Exploração da vertente estratégica; estudo sistémico C-R-P

5.2.2.1. Fatores Contingentes (C)

A caracterização da dinâmica da envolvente competitiva (I) do setor – fator contingente externo – é feita com recurso ao modelo estrutural das cinco forças competitivas de Porter (envolvente transacional) e à análise PEST27 (envolvente contextual).

A GIRE original, de António Sousa (2000), identifica ainda mais quatro fatores contingentes, estes de natureza interna, a partir da revisão de vários estudos de autores de referência no domínio da gestão estratégica: a lógica do empresário (II)28, características da atividade (III)29,

extensão da empresa e qualidade (IV)30 e características dos SI/TI (V)31.

A GIRE(i), inclui, com base também nas perspetivas de diversos autores (Czinkota et al, 2009;

Johanson & Mattsson, 1988; Johanson & Vahlne; 1977; Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975; Root, 1994 e Sharma & Erramilli, 2004), um fator contingente interno adicional: o «perfil de internacionalização», que engloba a caracterização da forma de entrada e a evolução da atuação da empresa no mercado internacional. De referir que, neste trabalho, adequaram-se32 os fatores

lógica do empresário (para identificar a sua postura face ao mercado internacional) e extensão da empresa e qualidade (com o objetivo de caracterizar os produtos exportados).

27 _{Análise das dimensões Política, Económica, Social e Tecnológica.} 28 _{Cf. Marchesnay (1993).}

29 _{Cf. Mintzberg (1994) e Al-Bazzaz e Griyer (1983).} 30 _{Cf. Mintzberg (1994) e Stanworth e Curran (1976).}

Cada um dos fatores tem subjacentes diversas variáveis, sendo cada uma delas aferida através de indicadores, com cada um deles a ser identificado com uma questão específica do questionário – ver Figura 5.4.

5.2.2.2. Estilo de Reflexão Estratégica (R)

No que respeita aos estilos de reflexão estratégica33, identificaram-se duas dimensões, inspiradas na literatura da especialidade (Porter, 1986 e Oviatt & McDougall, 1994), nomeadamente da internacionalização: o «Crescimento da internacionalização - Ci» e o «grau

de internacionalização - Gi», resultando daí quatro tipos de reflexão típicos34: «exportador

ativo» (Ci elevado/Gi baixo), «exportador passivo» (Ci baixo/Gi baixo), «presença global» (Ci

elevado/Gi elevado) e «investidor focalizado» (Ci baixo/Gi elevado) – ver figura seguinte.

Figura 5.3 – Estilos de reflexão estratégica em contexto de internacionalização

Crescimentoda Internacionalização Forte Exportador Ativo Presença Global Fraco Exportador Passivo Investidor Focalizado Fraco Forte Graude Internacionalização Fonte: Elaboração própria, baseada em Porter (1986) e Oviatt & McDougall (1994)

A independência teórica destas duas dimensões e a sua consistência, são testadas na prática, através de uma Análise Fatorial de Componentes Principais (AFCP) e do cálculo do Alpha de

Chronbach, depois de previamente terem sido submetidas a análises estatísticas exploratórias

para verificar a existência de outliers, enviesamento e número de não respostas.

As quatro dimensões identificadas são aferidas recorrendo a uma escala bipolar com base na questão 8 do questionário:

33 _{Importa referir que o termo “reflexão” é suficientemente genérico, para representar aqui a diversidade de processos de abordagem, mais ou}

menos estruturados, para a internacionalização.

II. PROCESSO ESTRATÉGICO E INTERNACIONALIZAÇÃO

8. As frases seguintes relacionam-se com o processo estratégico da empresa. Em cada uma das frases indique, por favor, a opção mais

adequada à sua opinião.

A1 Totalmente de acordo com A1 Mais de acordo com A1 Igualmente de acordo com A1 e A2 Mais de acordo com A2 Totalmente de acordo com A2 A2 1 2 3 4 5

A estratégia da empresa assenta essencialmente na internacionalização, focalizando-se no mercado externo. A empresa focaliza-se essencialmente no mercado interno. A internacionalização da empresa

passa pela expansão a países mais distantes (cultural ou

geograficamente).

A internacionalização passa pela expansão apenas a mercados

próximos (cultural ou geograficamente). As operações em mercados

externos implicam a definição de metas/objetivos distintos das que são definidas para o mercado

nacional.

