prover informações sobre o que os clientes desejam e o que os

concorrentes estão fazendo.

Essas críticas desencadearam, segundo Neely (op. cit.), uma revolução nas medidas de desempenho, corroborando sua afirmação com dados impressionantes: entre 1994 e 1996, três mil, seiscentos e quinze artigos sobre medidas de desempenho foram publicados – isso corresponde a um novo artigo sendo publicado a cada 5 horas; em 1996, novos livros sobre o assunto apareceram numa taxa de um a cada duas semanas nos EUA. Surgiram, com isso, formas mais equilibradas de avaliação do desempenho de programas, como o Balanced Score Card (Kaplan e Norton, 1992) e uma série grande de outros (como aqueles associados ao movimento dos “Seis Sigma”).

Só esses argumentos já justificariam uma quarta questão de pesquisa sobre as medidas de desempenho utilizadas nas empresas brasileiras de pequeno e médio porte, mas acrescentaremos aqui dois argumentos adicionais:

O primeiro se fundamenta na teoria de sistemas de controle em loop fechado, onde o controle da variável de saída é feito, por correções na variável de entrada, proporcionalmente ao erro entre o valor medido da variável de saída e um valor padrão estabelecido. O mesmo conceito

adota Juran (1999) na sua trilogia da qualidade ao definir o controle da qualidade como o processo contínuo usado pelo pessoal operacional como meio de atingir os objetivos planejados, consistindo de três passos: (1) avaliar (medir) o desempenho operacional, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenças. De forma análoga, programas de melhoramentos introduzidos nas últimas décadas, como o ciclo PDCA (plan, do, check, act – planeje, faça, verifique, implemente), o TQC (total quality control – controle total da qualidade), o seis sigma, os benchmarkings e tantos outros têm como princípio fundamental a medição da variável que se pretende seja melhorada - as medidas integram os ciclos de melhoramento. Esse princípio, com muita freqüência é expresso, tanto por práticos como por acadêmicos, através de frases cujo cunho é, aproximadamente, não se melhora o que não se

mede.

O segundo argumento refere-se ao potencial que as medidas de desempenho têm em influenciar o comportamento das pessoas nas organizações. Christensen (2003), por exemplo, alerta para o fato de que os valores das empresas são as normas com base nas quais os empregados tomam decisões e esses valores, com o tempo, evoluem para se conformarem com a estrutura de custos e com a demonstração de resultados das empresas. Assim, as estruturas de custos e as demonstrações de resultados acabam por nortear as decisões. De forma semelhante, Goldratt e Cox (2003) preocupam-se com o fato de as tradicionais medidas de eficiência acabarem por induzir visões míopes por parte dos gestores da manufatura, levando a atitudes, comportamentos e ações que em nada contribuem para a meta das organizações. Propõem então que as métricas deveriam ser sempre focadas no real objetivo da empresa – ganhar dinheiro - e que o desempenho da manufatura devesse ser medido em termos de fluxo, inventário e despesas operacionais. Estas medidas, segundo os autores, por serem mais diretamente ligadas à meta da organização, induziriam comportamentos mais apropriados à sua consecução. O importante aqui é que, independentemente dos objetivos aos quais as métricas se refiram, elas induzem comportamentos. Um sistema de métricas deveria, portanto, levar isso em consideração. É também bem conhecido e difundido no meio empresarial o jargão que expressa essa preocupação: diga-me como serei avaliado e eu te

digo como vou me comportar.

Questão 4: Como empresas brasileiras de médio e pequeno porte definem os indicadores de eficácia de seus programas de melhoramento?