A empresa define a sua estratégia independentemente do

destino dos seus produtos (mercado nacional/internacional). A estratégia de internacionalização

passa pela presença de produção no exterior.

A estratégia de internacionalização não passa pela presença de produção no

exterior.

Portanto, num extremo está a presença global, com Crescimento i e Grau i elevados (respostas próximas de A1). Num outro extremo o exportador passivo, com Crescimento i e Grau i baixos (respostas próximas de A2).

O tipo exportador ativo (Crescimento i elevado e Grau i baixo) – consubstancia respostas próximas de A1 em 8.1 e 8.2 e próximas de A2 em 8.3 e 8.4. O tipo investidor focalizado (Crescimento i baixo e Grau i elevado) – tem subjacente respostas próximas de A2 em 8.1 e 8.2 e próximas de A1 em 8.3 e 8.4.

A contribuição dos 4 grupos de empresas, segundo o estilo de reflexão estratégica, é feita com base numa análise de clusters e numa análise discriminante, utilizando as dimensões “crescimento da internacionalização” e “grau de internacionalização” como variáveis ativas.

5.2.2.3.Performance (P)

No que concerne à Performance, foram identificadas como variáveis de medição a rendibilidade económica (ou return of investment – ROI), traduzida no indicador “resultado

líquido / imobilizado líquido” e ainda as vendas, medidas através de uma taxa de variação média – ver Figura 5.4.

Figura 5.4 – Articulação sistémica C-R-P

Fonte: Elaboração própria, a partir de Sousa (2000)

As relações entre variáveis contingentes (C), estilo de reflexão estratégica (R) e performance (P) são testadas da seguinte forma:

Em primeiro lugar, é testada a hipótese operativa 1 (HO1), sobre a complexidade da internacionalização, aplicando-se técnicas qualitativas de análise, nomeadamente, a análise

EXTERNOS

Envolvente Contextual Envolvente Transaccional

INTERNOS a) Lógica do Empresário

Ambição estratégica Objectivos de crescimento Inovação Dinâmica - N.º produtos novos (3 anos) _{Natureza produtiva/comercial} Postura técnico-produtiva

e comercial % Tempo de trabalho nos últimos 3 anos Postura internacional Idiomas

Experiência Antiguidade no cargo (anos)

b) Características da Actividade

Intensidade de capital Imobilizado / Vendas Estrutura organizacional Autoridade e Responsabilidade

c) Extensão/Qualidade

Qualidade Produção de DOC/IPR (em hl, em 2009) Dimensão N.º de empregados permanentes (2009) Internacionalização % Vendas no mercado externo (2009) % Vendas DOC/IPR no mercado externo (2009)

N.º de países em que a empresa actua

d) SI/TI

Âmbito e investimento Âmbito (N.º sectores informatizados) _{Investimento (em €, 2000-2009)} Integração Grau de sofisticação

e) Perfil de Internacionalização

Entrada

Tempo de actuação no exterior (principal mercado) Forma de actuação

Proximidade face aos principais mercados % Gastos em publicidade destinados ao exterior

Evolução Próximos passos

Performance

ROI Resultado Líquido / Imobilizado Líquido

Vendas Taxa de Variação Média

HO3

Em função:

Crescimento i (+/-) Grau i (+/-)

Exportador ativo (EA) Exportador passivo (EP) Presença global (PG) Investidor focalizado (IF)

ESTILOS DE REFLEXÃO ESTRATÉGICA (R) PERFORMANCE (P) FATORES CONTEXTUAIS (C) HO1 HO2

PEST para a envolvente contextual e a análise estrutural de Porter para a envolvente transacional.

Depois, é testada a hipótese operativa 2 (HO2), sobre a relação entre variáveis contingentes internas e estilos de reflexão. Os testes são feitos através de técnicas quantitativas de análise, nomeadamente, análise de variância (ANOVA) de cada variável contingente com cada um dos quatro grupos de empresas definidos, comparados dois a dois (em função das médias estatísticas).

Estas análises permitem uma “leitura horizontal”, ou seja, permitem identificar para cada variável contingente as diferenças significativas entre grupos de empresas e uma “leitura vertical” que nos permite traçar o perfil de cada grupo de empresas (estilo de reflexão estratégica) associado às variáveis contingentes.

Por fim, testa-se a hipótese operativa 3 (HO3), sobre a relação entre os estilos de reflexão estratégica e performance. Enquanto a fase anterior permite identificar as práticas empresariais em função das características do contexto, esta última procura identificar se essas práticas têm boas performances.